企业战略管理Word文件下载.docx
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运行协同作用：
在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。
管理协同作用：
在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等
四.企业战略的层次
第一：
公司战略（corporatestrategy）：
是企业的总体战略，它从总体上设定了企业的发展目标、实现目标的基本途径，它侧重于两个方面的问题：
一是选择企业所从事的经营范围和领域；
二是在各事业部之间进行资源配置。
一般企业的总体战略有三种类型：
增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略
第二：
业务（事业部）战略（businessstrategy）
业务战略即企业的竞争战略，它是企业的各个业务单位如何在公司战略的指导下，通过自身所制定的业务战略，取得超过竞争对手的的竞争优势
第三：
职能战略（functionalstrategy）
它是主要职能部门以业务战略为指导，分别制定的本部门的发展目标和总体规划，其目的是公司战略和竞争战略的实现。
职能战略主要包括：
生产运作战略、市场战略、财务战略和人力资源战略等
五.企业战略管理的内涵及意义
企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程
意义：
1明确组织的发展方向2对外部的机会、威胁和内部的优势、劣势有全面的认识并作出充分准备3着眼于长期发展和利益而非短期利益4凝聚各方力量，更好地发挥沟通、协调和激励的作用5CEO的主要职责
六.企业战略管理理论的主要流派
（1）设计学派DesignSchool：
战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。
（2）计划学派PlanningSchool：
战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤。
（3）定位学派PositioningSchool：
战略寻求与竞争优势相匹配的市场定位
（4）企业家学派EnterpriserSchool:
战略是产生于领导者头脑中的远见和灵感,企业家在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上随机应变。
（5）认识学派CognitiveSchool：
战略是迷路时的地图,是心理过程,错误的心理反应比根本没有反应好很多。
（6）学习学派LearningSchool：
战略是从长期的经验教训中学习的结果
（7）权力学派PowerSchool：
战略是施展计谋,是一种博弈过程。
（8）文化学派CultureSchool：
战略是组织文化与集体认识（集体思维）的结果,惯例/传统起重要作用
（9）环境学派EnvironmentalSchool：
战略是使组织与环境变化的相适应
（10）结构学派ConfigurationSchool：
战略是大象的整体而不是大象的某一部分,战略是上述各个学派观点的综合,整体不是局部的简单叠加
七.企业战略理论演述的基本规律
1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型
2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络
3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求。
八.企业战略管理的过程
（1）战略分析
环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响；
组织的地位、资源及战略能力；
与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约。
（2）战略选择
是一个复杂的决策过程，涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。
是内部开发还是外部收购。
形成多种战略，根据一定标准进行评估（适用性、可行性、可接受性），从中选一种或几种，排出优先级。
它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为
（3）战略实施
是将战略转化为行动。
主要涉及：
如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；
如何使用外部资源；
调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。
九.外部环境分析的内容（PEST分析）
PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析（宏观环境又称一般环境），是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法
1.政治法律环境泛指一个国家的社会制度，政府的方针、路线、纲领和政策，以及国家制订的法律、法规等。
不同国家的历史传统不同，社会制度不同，因此对企业活动也有着不同的限制和要求。
管理者必需明确企业的活动范围，了解环境变化可能给组织带来的机会和威胁，以便使企业活动符合社会利益，并受到保护和支持。
2.经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
经济周期GDP、GNP的变化、增长速度固定资产投资、货币供给利率、汇率、通货膨胀率工资水平、就业率、对外贸易可支配收入、人民生活水平等
3.技术环境是指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
技术环境因素分析的内容：
政府在科研方面的投入新发明的情况
技术转移的速度
4.社会文化环境
人口增长、人口规模人口分布、人口迁移
人口质量、受教育程度、劳动力资源人口结构（家庭、年龄、性别、产业）
生活方式、价值观念风俗习惯、宗教信仰
文化及亚文化
.
十.行业环境分析的内容（波特五要素分析的内容）
（1）新进入者威胁
它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。
进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。
（2）供应方议价能力
供应商通过提高价格，降低出售产品和服务的质量来影响产业。
其讨价压力来自下列因素：
供应者比购买者更为集中供应商的产品缺乏替代品
企业不是供应商的重要客户供应商的产品对买方非常关键
供应品给企业带来高转移成本供应者实施前向一体化
（3）买方议价能力
购买者通过压低价格，要求提高质量或提供更多服务，与竞争者接触等来影响产业。
购买量占行业产出的比例用户购买产品占其成本的比重
产品差别化程度行业的集中程度
转换成本购买者的盈利能力
购买者掌握的信息购买者后向一体化的能力
（4）替代品的威胁
替代品是与本行业产品具有相同或相似功能的产品。
替代品的威胁在于：
替代品的存在限制了一个产品的潜在回报，因为替代品产业为该产业产品能够索取的价格设定了上限。
（5）现有竞争对手之间的较量
激烈的较量经常在下列领域展开
争夺战略地位利用价格竞争
发起广告战增加消费者保证或服务
推出新产品
当公司受到压力或发现机会的时候发生
价格竞争经常导致整个行业情况恶化
广告战可能会提高整个行业的需求,但对于小的竞争者来说可能代价太高
十一.竞争对手分析的内容
识别竞争对手—分析竞争者的目标—评估竞争对手的优劣势—判定竞争者的战略—预测竞争对手的反应模式—选择攻击或或回避竞争对手
1分析竞争对手的目标
识别出主要竞争对手后，还需进一步判断：
每一个竞争对手在市场上追求的目标是什么？
每一个竞争对手的行为推动力是什么？
竞争对手是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？
通常认为所有竞争对手都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争对手并不是追求单一的目标，而是目标的组合
2评估竞争对手的优劣势
竞争对手的优势与劣势通常体现：
产品销售渠道市场营销生产与经营研究与开发能力
资金实力组织、管理能力
3判定竞争者的战略
低成本战略差异化战略聚焦战略
4预测竞争对手的反应模式
迟钝型竞争对手选择型竞争对手
强烈型竞争对手不规则型竞争对手
十二.竞争优势的基本内涵
一是从竞争地位的角度说，认为竞争优势是市场上地位的优越，是基于为顾客提供更多的价值或相对较低的成本而获得较高的市场占有率或较佳的绩效。
二是强调竞争优势是一种独特能力，意指在技术上或资源上具有相对的优势。
综观各学者对竞争优势的见解，不管是哪一类型的定义，均强调竞争优势是一种优于竞争者的相对优势。
十三.内部因素分析的内容与目的
企业内部环境因素
内部因素分析的目的：
检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。
找出企业的优势和弱点。
强化优势，开拓机遇。
应付竞争威胁。
修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势
十四.核心竞争力的内涵及识别标准
定义：
是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力，具体来说是指组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识。
体现了企业资源配置的方向，是企业战略地位的主要因素之一。
判断标准：
稀有性难以复制性可持续性难以替代性
获利性优越性
十五.价值链分析的目的
基本目的：
企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节（如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等），并且对相应的战略进行改善，以提高企业竞争优势。
拓展目的：
识别本企业与竞争对手在价值链的差异，了解哪些活动是本企业产生竞争优势的源泉，哪些活动是竞争劣势的源泉，从而引导企业制定有针对性的竞争策略。
十六.SWOT分析的内容与目的
SW优势与劣势
产品的质量，产品线的宽度，产品价格，产品的可靠性，产品的适用性，服务的及时性，服务态度—提高公司盈利性
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。
需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；
而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。
OT机会与威胁分析（外部环境分析）
环境威胁：
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会：
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
目的：
根据SW分析，公司建立并维持自身的竞争优势。
制定计划的基本思路是：
发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；
考虑过去，立足当前，着眼未来。
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
十七.企业愿景的内涵及构成及其意义
内涵：
是企业对其前景进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。
可以唤起人们的一种希望。
会改变成员与组织之间的关系。
具有强大的驱动力。
可以有效协调各经营单位之间的关系。
团结一切可以团结的力量，助公司取得骄人业绩。
构成要素：
总体目标：
公司肩负什么使命？
坚持何种理想？
公司与其它企业有何不同？
责任：
公司对哪些人负有责任？
公司分别将承担什么样的责任？
业务范围：
从事哪些产业？
参与哪些细分产品市场？
在哪些地区开展业务？
核心能力：
为实现目标公司应该具备哪些核心能力？
公司以何种方式参与市场竞争？
新层次的业绩考察：
实现愿景的量化指标是什么？
期望的年均增长率？
十八.企业使命确立的基本要求和使命陈述要素
基本要求：
企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。
它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
使命是实现愿景的手段，回答的是“我该做什么”、“我如何做”才能实现我的目标。
在想做、可做、能做的这三个环节中找到一个真正该你做的事。
设计企业使命应考虑的要素：
（1）客户谁是公司的客户？
（2）产品与服务公司主要提供的产品或服务是什么？
（3）提供的价值公司对客户及股东提供的主要价值是什么？
（4）市场公司在哪一个行业或目标市场中经营？
（5）核心能力什么是公司自豪的独特能力
十九.企业使命与愿景的异同
异同
企业使命
企业愿景
区别
我们目前是什么
我们想成为什么
着重对外公开宣布
便于社会了解和监督
着重对内公布，重在发挥
激励员工和规范企业发展
方向
联系
企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定必须从使
命出发，使命为愿景的一个组成部分。
二十.企业价值观的含义及其意义
含义：
企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。
价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。
企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。
企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。
企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的
企业价值观是企业经营之基本理念。
价值观是企业文化的重要组成部分。
价值观是企业面临选择时决定优先顺序的基本出发点。
二十一.稳定型战略的基本含义及其类型（公司层战略）
稳定性战略：
企业投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离战略起点最小的战略态势。
类型：
不变战略近利战略暂停战略谨慎前进战略
防御型（紧缩型）战略：
企业紧缩型战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时企业只有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。
选择性收缩—缩小产销规模，进行市场转移
转向战略—退出现有经营领域，发展新的经营领域
放弃战略—转让、出卖或停止经营某个战略单元
清算展露—转让、出卖或停止企业全部业务
多元化战略
指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
优点：
1协同效应（技术协同、生产协同、市场营销的协同、管理协同）2分散风险
3增强市场竞争力（掠夺性的价格、互利销售、相互制约）4市场内部化效应
5有利于企业持续增长
缺点：
1.管理冲突2.进入新的业务领域，面临新的风险
3.分散企业资源4.对企业管理者素质要求较高
5.对多元化战略分散风险作用不能估计过高
适用条件：
1企业实施多元化战略的前提是企业要有剩余资源。
2企业开始多元化经营的规模起点，与其所在国的市场经济发达程度基本上是正相关的。
3.行业的技术特性
4.从行业生命周期来看，在行业幼稚期及成长期，企业应采用专业化战略；
在行业成熟期，企业可采用多元化战略，也可采用专业化战略；
在行业衰退期，企业应采用多元化战略。
一体化战略
一体化战略是指，通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。
水平一体化：
指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
后向一体化：
将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。
前向一体化：
将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。
前向一体化的适用性：
（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。
（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。
（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。
（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。
（5）企业需要保持生产的稳定性。
（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚
优势：
降低产品成本提高产品的差别化能力
增加生产经营的稳定性提高进入障碍
后向一体化的适用性：
可以降低产品成本产生以差别化为基础的竞争优势
排除依靠供应商提供关键零配件或服务带来的不确定性提高进入障碍
纵向一体化提高了企业经济效益（联合经营提高了经济效益、加强了企业内部控制及协调、加强了信息的搜集及处理，做到及时准确、节约了交易费用、稳定的供应链管理可以合理避税）
有利于开发新技术提高了进入壁垒
提高公司投资，增大风险。
依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。
保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题
需要拥有完全不同的技能和业务能力
后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性需要较多的资金。
横向（水平一体化）的适用性：
在法律框架下，可以赢得行业的垄断
在高速增长行业中竞争
增加经济规模可以提供主要的竞争优势
本企业缺少管理专家或特殊的资源
实现了规模经济减少了竞争对手
巩固了市场地位，提高了竞争优势
协调工作量大，使管理成本增加质量难于保证
法律的限制
密集型战略
指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
一.市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。
市场渗透战略的适用性:
（1）企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和
（2）现有用户对产品的使用率还可显著提高。
（3）在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。
（4）在历史上销售额与营销费用曾高度相关。
（5）规模的提高可带来很大的竞争优势
二.市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场
市场开发战略的适用性：
（1）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
（2）企业在所经营的领域非常成功。
（3）存在未开发或未饱和的市场。
（4）企业拥有扩大经营所需资金和人力资源。
（5）企业存在过剩的生产能力。
（6）企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业
三.产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。
这是企业密集型发展战略的核心。
特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：
（1）企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。
（2）企业所参与竞争行业属快速发展高技术行业
（3）主要竞争对手以可比价格提供更高质量产品
（4）企业在高速增长的行业中参与竞争。
（5）企业拥有非常强的研究与开发能力
竞争战略
二十五.成本领先战略
成本领先战略又称为低成本战略，指企业通过在内部加强成本控制，在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使企业成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而成为行业中的成本领先者的战略。
采取成本领先战略的主要原因：
形成进入障碍增强讨价还价能力
降低替代品的威胁保持领先的竞争地位
成本领先战略的适用条件
外部条件：
企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的
企业产品的市场需求具有价格弹性
实现产品差异化的途径很少
现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈
消费者的转换成本很低
内部条件
企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本
降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。
持续的资本投资和良好的融资渠道。
建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。
企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略
优势
抵挡住现有竞争对手的对抗
抵御购买商讨价还价的能力
面对强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，有更多的灵活性
形成进入障碍
与替代品竞争时，低成本的企业相对处于更有利的地位
风险：
技术上的突破和变化对手的模仿
用户偏好的变化差异化竞争者的出现
外部环境的影响
二十六.差异化战略的主要内容
差异化战略是企业通过向顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。
采用差异化战略的主要原因：
形成进入障碍降低顾客敏感程度
增强讨价还价能力防止替代品威胁
差异化战略的适用条件
外部条件
存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的
顾客需求是有差异的
真正能够保证企业是“差异化”的
企业技术变革很快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品
具有很强的研究与开发能力，且研究人员要有创造性的眼光
企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望
企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势并自成体系
企业具有很强的市场营销能力
企业研究与开发、市场营销等职能部门之间要有很强的协调性
企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的硬件及软件条件
提高了顾客忠诚度，缓和了行业内竞争增强了对供应商的讨价还价能力
增强了对经销商的讨价还价能力降低了替代威胁
差异化对研发等的要求往往以成本提高为代价
顾客因差异化而支付的额外费用有一定限度
差异化导致的高价格不易提高市场份额
一般只适用于消费品，而不适用于生产资料
集中化战略
通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。
采用集中化战略的主要原因：
大公司忽视小的市场份额
公司可能缺少在整个行业竞
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