某机构TM营销战略Word格式.docx
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市场占有率预计…％；
分销商…个。
5、建设并维护康佰机构TM的品牌及美誉度。
三、产品策略
1、产品定位：
产品市场定位的关键主要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场。
“好舒服”系列―――定位于症候适用人群和农村人群。
市场定位于医院和药店（含村级店）
“福生堂”系列―――定位于2－4岁学龄前儿童、中学前学生、孕产妇、老人（公费医疗、家庭情况好的）；
市场定位于学校、家庭、社区、俱乐部
“大口小生”系列――定位于16－28岁的在职女性和学生，作为休闲食品和加餐。
“中科甲尔：
产品――定位于中老年人。
48岁以上。
市场定位与有购买力的中年人。
2、产品质量功能及宣传方案：
要突出产品质量就是产品的市场生命，企业对产品应有完善的质量保证体系。
3、产品品牌：
要形成一定知名度、美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，对康佰机构TM必须有强烈的创牌意识。
4、产品包装：
包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略。
5、产品服务：
策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。
6、市场服务：
对分销商的服务和策划、培训等工作，同康佰机构TM合作,可以改善生活质量、增加利润来源。
四、价格策略
1、价格策略原则：
l拉大批零差价，调动批发商、中间商积极性。
l给予适当数量折扣，鼓励多购。
l以成本为基础，以同类产品价格为参考，使产品价格更具竞争力
l实行会员制，持会员卡可以有特殊的身份照顾。
l让利于消费者，并且能和生活密切相关的促销策略。
2、明确出厂价格、批发价格、零售价格、税金、运输、是否返利等。
“好舒服”系列―――出厂价为3.2元／支，批发价为8元／支，零售价为13元／支
“福生堂”系列―――出厂价为6元／瓶；
批发价为15元／瓶；
零售价为22元／瓶
“大口小生“――――出厂价为0。
75元／代；
批发价为1。
00元／代；
零售价为1。
3元／代
“中科甲尔”――――出厂价为元／合；
批发价为元／合；
零售价为元／合。
五、销售渠道
“好舒服”系列产品―――人民医院、市立医院、妇幼保健站、安康药店（含村级）、市区内的门诊。
“福生堂”系列产品―――东方大厦、贸易大厦、联华超市、家乐超市、学校附近
“大口小生”产品―――含东方大厦、贸易大厦、联华超市、家乐超市、学校附近；
另城里超市、副食店、学校附近等
“中科甲尔”产品――――大型商超、医院、药店、俱乐部等。
注：
以上均包括185配送物流中心
六、广告与促销
1、广告与促销的原则：
l服从整体营销宣传策略，树立产品形象，同时注重树立康佰机构TM品牌。
l长期化：
广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功能了，消费者会不认识商品，也不利于企业文化和识别形象的建立。
所以，在一定时段上应推出一致的广告宣传。
l广泛化：
广告宣传和促销要注意以立体形式，选择广告宣传媒体要多样式化，注重抓宣传效果。
l不定期的配合阶段性的促销活动，掌握适当时机，及时、灵活的进行，如重大节假日等
l在媒体广告出台之前，必须有终端的促销方式和计划。
l宣传媒体：
电视台、禹城市报、POP、促销活动、185加报、入户投递等
l尽量减少电视媒体的投放。
2、实施步骤
l明确与分销商的合作方式：
不是单纯的买卖关系，而是一体的合作关系
l吸引分销商的模式：
现款进货，以银行同等利息补贴差额；
对分销商累计积分，达到多少分的提供多少支持；
制作店牌，统一康佰机构TM形象和名称；
培训分销商的产品陈列。
l策划期内前期推出产品形象广告
l强化使用会员制销售方式
l强化适用会以营销
l强化使用终端营业员的促销
l强化适用软文及POP的促销方式
l强化适用专柜模式
l强化使用终端陈列模式
l强化使用赠送模式
l节假日、重大活动前推出促销广告。
l把握时机进行公关活动，接触消费者。
l积极利用新闻媒介，善于创造利用新闻事件提高企业产品知名度
《战略营销计划》第一章：
战略营销透视
每一种经营都是根据某种战略来进行的。
战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。
战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。
所有的营销决策都是战略性的。
每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。
营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。
正如通用电气公司的战略计划经理所说：
“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：
分析环境、竞争和企业形势；
制定目标、方向和策略；
拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。
他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。
”
本章重点讨论以下一些问题：
·
战略营销的过程是怎样的？
如何制定企业的使命？
如何客观有效地进行SWOT分析？
如何制定公司的目标和相应的战略？
战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？
营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？
战略营销过程
市场战略营销可分为三个阶段：
营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。
营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：
1）公司经营定位，业务使命陈述；
2）公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
4）目标制定：
基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；
5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。
目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。
一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。
战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？
如何打败竞争对手？
如何获取持续的竞争优势？
如何加强公司长期的市场地位？
营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。
营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。
公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。
营销战略保证你做正确的事情，而营销计划能使你正确地做好这些事情。
简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。
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战略竞争
战略竞争在现代商业环境下，战略竞争已成为最主要的竞争模式，它能在很短的时间内完成在自然竞争模式下需要几代人的时间才能取得相同的演化结果。
事实上，战略竞争并不是什么新鲜事物。
自从人类有能力把智慧、想象力和积累的资源结合起来，精心协调行动之后，就已经认识到战略竞争的各种要素，并将其运用于战争之中。
这方面最经典的例子可见之于《孙子兵法》。
战略竞争是一种长期的趋势。
最具雄心、勇往直前的竞争者若能成功运用战略竞争，那么，其它企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。
最终，竞争格局的变化多数将由战略引发，企业要想适应这种环境，就必须掌握战略竞争的方法。
战略竞争的基本要素是：
1．能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。
2．能够运用上述理解，预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。
3．随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。
尽管这些资源会被永久性占用，成果却要待日后才能体现。
4．能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。
5．精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
听起来，上面这些对战略的描述，似乎是平时任何投资决策都必需的基本要求。
事实的确如此，但又远甚于此。
战略实施是全方位的行为。
战略要求整个公司实体的专注和投入。
任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争做出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大的变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。
自然竞争是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。
本性上，自然竞争是极端保守的。
相反，战略竞争则需要精心策划、深思熟虑，实施过程也经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变。
自然竞争是渐进性的，没有计划，没有预测，也没有目标；
战略竞争是革命性的，是有计划，有目标，有预测，有一套自我评估和不断完善的系统，并且对内外环境有进行充分的分析和研判。
战略竞争的专注与投入，目的正是要在竞争关系中激起巨变。
战略失败和战略成功一样，都能产生一举定乾坤的决定性后果。
还有，与进攻方相比，高度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势。
战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度和行为特征，以及它们对彼此的了解程度。
然而，自然竞争却是一个基础。
自然竞争系统及其交互模式，是一切战略竞争赖以立足的基础，战略竞争必须在这个基础上加以完善。
若外界干扰这个系统的反馈链，会影响自然竞争中的各种关系。
要对这种影响做出预测，我们就必须了解自然竞争。
形成有别于竞争对手的差异是在自然竞争中生存的前提条件，虽然这些差异可能不很明显，但在同一时间、同一地点，以相同方式生活的竞争者之间是极难维持稳定局面的。
在某些常见的竞争环境下，差异可能给一个竞争者带来压倒其他对手的优势。
这种差异的价值，成了衡量某个竞争者未来的兴旺程度和生存前景的尺度。
在一个具有极多变量的环境中，竞争要素的结合方式几乎是无穷无尽的。
这个世界挤满了许许多多的竞争者，它们各不相同，共存于一个动态但又稳定的均衡之中。
人们不必为此感到惊讶。
这些竞争者的大小、行为及特征分布并不是偶然的，而是有着必然性。
同时，尽管其细节总在不断变化，这种分布却一直处于稳定状态。
这些差异是每一个竞争者在自己所处的特定子环境中求得生存的首要条件。
自然竞争向来都是如此。
而基于自然竞争之上的战略竞争，同样存在于一个动态均衡的体系当中。
高效率的战略竞争能够造就一批从极小到极大、规模不等的竞争者。
这种规模结构会在一段时间内保持稳定。
那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。
这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。
任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手，而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。
每一个竞争者都会改变、适应、成长，都会重新部署资源，因此，竞争均势的前沿总是在不断变化。
在一方占据绝对优势的领域，冲突极少发生。
在那些竞争能力处于均势的前沿，冲突将无休止。
公司竞争必然会有多条战线，每条战线上都有一个竞争对手。
任何对资源进行重新部署的行为，都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。
如果一条战线加强了，另外一条就必然遭到削弱。
每当竞争均势的前线趋于稳定或静止，就会出现一种“保守型”竞争。
在“保守型”竞争中，防御方咄咄逼人，而进攻方则相对温和。
这是因为，双方都能预见对方的行动，而大家对此又都心照不宣。
关键的竞争变量愈少，竞争者的数量也就愈少。
如果关键的因素只有一个，那么最多只有两三个竞争者能够共存，要是市场出现萎缩；
具有潜在重要性的变量愈多，共存的竞争者数量就愈多，但这些竞争者的绝对规模也就愈小。
环境变化愈频繁，得以生存的竞争者就愈少。
在此，应对巨变的能力成了至关重要的决定性因素。
新的竞争者若要进入一个市场，就必须在市场的某个局部建立并显示压倒现有竞争者的绝对优势。
进入市场的秩序是非常重要的。
凡此种种在当今的商业环境中都可以见到。
深入了解战略竞争，必将大大提高生产效率，增强公司的竞争能力。
战略营销透视
（二）
确定公司的业务使命
你的公司在经营什么？
公司的业务使命是什么？
对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定和对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。
业务的界定必须包括下列内容：
公司所提供的产品或服务是什么？
客户需要满足的需求是什么？
公司的客户/客户群是谁？
客户为什么从本公司购买？
公司采取什么样的方式来满足客户的需求？
是什么使本公司同其竞争对手区别开来？
公司的经营定义基于公司卖什么或者提供什么，公司当前的客户基础和正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。
每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或服务有广泛的选择余地，要弄清楚客户从你的公司购买的原因。
对一家经营成功的公司而言，必有不同于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来说，如果公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。
公司的经营定义决定了其在市场上的取向。
如果公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。
表1-1将帮助你掌握公司经营的重要部分。
将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。
一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。
表1-1公司经营业务透视表
1．公司名称：
2．公司建立日期：
3．公司性质：
□集团公司 □子公司 □有限公司 □合作经营 □独资公司
4．公司的客户主要是：
□个人 □团体 □公司 □公共机关 □其它
5．当前的产品与服务包括：
6．公司最势均力敌的3-5个竞争对手是：
1）
2）
3）
4）
5）
7．可能的竞争来自：
1）行业中的其它公司
2）新进入本行业的厂商
3）其它行业生产替代品的公司
8．公司在行业中的竞争地位：
弱 平均水平 强
9．对公司的产品或服务的需求情况：
□递增 □递减
10．公司可能中止的产品或服务是：
11．公司可能引进的产品或服务是：
12．公司可能撤出的市场是：
13．公司可能进入的市场是：
14．公司的经营特色是：
15．当前公司最大的营销障碍是：
16．当前公司最大的营销机会是：
17．公司总体的经营战略是：
18．公司总体的经营目标和增长计划是：
优秀的使命陈述书有三个突出的特点：
第一，集中在有限的目标上；
第二，强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观；
第三，明确公司要参与的主要竞争范围，包括：
1）行业范围：
公司必须考虑行业范围。
有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营相关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。
例如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿意进入。
2）产品与应用范围：
公司愿意参加的产品与应用领域。
3）公司能力范围：
能被公司掌握和支配的技术与其他核心能力的领域。
例如，日本电气公司在计算机、通讯和集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、电视接收机、手提电话等产品。
4）市场细分范围：
这是公司想要服务的市场或客户类型。
有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜和其他辅助设备；
嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。
5）一体化范围：
公司自己生产自己需要产品的供应程度。
高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁制造厂。
而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍受着一部电话机、传真机、电脑和一张写字台，并于各种服务联系，包括设计、制造、营销等。
6）地理范围：
公司希望开拓的区域。
表1-2给出一份公司业务使命陈述书。
表1-2公司业务使命陈述书
公司名称：
产品或服务：
客户：
市场：
财务目标：
营销目标：
核心信念：
共享价值观：
主要政策：
竞争范围：
行业范围：
产品与应用范围：
公司能力范围：
市场细分范围：
一体化范围：
地理范围：
使命陈述书:
下面介绍一些国际知名公司的使命陈述：
NovaCare公司
NovaCare是一家保健公司，通过签订合同为那些需要护理的家庭专门提供病人康复服务。
康复治疗是一个价值120亿美元的行业，其中有35%的业务是通过合同的形式展开的。
1996年，NovaCare公司的价值为8亿美元，拥有17000名职员，在43个州开设了2300个服务点。
该公司的业务使命表述如下：
NovaCare人致力于寻求自己的独特位置……提高和改善所有病人的未来……在我们的职业领域不断推陈出新……力求卓越……提高人类的能力……改变我们所生活的世界。
我们的服务热情、乐观、主动、持之以恒、尽心尽力。
我们通过自己的通力合作，重新找回病人失去的能力，教给病人新的技能，从而提高和改善病人的生活质量。
我们提高病人和家庭对生活的期望，我们为病人重新找回希望、自信、自尊，以及继续活下去的愿望。
我们运用我们的临床技能，采用积极和富于创造性的治疗手段，为我们的病人带来利益，我们的伦理标准和业绩标准要求我们扩大我们的每一个行动来获得可能的最好的结果。
我们的客户有全国性和地区性的保健供应商，他们的目标和我们的目标相同：
提高和改善病人的生活质量。
在每一个社区，我们的客户都认为我们是一个合作伙伴，可以为病人提供可能的最佳的呵护。
我们能获得声誉，其坚实的基础是：
快捷的反应，严格的道德标准，有效的质量保证体系。
我们的关心是真诚的。
我们提倡我们的职业人员和病人在全国层次、州层次和当地层次积极地参与专业团体、管理团体、教育团体等。
我们进行保健的方式使我们能够完成我们的责任和义务：
通过获得相当的和一致的成长和盈利水平为投资者提供很高的回报。
我们的人是我们最有价值的资产。
我们致力于开发和提高每一个职员的个人水平、专业水平和职业水平，我们为我们所做的一切感到自豪，我们致力于我们的公司。
我们提倡团队精神，我们创造一种氛围，在这种环境中，所有领域的人员都可以进行建设性的交流。
NovaCare是一家追求这个梦想的所有人的公司。
美国石油公司
美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。
我们寻找和开发石油资源，并向我们的客户提供优质的产品与服务。
我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，是股东获益和履行对社会和环境的义务。
摩托罗拉公司
摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们用公平合理的价格为客户供应优质的产品和服务；
为了公司的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润，并为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人合理的目标。
澳迪斯电梯公司
我们的业务使命是：
以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。
英特尔公司
英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。
英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。
英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业做重要的供应商。
康柏计算机公司
成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商。
麦当劳公司
麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。
在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利·
增加价值·
履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。
战略营销透视（三）
外部环境分析（机会与威胁分析）
影响公司业务的外部环境有哪些？
有哪些可利用的市场机会？
有哪些要预防的威胁和挑战？
影响公司业务的外部环境如表1-3所示：
表1-3外部环境分析：
机会与威胁
影响因素
机会
威胁
宏观环境因素
宏观经济环境
人口统计情况
技术因素
政治/法律的因素
政府及其管理机构
社会责任/文化的因素
自然环境
微观环境因素
总体行业情况
竞争环境
当前客户
潜在客户
竞争对手
分销渠道
供应商
一家公司所能为和所不能为很大程度上受外部因素制约：
什么是合法的？
什么与政府的政策和管理条例一致？
什么与社会期望和社会责任标准相一致？
现实的宏观经济形势对公司的业务和财务有怎样的正面或负面影响？
技术改造和技术创新给公司业务带来什么样的机遇或威胁？
行业的竞争环境和整体吸引力决定了公司在战略上必须适应行业中
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