华为工作总结新员工入职指导Word下载.docx
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上面只是大概描述了一下华为的不同.正是由于这些不同,就需要你去适应它,去接受它,去融入它的怀抱中!
作为刚进华为的新员工,首先心态一定要放正,要有准备吃苦的决心!
我当时就是把在华为的试用期当作高三那段生活来过的.每天是最后一个离开实验室,每天是问题问得最多的人,每天看文档一直看到眼花,每天只要一有相关的培训都参加!
那段时间觉得很充实.也很快得过去了!
就连周末都会很想去实验室折腾一下!
因为我们是新员工,而华为中又有那么多的牛人.那么多的技术专家!
如果我再不努力,那在华为就连立脚之地都没有呀!
所以就逼迫自己去硬肯每一块知识段.我本来是学计算机的,但到华为是接触那一点都不通的通信.当时我真的想放弃,想换部门.但我坚持下来了.现在往回看看,觉得坚持就是胜利这句话正对呀!
你进华为不用怕跨行业.不用怕学不懂,只要你坚持下来,总有一天会有质的飞跃的!
上面都夸夸其谈的大讲了一番道理,下面我来具体给新员工提几点建议:
1,在新员工期间,一定要把心静下来,认真的看书学习!
不能急躁,也不要去担忧和老员工的差距,只要你自己一步一个胶印走下来,你也会成为高手!
eg:
我当时刚进华为,看到那些老员工写了几千页的文档.写了如同天书一样的代码,搬弄着一个一个大型的机器.我开始担忧和他们的差距,开始想我怎么可能赶上他们,一连焦虑了好几天〔这几天都没有怎么看得下书〕.后来我想管他呢,只要我自己认真学,我相信自己总有一天能够赶上他们的.就这样,我不去想将来的事情,只是想今天.这个小时我该学什么.该把什么问题弄明白!
另外,我从那时也决定,观察每个老员工身上的优点,然后进行不断的学习!
老员工1对交换机数据配置很熟悉,那我有这方面的问题就问它,多问几个层次的为什么,把原理弄懂;
老员工2对编写脚本很拿手,那我就问他关于脚本的问题.新员工1,他比我先来了一个月,那我就问他这一个月如何学习的,看了哪些资料,觉得哪些资料是比拟经典的.新员工2,他刚转正,那我就跟他把转正胶片要过来参考参考,同时把他这试用期间所写的总结也要过来看看,多去发现他总结的问题,然后和他一起探讨探讨;
2,学习时一定要有个方案,不能够盲目.没有方案,你很容易去钻牛角尖,到时转正辩论时就很被动了!
一般每个部门都会建立起一套该部门的知识体系,你可以找导师问问,这个知识体系如何来学,从哪里着手,下一步该学什么.最好叫导师给你定个周方案.月方案!
同时你自己也要记得写周总结.月总结,即使导师没有让你写,你自己也得写.在转正辩论的时候,很看重你的总结和输出的.注意这里的总结并不是夸夸其谈的总结,而是实质性的技术总结呀!
3,学习时一定要记得多多总结,多提问!
记着,新员工一般要建两个文件夹,一个技术总结文件夹,一个就是问题文件夹!
总结上面第二点说了重要性了,下面说一下提问的技巧.提问要选适当的时间.适当的人.适当的地点,也就是天时.地利.人和了,嘿!
适当的时间,就是要看哪些高手们不忙的时候,或者是探讨问题的时候,你不能在他为一个问题而烦劳时去问,你不能在他赶工作进度时去问,你也不能在他吃饭的时候去问〔这要对特定的对象,有的人就是喜欢吃饭的时候谈工作,而我就最讨厌吃饭时谈工作了,我吃饭时一般吹吹牛,嘿〕;
适当的人,上面第一点也介绍了,就是要先了解一下各个老员工的技术专长以及人格优点,找一个在你所遇到问题的领域专家问问,会得到很多意外的收获的,嘿.同时在问他们问题之前,自己一定要思考,一定要多思考,找出自己在那点上理解不通,那个概念不理解等.只有你经过思考,再去问哪些专家们,你才能够得到真正的收获,才能够从他身上汲取局部知识!
你不思考就去问,很多人都懒得跟你讲原理的,一般告诉你个答案是什么,嘿!
地利吗,也就是选择适当的地点了,一般在公司都可以问,因为华为员工都非常乐于帮助人的.但你到宿舍去问他,那就不太好了,因为每个华为员工回到宿舍后都很累了,嘿,即使他愿意帮你解答问题,但肯定在质量上有所差异....
4,在新员工期间,要主动把自己所学习的知识讲出来,讲给你导师.讲给老员工们.讲给你的主管.讲给其他新员工听!
因为在你讲解的过程中,可以把你的遗漏点暴露出来,同时在你准备讲稿的时候,也是对你所学知识的一个升华.另外还可以锻炼你的口才和写作能力!
最重要的一点就是,你的主管非常喜欢看到你作培训,而且是主动的.嘿...
你不用害怕讲错了,因为你是新员工吗,新员工就可以犯错误,嘿!
讲错了,别人帮你指出来,那你这次培训的报酬已经得到了,嘿.
我当时就是经常给别人讲,给老员工们讲我自己的看法.我自己的思考方法等,和他们交流之中,发现我自己提升得很快.
当时我也带了三个徒弟,我也经常叫他们讲给我听,一般一个星期至少讲两次,同时叫他们定时把周总结交给我看,我帮他们改错...
就这样相互提升着....
扩展阅读:
华为员工十年工作总结
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[[徐是华为数据中心的头,技术超级牛人,一级部门总监,华为副总裁,年收入过千万,数据中心是用火山岩建的深入地下的一个大型建筑.防辐射,可防卫星的电子,雷达等手段的侦察.里面有象卫星发射中心那种超大屏幕,机房里满是三米的大型效劳器和大型计算机.连接整个华为全球的每一台终端,整个华为每天三十多万封邮件,海外和全球的同步研发,内部的信息管理,内部流程,华为的国内国际IP都是通过出去.]]
上周,我正式提交了离职报告,准备给自己的职业生涯一个很大的转折,这是我长时间的思考最后所做的决定.但真的提出离职后,回想在公司的十年,还是百感交集.
1997年7月16日,我只身提着一个包从深圳宝安机场下飞机,走出机场,天是那么蓝.白云那么低.空气那么潮,仰头望天,对这个城市,对公司.对即将开展的工作和生活.对自己的前途一片茫然.到了科技园,发现是个荒凉而偏僻的地方,不过倒很安静,上学的几年中,一连串的打击,使得我似乎有点喜欢这种安静.荒凉.在他乡的感觉.现在想想,经过十年的工作,自己的心灵真是麻木得可以了.那时候的心里,好似时时有些什么没有着落的东西在激荡,但又说不出来,只有在听德沃夏克的>
时,才发现多有深处的共鸣以至落泪.
由于没赶上大批应届生的接待,我是自己一个人来到科技园1号楼的,干净整洁的大楼,很帅很靓的保安和前台,进进出出精神饱满的员工,让人的心情为之一振.象没头苍蝇一样乱走了一会后,一位人力资源的大姐,很职业.热情.耐心的告诉了我入职手续如何办理,并安排我当晚在粤海门华为之家临时居住,又安排之后的宿舍事宜,在举目无亲的异乡让人倍感亲切,至今记得.来深圳.来华为当时确实是一种机缘,96年华为名气并不响,特别是在行业之外,偶尔一次我在同学家里看到一张华为人报,有几片文章印象至今很深:
一篇是周劲写的欧洲考察心得,讲欧洲一个20-30人的小公司,所具有的那种全球化运作战略.能力和气度.一篇是唐东风写的被评为杰出员工受表彰后的感想.还有一篇名头很大〝中央研究部知识产权处〞,当时被这个名头吓了一跳.文中讲到华为当年研发累计投入1.8亿人民币,更让我吓一个跟斗.我想当时清华大学一年科研经费也就1亿多点,这家公司什么来头,花的科研投入比清华还多?
当时就有了兴趣.
快毕业的时候,连连受挫,找工作跟当年大局部同学一样,希望留北京,但连续被联想.方正.科海.卫通等当时大名鼎鼎的公司录取后又告知要交几万块钱才能解决户口问题之后,想到了还有华为这样一家公司,给人力资源部寄了一份简历.没几天,一个深圳的,说某年某月某日有个副总裁来北京,面试一下.抱着试试看的态度跑过去了,是公司原副总胡红卫,他根本上没有问我什么问题,到是介绍了一下华为的情况,然后把人力资源经理田景琦叫了过来,当场就给了我一个〝录取通知函〞和入职操作指导.我一肚子犯嘀咕,这是不是一家骗子公司?
怎么这样就算面试通过了?
连工资有多少都没有时机问.之后一直到报到前,都有点疑心,幸好有个本科的同学,在华为工作过,在向他咨询后了解到公司还是实实在在有的,才下了决心过来.总的说来,就是被一张华为人报〝骗〞来的.
就这样懵懵懂懂到了华为,一开始新员工培训,纪律严明.严格,班车不会多等半分钟,之后是部门培训,大量的信息扑面而来.之后到了工作岗位上,给我分配的工作是ERP系统管理员兼DBA,虽然以前也搞过一些大系统,如兼职做过印度人的大型银行软件的客户化开发,但见到我们的ALPHA8200和我们的软件ORACLE,心里还是冲动不已.IT的开展一日千里,10年前的技术与今天比,很多人可能没有体会了.那时比拟落后,很多人也没有时机接触这种当时很先进的系统.我见到我们居然有2G巨大内存的〝超级效劳器〞当时实在是佩服不已,为自己能做它的管理员而自豪,又为自己将来能不能玩转它而焦虑.我师傅王忠宁见到我就撂给我一本书>
一寸半厚的英文书,愣是一周之内从头到尾看完并写了厚厚的读书笔记和一大堆不懂的问题,自此再也不怕厚厚的英文书.
当时正好是公司ERP上线没多久,业务正在推行,系统极不稳定,每天的并发程序有一半是跑错的,系统还会动不动CRASH.我看完一本书后,在刚刚成为OneBookMan时,问题单就来了,有一个重要的×
×
引入程序有时候跑得出来,有时候跑不出来.说实话,那时候对ERP.
ORALCE.操作系统一切几乎还是一头雾水,而问题却已经传过来了,只好硬着头皮,摸索了好半天,终于明白了有一批数据在倒的时候,系统准出错.几万条数据,一条条试是不可能的,我就想出了用二分法,一批一批的试,完全手工动作,笨拙.费时.费力,做了几十遍,花了整整一天中午饭都错过了,终于定位到了其中一条数据,而后发现是数据超长而数据库定义的长度不够并且校验程序有BUG没校验出来.经过又返回去重复验证,证明找到的原因是正确的.当时真是心中大喜,几乎在完全不懂系统.不懂这个程序是做什么的.不懂程序处理的逻辑.不懂数据库的设计的情况下,把这个BUG定位出来并交回给ORACLE处理了.这是我上班后解决的第一个问题,至今我对这个问题本身还并不明白,呵呵.这让我懂得了一个道理,工作和读书不是一回事,工作是要解决问题的,是要产生结果和输出的.不管怎么样,能找到方法解决问题.能够有好的输出结果那就是成功.读书才追求的是慢慢读,读懂为止.
那时的系统,真是岌岌而可危,公司的业务高速开展,业务也不断推行,系统的负荷越来越高,但系统却不是经常宕机,就是跑得如老牛般慢.我们的技术水平和管理水平,也是与现在不可同日而语.水平不行体力补,大家兢兢业业背负责任,闯过种种难关,终于还是挺过来了.现在想想,还真是有点后怕的,稍有不慎真有可能全线崩溃.我也能理解有些大企业,为什么倒起来那么快了.现代的组织,经常是高度复杂的组织,就象生物一样,低等的蚯蚓断成两段,照样生存.而高等的人,身上戳个小小的洞可能得毙命.高度复杂的组织,就象人体一样,内部小小一块地方如果出关键问题了,组织可能崩溃.要保证不崩溃只有两条路:
1)组织本身的设计和流程的设计高度科学.冗余和足够的制度性反响机制,这是西方国家的强项,他们的公司历一百年不倒,是有强大的内在因素的.2)依靠组织内每一个最小单元的高度的负责.警觉.虽然我们多年来一直在强调第一种能力的培养,但我们天生缺少这样的土壤和基因,因此第二种能力变得十分重要,虽然这不是最好的方法.
头两年的工作中,我们水平很低,体力劳动很多,有一段时间,我一上班就得高度紧张地盯着系统,不停地干预,系统才能跑下去.一会儿系统进程死了,一会儿空闲进程多了要杀掉,一会儿表空间不够了要扩展,一会儿用户提交了不合理的并发程序要中止...有一段时间,我成了热线兼现场支持,一天接50-80个,接了到处跑.之后我们做了很多改良工作,升级了系统硬件.写了自动脚本,成立了专门的热线等等,这期间我慢慢懂得了一个道理,一个大的复杂系统要成功的管理好,没有绝招,依靠的只是一点一滴持续不断的改良和努力.
有一度由于压力过大,也使我精神高度紧张,到了比拟神经质的地步,有一段时间,一听到CALL机响,甚至是电视广告里的〝摩托罗拉寻呼机,随时随地传信息〞中的BP声,我的心跳就不由自主加速,喉咙发干.有一次去香港出差,从出发开始就一直惴惴不安,生怕系统出问题,结果刚到香港住进酒店,一个就来了,说系统崩溃了.我立即打国际长途叫赵×
赶紧去处理,过了几分钟,赵回绝望地说,他以最快速度赶到一号楼,进了电梯刚走到一半,喀嗒停电了,电梯卡在中间半个多小时,祸不单行,当时那种感觉真是〝农夫内心如汤煮〞啊.最后过度紧张使得我想逃避,导致我提出了辞职.所幸那时候的领导袁总和郭总,开导我屡次,我逐渐有所缓解,然后慢慢开始理解了什么叫大将风度.做我们这一行,要如履薄冰.但也要有点临危不惧的精神.工作紧张,但心情要防止无谓的紧张.后来我们的ERP系统.IT数据中心,又出现过屡次危险情况,淹过水.着过火,而我们最终都能够化险为夷.
工作并不只有艰苦和繁琐,有时候,乐趣也不期而至.当时我们的数据库总是出ORA-1555错误,严重影响系统的运行,我多天努力.百思而不得其解.现在的管理员可能会想,这不是一个小问题吗,但那时网络还没现在这么兴旺,什么东西一GOOGLE都出来了,我找了大量的资料,苦苦思索,最后终于灵光一现,象拼藏宝地图一样拼出了逻辑严密的解释和解决方案,我记得当时是深夜,内心偷着乐的感觉妙不可言,不需要别人知道.不需要别人理解,走出公司大门,仰望星空,深深吸一口气,内心偷着乐.还有另一次,当我们经过30多个小时的连续作战,解决种种问题,终于顺利升级成功ERP系统后,那种感觉也象打了胜仗的将军,充满胜利的喜悦.记得当时正是刚谈女朋友,给她写了第一封也是唯一一封情书,成为太太后,她有一次跟我说,你那玩意儿叫啥呀,那能叫情书吗?
通篇都在讲你如何如何工作的,象工作汇报一样,简直可以跟鲁迅写给许广平的〝情书〞相媲美,尽是革命理想,没有点花前月下.....还有一次,我们的EMAIL系统突然出了故障,大量的来信收不到.那时是华为开拓海外市场的初期,海外还根本没有什么公司网络,所有的一切都是靠EMAIL和国际长途,天象塌下来一般,我们跟主管国际市场的徐直军汇报.最后向老板汇报请示是否应该报公安,因为当时的故障现象很象DDOS攻击.系统停了整整七天,我们请了各路专家,日夜攻关,试了N个方案,大家象大禹治水一样过家门而不入.最后还真找到了一个木马〝冰河〞的攻击,但却发现不是根本原因,故障依旧.最后一天晚上,我与阿韦坐在科技园一号楼冰冷的网络机房,看着系统一封一封的邮件,连接了,又中断了,一筹莫展,濒临崩溃.我抱着死马当活马医的心态,又祭出了我的〝二分法〞体力活,测试了一封空邮件,能成功;
测试了一封大邮件,失败;
取其中间值,又失败;
再取中间值,成功;
再取前两次的中间值,成功.....一直到深夜,试了N次,终于总结出了规律!
再一验证,只要在某个大小的地方,比它大的统统收不到.重要发现!
然后改用PING包,发现在一千四百多字节的地方,再大就PING不通了,现象可重复.再去想理论,如果按协议理解,这也不可能啊,即使MTU调小了,大包超过MTU也应该自动分片啊?
除非是MTU在某个地方调小了,而协议又有异常.发现这个规律后,阿韦立刻跟电信联系,果然是一周前电信调整了路由器MTU并且CISCO的路由器有BUG引起.问题就此解决,当时吸了口气,那种舒坦啊!
...没经受过类似极限考验的人可能不容易理解那种快乐!
这种快乐是工作本身带来的,不需要别人来表扬,甚至不需要别人知道.能够有时机也能用心去体会这种快乐的人,怎么会不热爱工作?
工作也肯定不是只有成功和荣誉,有时候我也做很多蠢事和傻事,或者由于幼稚被人骗,或者是由于轻率导致工作失误.有一段时间,ERP系统岌岌可危,系统容量面临崩溃.我屡次大声疾呼,几乎每一次有时机见到CIO郭总都大呼小叫一番.郭总当时刚来我们部门,一开始觉得
我这个人怎么能这样?
在一次部门全体会议上,郭总点名批评〝徐家骏总是瞎咋呼,只会威胁我,却拿不出一个好的方案〞.心里相当郁闷,但系统还在我手里,能等着它死吗?
我还是一如既往的瞎咋呼,但也改良了一点,拿出了方案.郭总批准花了500多万来改良系统,这次给了我们1-2年的稍稍太平时间,从而有时机做更多的改良优化工作.当时的500多万跟现在的概念可大有不同,现在IT花个500多万是小菜,那时500多万可是天文数字啊!
当时相当佩服郭总的魄力,记得他要做大笔花钱的决策时,常说的一句话是〝牛都杀了,还在乎牛毛?
!
〞.很久以后,郭总有一次提到,徐家骏这个人工作还是蛮执着的.后来我的职位不断地得到了提升.之后我负责了很多重大的工程,往往涉及重大的投资,几百万.几千万,这些年来总共给公司花掉好几个亿.这中间技术方案制定,也有被忽悠了的.甚至重大工程投标时,有供给商恶毒的投诉诬蔑我的事,所幸公司及领导给了我这样的土老冒充分的信任.这些事我的体会是:
只要你心无旁骛,目标单纯,就是想把这个事情搞好,并且持续地.啥都不计较地.傻傻地去推动,内心无愧,一时可能会有工作失误,一时可能会得罪人,可能会有人不理解,但长远来看还是会得到公正的成认的.
公司快速开展和扩张,由于工作业绩还过得去,很快就被提拔为小主管了,一开始觉得做主管也没啥,业务的细节我都是一清二楚的,不就是多了几个人一起干活吗?
有一次,IT二把手袁总说〝我要参加一次你组织的部门例会,看看你是怎么做管理的〞,没问题,在例会上,我侃侃而谈,把业务分析得透彻细致,把工作安排得井井有条,洋洋得意地结束了会议,期望着袁总能给点表扬.袁总一声不吭坐到结束,等人都走了,劈头盖脸一顿〝徐家骏,你知道这叫什么吗?
这叫生产队长!
农民!
...〞,一开始还不服气,我业务这么清楚.工作安排得这么妥当,管理能力还不行?
后来,慢慢地自己也发现了问题,后来部门安排了去参加封闭4天的管理干部培训,才算接触到了管理ABC,渐渐体会到,原来管理也是一门学问,而且大有学问.有了这个认识,后来我也时时留心.其实在华为要学习管理最简单,第一要诀是向身边的人学,华为的很多管理者,修养和能力超强,在平时和他们一起工作的一点一滴中,如果你细心去观察和体会,收获实在可以不少.比方说,有一段时间,我每周参加IT部门干部例会时,大家讲得差不多了,该由领导作判断和决策.做工作安排之前,我就会猜,领导可能会做有什么判断.会做什么决策,特别是有些事情充满矛盾和冲突,需要权衡时.一开始十猜九不中,并且很多看法别人说出来之后觉得耳目一新.不胜佩服.于是就去想他为什么会这样判断和决策,背后做的功夫是什么,慢慢地自己处理类似问题的思路也比拟开阔了.另外.别人在管理中犯的错误,也是自己学习的好时机,自己犯错误自己是不容易觉察的,但别人犯错误自己可以觉察,然后可以警醒自己防止类似错误.
后来,做数据中心经理.技术支持经理.IT基建经理.系统运作副总监,变做边学,做团队管理.做考核.做流程优化,应对种种难题:
如用户严重不满.工作头绪繁多流程乱来.资源严重紧张.骨干员工要离职.刺头员工提种种要求.部门骨干之间文人相轻.部门之间配合大起冲突.末位淘汰等等等等,逐渐逐渐对管理的体会越来越深,对管理的重要性认识越来越深.应对这些难题,当时真是殚精竭虑,有时甚至痛苦不堪.但我事后的体会是,但凡自己在感觉严重受挑战.整天闹心痛苦的工作阶段,往往是自己能力和心态进步比拟快的阶段,而有时候工作一切都已摆平.风平浪静,可以悠哉游哉的时候,半年过去,发现自己一无所获,毫无建树,其实内心深处更加焦虑和痛苦.我后来总结过很多管理工作的要点和戒律,也总结了一句话,叫做〝成功人士就是经常成功地跟自己过不去的人士〞.
__年下半年,数据中心建成后,IT运作这一块,在多年的岌岌可危之后,终于有点风平浪静的意思了,为了〝跟自己过不去〞,其实也是为了自己的兴趣,我向领导申请去信息平安部并得到了批准.当时业界还处在冬天时期,华为在冬天时期,不但面临竞争对手的威胁,更严重的是面临内部的威胁,屡屡爆发的重大产品.商务信息泄密,给公司造成了重大的损失,信息平安形势十分严峻,也触发了公司最高领导层对信息平安工作的超级重视.信息平安工作是是一个根本纯防守的工作,防守战线太长太长,整个系统的防守强度取决于最薄弱环节,而攻击者却可以集中资源,只要攻其一点即可.我到信息平安部,发现我们的管理体系.政策体系经过几年的努力,已经有一定的建树,而技术方面的能力却是很薄弱的环节.因此,重点在此方面开展了工作.几年之内,我们部署了很多防护系统,也培养了一批人,在我离开信息平安部时,整体上应该讲有了较大的改变.
调到信息平安部工作期间,其实给我最深的体会是跨部门的合作,在原来部门时,信息平安部也经常来〝烦〞我,我的反响经常的是排斥和不满,到了信息平安部后,变成经常是我得去〝烦〞别人,并且我们部门是特别讨人〝烦〞.如何取得他人的合作?
是一直来磕磕碰碰的难题.比方SPES开发和推行这个大工程,要〝烦〞的人实在太多了:
数据中心.网络部.PC.海外IT.研发信管办.销服信管办.采购.发货.进出口部.物流.各国代表处.公司各级领导.最终用户等等.在不断地〝烦〞人的过程中,我总结出了一套〝合作方法论〞,有很多道道,不过最终总结起来,一句话简单说就是〝如果你总是抱怨别人跟你不合作的时候,问题一定是出在你自己身上.〞
03年底,当时业界连续几次蠕虫的发作,部门几个技术人员一直在讨论如何搞一个方案对付这个问题,我们设想了种种可能性,最后部门技术大牛季昕华提出一个设想:
把客户端的软件和网络上的设备联动起来来控制蠕虫,并且做了一个很有意思的胶片,把对付SARS的手段用来对付蠕虫了.我一下子被这个新颖的设想所吸引,后来我在此根底上与大家屡次讨论进一步扩展了概念,提出了策略强制系统的概念.为了让我们的设想能够付诸现实,我在部门其实并未授权的情况下,偷偷搞了几个人,花了半年时间把POC系统做了出来.POC系统刚出来,我们就听到了CISCO在04年中发布了其SDN/NAC产品概念,跟我们的思路非常接近,这给了我们很大的信心,后来我干脆主动请缨,放弃其他管理事务,全职投入到组建一直开发队伍,开发SPES产品中去.最终我们产品开发成功了,在公司全球100多个国家6万多员工大规模的推广也成功了,并且在公司内部良好运行至今.这件事给我最大的启示是:
我们要有信心.要敢做,CISCO并不可怕.说老实话我们是一支很土八路的队伍,也不属于公司的研发体系,我们这支土八路的队伍,坐了2年冷板凳,磨啊磨啊,最终还真磨出来一个还不赖的东西.__年底,在磨出来这个东东之后,我们又开始张罗产品认证.组织市场活动.筹划定价及销售策略.寻求多