屏山农商银行网点转型升级提升核心力修改版文档格式.docx
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第二篇：
SCRCU_网点转型咨询项目_员工简报第一周_宜宾翠屏农商银行_南岸支行
员工简报第一周
网点转型主办会计心得体会
赵莉
随着利率市场化的推进、汇率市场逐步开放，银行传统业务利润增速下滑，同时，互联网金融崛起对银行个人理财、小微贷款、电子银行业务较大的冲击；
第三方支付对银行支付结算业务的挑战；
证券、基金、保险、信托公司等对高净值客户财富管理业务的瓜分，严重挤压中小银行的生存空间；
农商银行单点效益差，低效客户多，综合盈利能力不强的劣势日益显现。
如何在逆境中求生存、谋发展，充分发挥农商银行法人机构优势，形成具有自身特色的业务体系和盈利模式，是农商行面临的重大课题。
我们翠屏农商银行率先进行了网点转型的探索与实践，全面部署网点和零售业务转型工作，转型要效益，以转型谋发展。
我们南岸支行从近一周的转型工作以来，收获多多：
1、逐步推进全面实现柜面业务分流，加快自助服务区规划设置，引导客户多使用自助设备，在原有基础上按照网点整合计划优化网点分类布局和功能分区；
根据“能电子化的业务尽量电子化，能不在柜面办理的业务尽量不在柜面办理”的原则。
2、建立零售客户经理队伍，加强零售和大堂经理专业化培训，根据实际需要，有序开展网点岗位设置、岗位职责
文思海辉中国金融事业部员工简报第一周
调整工作，转换前台人员工作职能。
建立以零售客户经理为主要力量的员工营销队伍。
全力推进交叉营销、联合营销，围绕客户金融需求，强化全支行一盘棋思想，在第一时间做出反应，及时跟进各项营销措施，变“单打独斗营销”为“联合营销”，充分发挥“组合拳”作用，提高市场竞争能力。
全力打造符合本地经济特点、能有效满足居民金融理财需求的业务，进一步提升我支行的综合服务功能。
3、加强员工服务质量提升，在合规经营的要求下，细化服务举措。
在网点服务优化提升的基础上，逐步实施客户分层策略，向不同客户群提供差异服务，形成卓有成效的网点服务机制。
继续挖掘和发现价值客户，建立主动服务体系。
同时在文明规范服务考核中加强对员工履职和业务分流的督导；
在支行转型每日实行工作日志分析当天的营销及转介等情况，通过电子银行产品服务及结算费率的优惠，引导客户提高对电子银行产品的使用率及依赖性。
逐步将一线柜员工作从简单业务中解脱出来，提升对VIP客户的服务质量，加强业务营销，提高网点综合效益。
自实施转型导入工作以来，在培训老师的认真辅导下，我们网点从物理环境布局，人员整体素质，团队凝聚力及营销服务能力等各方面都有了很大的改变和提高。
网点转型零售客户经理心得体会
苏珍
网点转型已经进行了一周，作为一名刚刚上任的零售客户经理，我觉得我需要学习的东西太多了，很多以前的思想和观念急需转变，从中看到了自身的很多不足。
在周一的启动会上，通过对比其他银行的先进经验，感觉我们已经落后了很多，现在我们只有加快学习，提升服务质量才能缩短和其他银行的差距。
经过马老师和曾老师的耐心讲解和指导，我了解了零售客户经理的工作职责和工作内容，明白了设立这个岗位的必要性和紧迫性。
以前在客户维护这块我们可能做得还不够好，经过这两天的存量客户梳理和柜员、大堂经理的转介绍，发现了一些有价值的客户，值得我们去了解和维护。
在马老师和曾老师的带领下，我们每天按时召开晨会和夕会。
在晨会中对前一天的工作进行总结，对当天的工作进行安排。
在夕会中对当日的工作进行汇报和总结，及时发现存在的问题，提出解决的办法。
通过对柜面服务七部曲的演练，让我们在日常的柜面服务中应用得更加熟练和自然，让客户感受到我们的真诚，在办理业务的过程中恰当的宣传我行的最新服务，让客户有了更多的选择。
随着网点转型的深入发展，我们学到的东西也会更多，我将尽全力做到老师的要求，争取在一个月后能很大程度的提升自己的营销技巧和水平，呈现出一个全新的面貌。
文思海辉中国金融事业部
第三篇：
农商银行营业网点管理办法
某某农村商业银行股份有限公司营业网点管理办法
（草案）第一章总则
第一条为规范某某农村商业银行股份有限公司（以下简称“本行”）营业网点管理行为，明确营业网点管理的内容及流程，促进规范、稳健经营，根据《中国银监会农村中小金融机构行政许可事项实施办法》（2015年３号令），《中国银行业监督管理委员会金融许可证管理办法》等有关规章制度，特制定本办法。
第二条本行营业网点设置应遵循适应地方经济发展，顺应机构扁平化管理要求，符合本行发展方向以及合理布局、经济核算、保证安全、方便群众的原则。
第三条本办法所称营业网点为本行辖内营业部、支行、分理处、自助银行等对外营业机构（以下简称营业网点）。
第四条本办法所称营业网点管理是指本行营业网点的设立、变更、撤销等行为。
第二章营业网点的设立
第五条本行营业网点设立以服务城乡社区、服务城乡居民、农户和个体工商户、中小企业为主，遵循“社区性、零售型、精品型”的原则。
第六条营业网点设立的程序。
1.本行充分论证后，提出可行性研究报告及实施方案；
2.经本行董事会审议通过，形成决议；
3.草签营业网点房屋租赁意向书或购买意向书；
4.拟文上报省联社（办事处）；
5.经省联社（办事处）同意后，本行正式上报银监部门批准；
6.经银监部门批准后，本行拟文上报省联社申请开通综合业务网络；
7.本行正式签订营业网点房屋租赁合同或购房合同，并装修；
8.办理安全设施合格证及消防设施合格证（消防证明）；
9.申请办理金融机构营业许可证及工商营业执照等；
10.正式对外营业。
第七条营业网点设立申报时须提交以下资料：
1.营业网点设立的请示；
2.营业网点设立可行性研究报告、筹建方案；
3.营业网点设立实施方案；
4.营业场所所有权证明或租赁意向；
5.营业网点设立从业人员的有关情况；
6.本行关于营业网点设立的相关会议决议。
第八条自助银行的设立。
自助银行是指本行在营业场所以外设立、具有独立营业场所，提供存取款、贷款、转账、货币兑换和查询等金融服务功能的无人营业网点，但在商场、酒店、企事业单位等建筑物内放置的仅提供取款、转账、查询服务的自动取款机除外。
自助银行的设立程序同第六条、第七条规定。
本行在商场、酒店、企事业单位等建筑物内放置的仅提供取款、转账、查询服务的自动取款机，在实施前应向省联社报备。
第三章营业网点的变更
第九条营业网点的变更事项包括：
名称变更，营业场所变更，营业场所临时变更，营业网点合并、升格、降格、临时停业等。
第十条名称变更。
指因法人主体发生变化或营业场所地址行政区划发生变化等原因，原营业场所不变但需要变更营业网点名称的行为。
本行营业网点名称中应标明“支行”、“分理处”、“自助银行”和“储蓄所”等机构性质的字样；
名称应当符合唯一性和商誉保护原则。
第十一条营业场所变更（迁址）。
指因营业场所不符合安全防范要求、房屋租赁合同到期出租方不愿续租、市政拆迁等原因需要转移营业场所的行为。
营业网点应当有符合要求的营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施。
第十二条营业场所临时变更。
营业网点因房屋维修等原因临时变更营业场所６个月以内。
营业网点应在原住所、临时住所公告，并提前10日向当地银监部门报告，临时住所应符合公安、消防部门的相关要求。
回迁原住所，机构应提前10日将公安、消防部门对回迁住所出具的安全、消防合格证明等材料报告当地银行业监管机构，并予以公告。
第十三条营业网点的升格。
指因业务发展需要，提升网点业务范围的行为。
储蓄所升格为分理处应当符合分理处设立条
件，储蓄所、分理处升格为支行应当符合支行设立条件。
第十四条营业网点的降格。
指因受业务发展的限制，降低网点业务范围的行为。
分支机构降格不需行政许可，但应事后报告决定机关。
因分支机构降格导致的其他变更事项比照名称变更的有关规定办理。
第十五条营业网点的临时停业。
营业网点连续停止营业时间３天以上６个月以内为临时停业。
经批准的临时停业期限届满或导致临时停业的原因消除的，临时停业机构应当复业，原申请人应在复业后５日内向决定机关报告。
遇特殊情况需延长临时停业期限的，应按前款程序重新申请。
第十六条营业网点的合并。
指因业务量缩小、营业场所拆迁、修缮等原因需要两个或多个营业网点并账的行为。
被合并网点视同为营业网点撤销进行管理。
第十七条营业网点变更的程序。
1.营业网点的变更应符合监管部门规定；
2.本行就营业网点的变更形成相关会议决议；
3.营业网点变更由总行直接上报银监部门审查批准；
4.经银监部门批准后，本行应在15个工作日内向省联社（办事处）报备。
第四章营业网点的撤销
第十八条营业网点撤销的条件。
1.由于行政规划，营业网点地址拆迁；
2.安全设施及消防验收不合格；
3.机构网点重复设置；
4.达不到标准化网点建设的要求；
5.服务对象发生变化，服务作用减弱；
6.监管部门规定的其他撤并条件。
第十九条营业网点撤销的程序。
1.营业网点撤销时，应按照上述第十八条规定的条件进行充分论证；
2.经相关会议审议通过并形成决议；
3.取得营业网点撤销的证明文件；
4.拟文上报省联社（各办事处）；
5.经省联社（办事处）同意后，正式上报银监部门批准；
6.经银监部门批准后，拟文上报省联社申请综合业务网络变更；
7.缴回金融机构营业许可证，注销工商营业执照等；
8.对外公示。
第二十条营业网点撤销申报时须提交以下资料：
1.营业网点撤销的请示；
2.营业网点撤销的证明文件；
3.本行关于营业网点设立的相关会议决议；
4.营业网点金融机构营业许可证、工商营业执照复印件；
5.需要提交的其他资料。
第五章营业网点的管理
第二十一条营业网点管理应遵循一致性原则。
即金融机构
营业许可证、工商营业执照、安全设施合格证、消防安全设施合格证等证照一致。
同时应做到综合业务网络系统中的数量、名称、地址等与金融机构营业许可证一致。
第二十二条营业网点设立、变更经银监部门批准后，应在规定的时间内筹建完毕，并取得安全设施合格证、消防验收合格证明。
然后持以上证明和房屋证明到银监部门申请、变更金融许可证，或撤销机构缴回金融许可证。
取得金融许可证后，并凭该许可证及监管部门批准文件到工商行政管理部门办理登记注册手续，领取或变更工商执照。
在注册地辖区内设立的营业网点必须在取得公安、消防部门对安全、消防设施验收合格证明并报开业决定机关备案。
办妥上述手续后方可营业。
第二十三条本行分为总行、支行和分理处二级管理模式，支行和分理处下不得设立其他营业网点。
第二十四条本行不得设立代办机构（包括业务代办点、信用站、代办站、联络站等）。
第二十五条营业部是本行的内设部门，不得下设其他营业网点。
第二十六条营业网点的名称。
应严格按照监管部门批准的名称命名，即必须以所在地的县（市、区）、乡（镇、街道办）、村（路）等地名命名，名称、牌匾、印鉴、证照、标示必须一致，不得随意变动。
第二十七条营业网点公示。
金融许可证、营业执照、安全设施合格证、消防证明、业务公示、主要负责人公示，应当在机
构营业场所的显著位置公示，做到亮证经营。
第二十八条营业网点设置。
应坚持属地管理，只能在行政辖区内设置。
如需设立异地分支机构，应符合监管部门的设立要求。
第二十九条营业网点的证照管理。
1.营业网点管理严格执行先审批后设立、变更、撤销的规定，不得自行调整或先斩后凑，更不得越级上报；
2.证、章、牌、照、标示应由专人管理，责任到人，有关部门应定期、不定期进行检查，并造册登记，留有复印件；
3.营业网点的工商执照年检由综合部统一办理。
第三十条机构设立、撤销和变更时，应在监管部门指定的有关公开发行的报纸上进行公告。
公告的具体内容应当包括：
机构名称、营业地址、金融机构编码、邮政编码、联系电话、主要负责人等监管部门规定的公告内容。
第三十一条营业网点的设施、装修应符合安全管理规定。
第三十二条营业网点应符合省联社营业网点精品网点或标准化网点管理的要求。
第六章行业管理
第三十三条营业网点的设立和撤销，应先经省联社（办事处）同意后，再报监管部门批准；
营业网点变更直接上报监管部门批准。
第三十四条营业网点的设立、变更、撤销经银监部门同意后，需在15个工作日内向省联社（办事处）报备。
营业网点需调
整综合业务网络的，要在批准后三个月内，书面请示完成综合业务网络的调整。
第三十五条筹建分支机构，无须向监管部门申请，待申请开业时将筹建方案一并报监管部门。
因此，对设立营业网点要审慎，防止盲目投资筹建因不符合许可条件而造成工作被动。
第三十六条对拟在县域农村金融服务较薄弱地区设立分支机构且不完全符合设立条件的，应向属地监管部门提前报告，征得监管部门原则同意后，方可筹建。
第三十七条营业网点的证照数应与对外营业的数量一致，并与综合业务网络中的数量一致，严禁擅自停业、撤并、更改系统等行为的发生。
第七章附则
第三十八条本办法由某某农村商业银行股份有限公司负责制定、解释和修改。
第三十九条本办法自下发之日起执行。
第四篇：
农商银行战略转型问题研究
农商银行战略转型问题研究
近年来，商业银行在提升管理能力方面进行了多方面的改革和探索，但改革的侧重点主要停留在管理理念和管理技术等较浅层面，还没有触及到一些更本质的问题，如经营模式和发展战略的转型等问题。
我认为，商业银行要提升管理能力和国际竞争能力，实现稳健、持续成长，必须从战略转型入手，实现战略转型对于我行的改革与发展具有更本质的意义。
一、商业银行战略转型过程中存在的具体问题分析
（一）零售业务的战略定位不够明确，业务体系庞杂，重点不突出，缺乏科学的长远的规划，尚未形成一个系统的、完善的、适应市场需要的零售业务经营管理机制。
金融产品与个人客户多元化金融需求之间还存在差距。
如在个人理财产品领域，大多数银行推出的理财产品仍然是围绕组织存款进行的简单组合，理财服务仍停留在咨询、代销产品与提供简单投资建议等浅层次上。
第三，产品创新研发体系还不健全，风险管理相对滞后。
个人金融产品开发往往涉及商业银行内部多个部门，沟通不通畅或协调成本高造成新产品开发进展缓慢、产品推出速度慢、产品升级优化效率较低。
（二）中间业务品种少、层次低、品种结构欠合理。
商业银行中间业务以传统的结算、代理等低风险、同质化、劳务性业务为主，具有较高科技含量和高附加值的产品少，如咨询服务、代客理财、企业财务顾问等咨询顾问类业务尚处于起步阶段：
银行保函等担保类业务品种较少；
投资融资类及衍生金融产品类中间业务产品处于探索阶段。
（三）电子银行的发展还没有达到商业银行所预计的目标和效果，电子银行客户占比和实际使用率都偏低。
具体来看，制约因素主要表现为：
一是产品功能有待优化。
产品设计没有完全摆脱传统业务的影响和束缚，电子银行业务大都表现为部分传统柜台业务的电子化，没有发挥对银行业务的重组和再造功能，实际应用范围受到限制。
二是营销宣传力度不够，睡眠户占比偏高，客户的认知程度有待提高。
支付等优势功能不尽了解。
系统升级频繁，服务跟进不及时，系统升级优化而带来的操作方式的变化，没有及时提醒客户。
三是产品售后服务不到位，市场培育力度比较欠缺。
电子银行产品属性较为复杂，对于一般消费者来说，往往难以很快熟悉产品
二、调整经营结构与商业银行战略转型
经营结构深刻反映了银行的发展战略、经营取向、管理模式和经营效率。
农商行存在的不少问题归根溯源是结构问题，调整优化经营结构是战略转型的重点。
经营结构不能一成不变，也没有标准模式可供借鉴。
从总体上来说，经营结构调整主要是要处理好资产业务、负债业务和中间业务之间的关系，构建多元化、价值型的经营新格局。
在资产结构调整方面，要加快非信贷资产的发展，推动资产结构的多元化，逐步实现由高风险资产为主向低风险资产为主的结构转变；
在负债结构调整方面，要加强对负债业务市场的中长期规划，大力发展主动型负债，以增强对负债的整体调控能力，化解经营管理压力。
在并重发展批发业务和零售业务的同时，要大力发展中间业务，逐步提高非利息收入的占比。
（一）调整经营战略，加大营销力度。
对大型国有商业银行来说，零售业务的发展必须最大限度地发挥已经具有的遍及全国大小城市的机构网点和近几年来建成的先进计算机网络系统以及拥有一批优质客户群体的优势，积极调整经营战略，突出业务发展重点，真正把业务当作商业银行可持续发展、提高综合竞争能力的核心业务来抓，努力实现零售业务发展的三大根本性转变，即：
经营方式由以储蓄存款为主向个人负债业务、个人资产业务、个人理财业务及中间代理业务综合经营转变，并以做大做强资产业务和理财业务为手段，带动零售业务全面发展。
（二）加快产品创新，提升服务效能。
农商银行应抓紧改进现有产品服务，抓紧推出私人银行业务；
从未来国内金融市场的发展趋势看，应紧跟未来国内金融市场的发展步伐，前瞻性地推出新型个人金融产品。
当前，最迫切的任务是要整合现有产品。
如以银行卡为载体，对已有的个人银行业务品种、功能进行整合、完善，使银行卡具备一卡多户、通存通兑、约定转存、自动转存、电话银行、手机银行、查询服务、商户消费、ATM取款、自助转账、代理业务、证券转账、证券买卖、质押贷款、酒店预定、网上支付、长话服务、IP电话服务、外汇买卖等多项功能，借助多功能银行卡推动个人消费、外汇、证券、保险、基金、债券、代理收付、消费信贷等各种个人银行业务的发展。
通过组合包装现有金融品种，适应不同客户的需要。
（三）丰富电子银行产品。
目前，电子银行业务创新特色不显著，不能满足客户的有效需求。
商业银行应注重加大产品创新力度，扩大电子银行业务的市场影响力。
打造品种丰富的电子银行产品体系可考虑从以下三个方面入手：
一是迁移已有业务。
将占用柜面大量资源的传统代理业务尽可能纳入电子银行产品体系中，提高人工网点替代率。
业务迁移过程实际上是业务流程整合、创新的过程。
电子银行渠道服务流程必须按照客户自助操作服务设计。
业务部门在开发产品、创新服务、营销业务时，要按照“两个渠道办业务”的经营模式，同步设计网点渠道和电子银行渠道，做到同步营销业务、同步推出产品、同步开展服务。
二是创新电子银行产品。
鉴于电子银行业务的易移植性，银行要保持产品的“差异性”，进而保持对客户的持续吸引力，就必须在产品开发上适度超前。
由于客户特别是公司客户在金融产品的使用上具有较强的路径依赖，产品的超前开发将有利于维护现有客户群，使已有的客户关系不断增值。
同时，不断推陈出新，树立电子银行志在创新的良好市场形象，可以吸引更多的客户。
第五篇：
银行网点转型心得
作为一名工作了两年的老员工,我全程经历了三水支行的整个转型过程。
在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。
过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对简单,并不能与我行的国有大行的身份相匹配。
转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念,全面提升了营业网点优质文明的服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验。
从稳健经营出发,根据队伍的现状,改变员工的只是和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。
通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务,提高经济效益。
自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:
一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。
二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。
在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。
三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。
现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。
各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。
通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。
只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。
四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。
一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。
对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。
每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。
只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。
银行网点转型心得二:
在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。
邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认
升级会员 