11人力资源师二级总复习资料文档格式.docx
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②设立一些必要的委员会及会议来实现协调。
③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
（3）有效管理幅度原则
由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
有效管理幅度不是一个固定值。
这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理浮动应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。
管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系。
（4）集权与分权相结合的原则
集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。
而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大分离。
企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：
①企业规模的大小；
②企业生产技术特点；
③各项专业工作的性质；
④各单位的管理水平；
⑤人员素质的要求等。
（5）稳定性和适应性相结合的原则
集权是大生产的客观要求，它有利于：
①保证企业的统一领导和指挥，②有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；
而分权是调动下级（积极性）、（主动性）的必要组织条件。
4、新型组织结构模型【单选、多选、简答、案例分析、区分各模式优缺点】
（1）超事业部制（又称执行部制）
在20世纪70年代中期美国和日本出现。
含义：
首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品（服务）的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部制，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。
各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门；
各事业部负责管理和协调下属各个事业部的活动；
总公司主要负责研究和制定重大方针、政策。
掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。
优点：
①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；
②超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；
③同时能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；
④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
缺点：
由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率，另一方面也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
适用范围：
主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
（2）矩阵制（亦称规划-目标结构、非长期固定性或项目型组织结构）
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。
这是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。
矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部分之间的沟通、协作和配合，及时解决问题可；
②提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；
③将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；
④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性、跨部门工作的执行变得不再困难；
⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一中心组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制结构是一种有效的分权工具；
⑥由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
①组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；
②由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因为容易产生临时观念，导致责任心不强；
③项目小组负责人的责任大于权力，既可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
（3）多维立体组织（又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制等）
多维立体组织把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。
综合考虑了产品、地区、职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；
二是按职能（如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心；
三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。
这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。
①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；
②能够最大限度满足客户的要求；
③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；
④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；
⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；
①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；
②员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；
③部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；
④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
适用范围：
主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（4）模拟分权组织（亦称模拟分权制或模拟分散管理组织）
这类企业由于生产过程具有高度的连续性，整个企业生产经营活动的整体性很强，因此，不可能把企业的各个组成部分划分为若干个完全独立的自治单位，既不宜采用高度分权的事业部制。
“模拟分权管理”组织形式，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动起生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织机构。
①实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围；
②有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；
③有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；
④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。
①内部的价格体系不容易完全理顺；
②各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；
③对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；
④组织内横向协调的难度大。
不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业。
（5）流程型组织
流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计的一种组织结构模式。
佩帕德和罗兰认为，基于流程的组织结构必须具备的内容：
①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；
②涉及必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；
③团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。
特点：
①以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；
②管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理，这个部门有一个通常的“流程负责人”来管理；
③纵向管理链较短，而横向管理链较长；
①以顾客或市场为导向；
②业务流程是产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；
③组织结构的扁平化；
④流程团队是流程型组织的基本构成单位。
⑤为了适用不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断加强。
①确定核心流程较为困难；
②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；
③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。
（6）网络型组织（亦称虚拟组织）
以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
基本类型：
①内部网络；
内部网络是在组织内部通过减少管理层级，打破部门间的界限，使企业成为一个扁平的、有多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
②垂直网络；
垂直网络是在特定行业中由处于价值链不同含义的企业共同组成的企业之间的网络型组织。
③市场网络；
市场网络是指代表不同市场的企业之间的联系，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。
④机会网络；
机会网络是现代网络型组织中最先进的一种。
它是由不同的组织为了实现一个共同目标暂时组成一个联合体，一旦目标实现，这种网络结构也就随之解体。
网络型组织与一般流程型组织相比，具有的特点：
①具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；
②组织结构的扁平化；
③流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；
④具有突出企业自身的核心能力；
⑤工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；
⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；
各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；
企业规模小型化趋势更为明显；
要求有更为完善的网络技术。
①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；
②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；
③促进组织成员伙伴关系的建立，是企业将资源转向顾客和市场需求；
④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；
⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；
⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。
①由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；
②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；
③容易使企业潜在对手急速增加；
④容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；
⑤企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。
5、企业组织结构设计的内容和概念【单选、多选】
（1）管理层次：
职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级。
一般来说，企业组织中管理层级的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。
企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。
管理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题。
（2）管理幅度：
又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。
管理幅度既同人的状况有关，也同业务活动的特点有关。
6、组织职能设计步骤【单选、多选、排序】
（1）职能分析（核心内容）
目的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键只能和基本职能。
职能分析是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计；
在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。
（2）职能调整
对一般企业而言，组织职能的调整是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整。
调整的方法包括充实已有职能、增加新的职能、转移胡哦重新确定职能的重心。
（3）职能分解
组织职能的分解是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细化，将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动。
职能分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位涉及和职权设计提供有效的前提条件。
7、组织的部门设计【单选、多选、简答，结合点6案例分析】
（1）部门纵向结构设计
①管理幅度的设计方法
A经验统计法；
一种简单而易于操作的设计方法
B变量测评法；
确定出影响管理幅度的6项主要变量：
a职能的相似性；
b地区的临近性；
c职能的复杂性；
d指导与控制的工作量；
e协调的工作量；
f计划的工作量。
以上两种调查方法各具特色，一个简单而易于操作，另一个则体现为复杂而难以分析计算的特点。
但两种方法都需要耗费较多人力和物力，因此他们仅适用于中高层管理幅度的设计
管理幅度是影响组织层次的重要因素，包括：
a工作的性质；
b人员素质状况；
c管理业务标准化程度；
d授权的程度；
e管理信息系统的先进程度
②管理层次的设计方法
减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代企业组织结构设计的基本要求。
步骤：
A按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；
B有效管理幅度与管理层次成反比；
C选择具体的管理层次；
D对个别管理层次作出调整。
（2）部门横向结构设计
①从企业总体结构来看，部门结构和横向设计方法可以分为：
A自上而下法；
B自下而上法；
C业务流程法
根据流程来设计部门也是部门设计的主要方法
②按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以上方法外，还包括：
A按人数划分法；
B按时序划分法；
C按产品划分法；
D按地区划分法；
E按职能划分法；
F按顾客划分法；
（3企业各个管理和业务部门的组合方式
企业组织结构模式不但有传统的直线制、职能制、直线职能制、事业部制等多种模式，还包括新型的超事业部制、矩阵制、立体多维组织、流程型和网络型等组织结构模型。
①以工作和任务为中心的部门组合方式；
包括：
直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
②以成果为中心的部门组合方式；
包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
③以关系为中心的部门组合方式；
通常包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。
8、进行具体的职能或业务部门设计时应解决好的问题【多选、案例分析】
（1）企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
在机构设置上要实行：
①首脑负责制；
②正职领导副职，正副职之间是上下级的关系；
③一级管一级，即确立“指挥链”；
斯实行直线—参谋制。
（2）部门的责权利必须对应一致。
即应当：
①建立岗位责任制，明确规定每一管理层次、部门、岗位的责任和权力，以利于建立和健全正常的管理秩序。
②赋予管理人员的责任和权力要相对应，即有多大的责任，就要有响应大的权力。
③责任制度的贯彻落实，还必须同相应的经济利益挂起钩来，使管理人员尽责用权具有必要的动力机制。
（3）执行和监督机构应当分设。
（4）机构和人员应当精简。
9、企业战略【单选、多选】
（1）增大数量战略：
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式；
（2）扩大地区战略：
随着行业进一步发展，要求建立职能部门结构；
（3）纵向整合战略：
在行业增长阶段后期，应选择事业部制结构；
（4）多种经营战略。
在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
10、组织变革基本原则【单选、多选】
一般来说，在进行组织变革时，应注意充分发挥企业内部三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好四个层面，即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系，并遵循以下三项基本原则：
（1）以系统为主，以功能为辅的原则；
（2）以效率为主，以结构为辅的原则；
（3）以工作为主，层次为辅的原则。
11、企业组织结构变革的程序【本章重点】【单选、多选、简答、案例分析】
（一）组织结构诊断
（1）组织结构调查：
系统地反映组织结构的主要资料有：
①工作岗位说明书；
包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。
②组织体系图；
即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。
③管理业务流程图；
即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程。
（2）组织结构分析：
主要有三方面：
①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：
需要增加哪些新的职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并？
②哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位。
③分析各种职能的性质和类别:
A.产生成果的职能、B.支援性职能、C.附属性业务、D.高层领导工作。
（3）组织决策分析：
考虑因素：
①决策影响的时间；
某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层或某个具体部门。
②决策对各职能的影响面；
如仅涉及某一职能，由最低层次决策；
如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。
③决策者所需具备能力；
作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。
复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。
④决策的性质；
常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定；
“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。
（4）组织关系分析：
①分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？
②要求别人给予何种配合和服务？
③它应对别的单位提供什么协作和服务？
（二）实施结构变革
（1）企业组织结构变革的征兆
①企业经营业绩下降；
如：
A市场占有率缩小；
B产品质量下降；
C成本增加；
D顾客意见增多；
E缺少新产品、新战略等。
②）组织结构本身病症的显露；
A.决策迟缓；
B指挥不灵；
C信息不畅；
D机构臃肿；
E管理跨度过大；
F扯皮增多；
G人事纠纷增加等。
③其他征兆：
A员工士气低落不满情绪增加；
B合理化建议减少；
C员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
（2）企业组织结构变革的方式
①改良式变革；
即日常的小改小革，修修补补。
如局部改变某个科室的职能，新设一个职位等。
这是企业中常用的方式。
这种方式符合企业实际需要，局部变革，阻力较小。
②爆破式变革；
短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
如两家企业合并，从职能制结构改为事业部制结构等，这种房市场因考虑不周，造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，必须十分谨慎地使用。
③计划式变革；
对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段地实施，如企业组织结构的整合。
这种方式比较力量，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式。
（3）排除组织结构变革的阻力
①人们反对变革的根本原因：
A改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能；
B使他们失去工作安全感；
C一部分领导和员工有因循守旧思想；
D不了解组织变革是企业发展的必然趋势；
②为保证变革的顺利进行，应采取的应对措施有：
A让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；
B大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；
C大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方向减少变革的阻力。
（三）企业组织结构评价
对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
12、现有企业的结构整合【案例分析】
企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：
（1）各部门间经常出现冲突；
（2）存在过多的委员会，建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责；
（3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者；
（4）组织结构本身是去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
13、企业结构整合的过程【多选、排单】
（1）拟订目标阶段；
组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。
（2）规划阶段；
组织规划主要是通过各种程序重新建立目标，或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标。
（3）互动阶段；
这是执行规划的阶段。
（4）控制阶段；
即当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效的控制，以保证目标和规划的最终实现。
14、对组织结构变革的注意事项【多选、案例分析】
（1）组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；
（2）尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
（3）为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
15、工作岗位设计的基本原则【单选、多选】
（1）明确任务目标的原则；
岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。
（2）合理分工协作的原则；
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多员工从事不同的，但又相互联系的工作。
而劳动协作就是采用适当的形式，将从事各种局部协作的劳动联系在一起，共同完成某种整体性的工作。
（3）责权利相对应的原则；
在进行工作岗位设计时，必须首先要明确每一岗位的责任、权限和利益，岗位责任是任职者应尽的义务，而与之对应的岗位权限是赋予岗位员工应有的对人、财、物的各种支配、使用、调动权，权力是保证岗位运行顺畅的工具，利益是驱使岗位员工更好完成任务的动力。
16、改进岗位设计的基本内容【单选、多选、简答】
（1）岗位工作扩大化与丰富化
①工作扩大化；
A、横向扩大工作；
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；
在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅
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