绩效管理论文开题报告及文献综述Word下载.docx
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经过近40年的管理实践，xx施工企业也总结积累了许多绩效管理的经验，总体情况是单位绩效管理工作开展较好，个人绩效管理相对较差。
1.组织绩效管理现状在组织绩效管理方面，经过八十年代的“工效挂钩考核”和九十年代以后的“单位内部承包”等绩效管理措施，XX施工企业的组织绩效管理已具备了一定的基础，尤其在年度财务绩效目标的制定、分解、执行、考核环节已做的比较成熟。
两大公司基本能针对财务类绩效目标，编制年度经营计划；
将计划目标层层分解、层层签订经营目标责任书；
年内定期进行考核兑现；
并依据考核结果对下一年度的目标制定进行修正和改进。
但与科学的绩效管理相比，还存在一些不完善的地方。
一是层层分解的目标仅局限于生产经营单位的财务类经营成果目标，而对影响企业绩效的客户方面、工作流程、学习成长方面的指标没有列入到绩效目标管理的范围。
二是两级管理机关尚未进行目标管理与绩效考核。
三是企业战略目标与内部组织个人的年度绩效目标结合的不够紧密。
2．个人绩效管理现状
XX施工企业在个人绩效管理上，因单位不同、专业不同、工种不同存在着多种不同的管理方式，主要有以下几种：
（1）两级机关部门的个人绩效管理。
XX两家施工企业两级机关部门的绩效管理，基本采用了XX统一规定的薪酬管理办法，即基本薪酬+补贴+效益工资的方式。
基本薪酬的主要组成是岗位工资，岗位工资按岗位确定，岗变薪变。
补贴主要由地区补贴、夜间工作补贴、特种作业补贴构成，主要用于不同职工群体工作环境差异的补助，其差异由工作环境决定。
机关部门的效益工资主要由公司的平均绩效决定，在部门间个人一般没有进行绩效考核，绩效工资也没有很大的差异。
（2）项目部或班组的绩效管理。
目前XX施工企业项目部或班组的绩效管理存在较大的差异。
除基本薪酬和补贴按XXXX的统一标准发放外，差异产生的重点是效益工资，其考核分配形式有以下几种。
一是在后勤辅助单位，其效益工资因无法和财务效益指标挂钩，因此多数基层组织没有实行严格考核，或平均发放，或按系数分配。
二是部分基层生产组织还没有开展绩效管理，一直沿用着按岗位系数确定职工薪酬的传统分配形式。
三是部分基层生产组织，针对某项或某一阶段的生产任务采用了计量工资、计件工资等绩效管理方式，但仍处于原始的、自发的绩效管理状态，尚未形成系统、科学的绩效管
理模式。
（二）存在的问题
为深入研究xxxx绩效管理的现状、问题及推行绩效管理的工作基础，笔者对xx建筑施工企业做了大量的调查，调查中也发现了xx施工企业在绩效管理方面存在着一些思想、做法等方面的问题。
1.方法认识不到位
2.考核对象不全面
3.考核标准不科学
4.绩效考核结果未能有效利用四．选题研究目标、研究内容、拟解决的关键问题
1.研究目标绩效管理理论一直是国内外管理学届研究的重点，并广应用于银行、保险、电信等行业的个人绩效管理。
近年来与战略结合后在航空等多个领域得到应用，但国内建筑施工企业由于受行业特点的影响应用较少。
结合当前xx建筑施工企业在调结构、转方式、强管理、提效益工作中面临的管理难点，本人通过对大量绩效管理书籍的浏览与查阅，已初步形成了xx建筑施工企业引入“以战略为导向的关键绩效目标管理”的理论框架，并在xxxxx建工逐步推广实施，不断提高公司的管理水平。
2.研究内容
本文将从xxxx绩效管理现状分析入手，结合目前国内大型国有企业的管理方法，对xxxxx建工如何有效实施全员绩效管理提出相应的措施和解决方法：
主要内容分为四章：
第一章前言
1.1选题的背景和意义
1.2xx施工企业绩效管理的现状
1.3xx施工企业绩效管理存在的问题
第二章xxxxx建工实施绩效管理的重要性
2.1xxxxx建工公司基本情况
2.2xxxxx建工绩效管理现状
2.3xxxxx建工绩效管理研究的必要性
第三章：
xxxxx建工加强绩效管理的对策
3.1绩效管理的相关概念
3.2绩效指标的设计流程
3.3关键绩效指标的设计
3.4绩效管理与实施
3.5绩效考核
3.6绩效反馈与改进
3.7绩效管理实施过程中应注意的问题
第四章：
结论
3.拟解决的问题
根据xxxx绩效管理现状，针对xxxxx建工的实际和绩效管理的整体情况，通过调查、座谈交流，结合绩效管理的相关知识理论，针对绩效管理中存在的问题进行分析，针对瓶颈问题，提出符合xx建工实际的以战略为导向的关键目标绩效管理，不断提高公司继续管理水平，促进公司健康持续发展。
五．拟采取的研究方法、可行性分析
1.研究方法首先查阅文献资料，从理论入手，掌握绩效管理的相关理论知识，调查研究xxxx建筑施工企业的绩效管理现状，对比分析国内成功企业的先进经验及做法，归纳总结xxxxx建工绩效管理的对策，对xxxxx建工绩效管理实施过程的关键性问题提出解决的方案和措施。
2.可行性分析
笔者在xxxxx建工机关部门、基层单位等相关岗位工作，先后担任过工程处主要领导、机关部门负责人，具有丰富的从业经历，有多年的绩效管理工作经历。
针对绩效管理管理工作，有深入的研究和管理经验。
对公司、基层单位的基本情况，员工的思想动态非常了解，对绩效管理工作深有体会，对该问题有较长时间的思考和研究，对解决绩效管理中存在的问题有一定的见解。
六．研究计划进度表及具备的基本条件
《xxxxx建设工程有限公司绩效管理问题的研究》参考样书籍撰写文献综述
1.前言
随着经济全球化和信息化时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，我国企业在与世界接轨的同时现代化管理理念也层出不穷，如核心竞争力、学习型组织、团队建设等管理方法，成为了中国企业模仿与学习的样板。
但目前来看这些现代化管理方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。
随着xx企业的市场化改革不断深入，使xx企业逐渐由垄断企业向一个市场经营主体转变，XX企业要想在新的市场环境中形成自己的核心竞争力，关键是要拥有一批具有一定素质和专业技能的各类人才。
现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源即是人力资源。
而企业能否实现“人尽其才，才尽其用”，取决于企业的人力资源管理。
绩效管理作为人力资源管理中的重要模块在企业人力资源管理中具有非常重要的作用。
目前，许多XX企业都已开始引人这种管理方法，但在实践中，还存在一些误区，使管理效果大打折扣，如何正确理解和运用绩效管理，是摆在企业面前的一个重要课题。
2.绩效管理的基本概念绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：
（1）系统性：
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。
绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。
说到底绩效管理是一种管理手段，管理的所有职能它都涵盖：
计划、组织、领导、协调、控制。
所以，我们必须系统地看待绩效管理。
（2）目标性绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。
只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3）强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。
制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，
年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。
离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
（4）重视过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。
3.绩效管理在企业管理中的作用
3.1提升计划管理有效性
有的企业搞管理没有一定的计划性。
管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。
因为绩效管理体制强调：
认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末，对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。
3.2提高管理者的管理水平。
有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。
不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。
这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。
绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为。
绩效管理体制正是提高管理者水平的一个有效方法。
3.3发现企业管理问题。
绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。
企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人们会产生一些怀疑或疑问。
但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已。
绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因。
而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。
4.西方绩效管理的发展历程
在西方工业领域，罗伯特•欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。
美国军方于1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。
随着经济的发展、管理水平的进步，绩效考核的各种弊端逐步显露出来，在这背景
下，20世纪70年代后期，美国管理学家AubreyDaniels（美）奥布里•丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念，随后人们展开了系统而全面的研究。
20世纪80年代后期和90年代早期诞生了三种代表性观点：
观点一：
绩效管理是管理组织绩效的系统。
代表人物是罗杰斯（Rogers，1990）和布雷德拉普（Bredurp,1995）。
罗杰斯在其1990年的研究成果中说明了在地方政府中施行绩效管理的共同的权力范围体系，布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成的[3]。
他们观点的核心是将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略目标，个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响，但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。
观点二：
绩效管理是管理雇员绩效的系统。
这种观点将绩效管理看做是一个周期，
如安史沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith）在1993年提出了计划、评估和反馈三步骤循环模型来描述绩效管理；
特灵顿（Torrington）和霍尔（Hall）在1995年也提出了计划、管理和绩效考查的三步骤模型。
该观点核心是管理者与被管理者应该在雇员的期望值问题上形成一致的认识，提倡员工对组织活动的直接投入和参与。
观点三：
绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
这种观点把绩效管理视为一种综合体系，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；
另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合一起来提高公司的绩效。
斯托里和西森（Story&
Sisson）提出的绩效管理周期模型比较看重其中的目标设置过程；
麦格非和坎姆派格（McFee&
Champagne提出的绩效管理周期模型则更为强调其中的具体活动和时间安排。
5.我国企业绩效管理的现状分析
国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。
然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。
就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。
为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。
不少企业的绩效管理存在以下三种现象：
现象一:
考核者和被考核者的抵触
在这里有两种比较典型的观点:
一种是认为考核没有用，持这种观点的既有部门管理人员又有部门员工，他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。
尤其是在业务部门，一些业务部门的管理人员认为考核应该是人力资源部门的事情，与自己没有任何关系，而且自己月底的工作本身已经很忙了，人力资源部却要求填那么多的考核表、评价表，影响了自己的工作效率:
第二种观点是认为考核不公平，要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩，要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。
现象二:
“两张皮”现象
我们从两层意思来解释这一现象。
一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好，但公司整体的整体业绩并不好。
之所以会这样，是因为部门在制定绩效指标时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项指标，而没有向上看，关心公司整体的经营绩效。
第二层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。
这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时，没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析，而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。
现象三:
流于形式现象所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓。
因为考核对员工自身利益没有很大影响，因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。
所以管理人员对考核不认真，凭感觉打分，敷衍了事，而员工对考核结果并不看重，分多分少无所谓。
6.对于绩效管理问题的对策
6.1科学的进行工作分析工作分析是企业进行绩效管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，企业根据工作分析的结果确定绩效考核标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。
只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。
6.2明确定义合理的绩效标准，选择合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。
工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。
二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。
根据不同的绩效标准，考核者还要通过科学的计算得出各个标准的权重从而合理搭配绩效考核标准。
6.3合理的选择考核者和考核信息绩效考核的落实必然是由人来执行的，在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则，以确保绩效考核过程公平，公正，有效，从而使绩效考核发挥出其应有的积极作用。
6.3.1考核者要有代表性。
其必须熟悉被考核者所在岗位的工作内容和流程，能够很好的进行绩效考核标准与员工实际工作表现进行对比。
一般绩效考核成员中应有被考核人员的上级、同级和下级。
上级考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。
同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。
下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。
只有综合几个维度的人员组成考核小组，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。
6.3.2选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待作。
绩效考核是为了对员工的工作表现给出公平合理的评判，从而对员工的下一步工作改进指明方向，考核者的品德修养直接关系到绩效考核的结果是否公正，绩效考核这一管理工具是否参杂有私人恩怨的因素，是否能使绩效考核这一手段发挥积极作用！
6.3.3考核人员各方所占的权重要恰当。
在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。
员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。
6.4进行绩效沟通和绩效反馈。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。
考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
7.结论绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
绩效管理的改进能够更合理有效分解公司战略目标至组织及个人，可以通过绩效指标监控企业业绩的结果和过程并根据相关指标的完成进行有效激励。
同时在绩效管理过程中寻找企业业务及管理的不足，给予提升。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。
因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；
促进形成一个以绩效为导向的企业文化；
激励员工，使他们的工作更加投入；
促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；
增强团队凝聚力，改善团队绩效；
通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；
给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
因此，所有企业必须重视绩效管理对企业发展的重要意义，依据科学的方法不断完善企业绩效管理体系，使其始终与公司的发展需要相适应。
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