对企业绩效管理工作的探讨 毛家刚1Word文档下载推荐.docx
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（Ziskin,2013）。
作为企业人力资源管理的核心内容，绩效管理不仅仅是简单的任务管理和考核，更重要的是其服务于整个企业的战略目标。
实施有效的绩效管理能够将企业的战略目标根据不同的岗位进行分解并负责落实，通过绩效的管理能够很容易发现企业员工的绩效状况，根据反馈情况不断提高和改进绩效，进而实现企业的高效运转。
然而由于中小企业自身的局限和特点，决定了中小企业的绩效管理的体系很难设计，即使能有比较科学的绩效管理与考核机制，中小企业在实施操作的过程中也会面临很多问题，导致原有的绩效管理与考核机制很难起到应有的效果和作用。
1.2绩效管理的重要性
一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。
绩效管理作为企业战略管理的一个重要组成部分，是战略管理中有关战略测评与监控的最重要的构成要素，是一套具有战略性高度的管理制度体系。
绩效管理强调团队绩效与组织绩效的一体化，关注组织优势和持续竞争优势的获取。
绩效管理由绩效计划、绩效监控、绩效考核评价和绩效反馈四个环节构成，管理层通过这四个环节的控制，确保员工的工作活动、工作产出与组织的战略目标相一致，并不断改进员工、团队和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。
绩效管理的过程不是一个简单的步骤，它强调一个完整的系统，从组织中人力资源管理方针政策、远景规划等组织长远目标开展管理活动。
1．3绩效管理类容
1.3.1绩效指标的设定
对于企业管理者而言，绩效管理并非凭空想象出来一个考核标准就可以的，而是通过科学的方法，满足企业管理者的管理需要，以保证企业战略目标达成。
绩效管理的核心内容就是目标管理，如果没有绩效指标，就无法得知什么是所期待的目标，在工作结束之后也无法评估工作完成的好坏，不知道是否需要进一步提升，不知道提升或改进的方向。
如果没有绩效指标的对比以及整体分析，也将有可能被表象数据所蒙蔽。
对于高效率的组织或团队的共同点就是，每个个体（员工）都知道自己在相应时期内自己的工作目标是什么。
在进行绩效考核指标设定时，管理者通常需要考虑两类基准：
基本标准与卓越标准。
基本标准是指对某个被考核对象而言基本需达到的基本水平。
基本标准是被考核对象经过努力都能够达到的水平。
基本标准的作用主要是用于判断被考核者的绩效是否能够满足企业正常运营的基本要求，它的结果主要用于决定员工的基本待遇，如基本的绩效工资等。
卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望却是可以达到的绩效水平。
并非每一个被考核对象都可以达到卓越标准，只较少一部分被考核对象才可以达到。
卓越标准考核的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升。
1．3.2绩效管理计划
绩效计划是企业管理者为达到企业某种运营目标，与绩效被管理沟通之后制定的绩效管理方案。
在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。
制定绩效计划的主要依据是工作职责和工作目标。
1．3.3绩效管理实施与过程控制
绩效管理计划制定后，绩效管理者与被管理者都需要根据预先制定的计划进行实施。
在绩效管理实施过程中，绩效管理者有对绩效被管理者的指导与监管义务，当被管理者出现问题时需及时，管理者需及时指出并加以纠正。
另外，管理者与被管理者都有义务和权利对绩效管理计划提出优化建议。
员工和管理者通过沟通共同制定了绩效计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的绩效计划执行过程就会完全顺利。
俗话说：
“计划赶不上变化.”如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。
因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一目的就是为了适应环境中的变化的需要，适时地对计划做出调整。
在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。
因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境变化的需要。
1.3.4绩效管理考核
绩效管理是一个持续改善与提升的过程，在这个持续改善的过程中，还需要设置不同的管理阶段。
在每个绩效管理阶段结束的时候，管理者需要根据预先制定的计划对被管理者绩效完成情况进行考核。
绩效考核结果不仅作为检验执行结果，还将为下一个绩效管理阶段提供参考数据。
1.3.5绩效管理持续改进
根据PDCA管理闭环理论，不论是目标管理或是职能管理，透过规划好的绩效管理制度，可以帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。
由于环境的变迁、管理上的需求，以及方法的开发与改进，过去的种种绩效评估方法，今天已经演进成为绩效管理。
若说“绩效评估”是一个考核的工具，相对来说，“绩效管理”就是一个管理的辅助工具。
1.4绩效管理相关理论
1.4.1绩效主义。
.绩效主义认为，为衡量业绩，把各种工作要素量化，成立专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据队每个人的评价确定报酬。
不仅对个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。
绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价
1.4.2.激励理论。
激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。
行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。
激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。
1.4.3.公平理论。
公平理论又称社会比较理论，它是由美国行为科学家斯塔西•亚当斯提出来的。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
该理论的基本要点是：
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否作出判断。
公平感直接影响职工的工作动机和行为。
因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，作出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。
1.4.4.
需求层次理论。
需求层次理论是最著名的激励理论，是美国行为科学家亚伯拉罕•该理论主要有两个基本的观点：
一是人的需要取决于他尚缺少什么，而不是已经得到了什么，只有未得到满足的需要才能够影响行为；
二是人的需要是有层次之分的，且只有满足了某一层需要之后才会出现另一个层次的需要。
据此，马斯洛把人类的需要按其重要性和产生次序划分为五级：
生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。
自我实现需要是马斯洛理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的胜任感和成就感，当然这类需要实际上是最难满足的。
1.4.5.期望理论。
期望理论是由维克托•弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的。
弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。
这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。
这是一个心理学概念，指达到目标对于满足其个人需要的价值。
同一目标，由于个人所处的环境不同，需求不同，其需要的目标价值也就不同。
同一个目标对每一个人可能有3种效价：
正、零、负。
效价越高，激励力量就越大[2]。
2、绩效管理中存在的问题
2.1绩效管理体系与企业的发展战略脱节
绩效考核过程简单化。
绩效管理工作中，绩效考核过程简单化甚至流于形式。
作为一种先进的科学的合理的制度，企业应当认真实施，制定了规章制度不能认真执行，一方面会导致企业付出制度成本（论证成本、购买软件或设备成本等）。
另一方面还会使企业付出信誉成本（制度半途而废，导致企业管理层失信，致使以后出台新的规章制度执行成本加大）。
另外该企业存在以考代管的现象，且在绩效考核的实施过程中，对考核结果不能加以合理运用，使考核流于形式。
民营中小企业要成长起来，在绩效考核工作中必须通过与企业战略目标紧密联系的绩效管理体系和管理方法，通过对绩效考评过程的指导和监督，通过以绩效沟通等形式对考核结果加以运用，才能够多方面指导企业员工的工作，使绩效工作与企业总体工作始终保持一致并促使企业总体管理水平的提高。
2.2绩效管理的目的不明确
国内很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的。
目前，我国国内约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”看作是绩效管理的主要目的之一，这势必会使绩效管理的最终效果大打折扣，企业的“绩效管理”最终成为了“薪酬管理”。
另外，大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，把绩效考核生生的从帮助员工提升工作效能转化成了员工需要用心提防的“秋后算盘”即当员工完成所有工作以后,再来就员工所完成的工作进行绩效评价和衡量，还要根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。
很多国内企业的绩效管理者对此都没有对绩效管理有清楚的认识,多数管理者可能会理解为考核无非就是对下属的“奖优罚劣”。
这实际上违背了绩效管理的初衷,使员工对考核谈虎色变。
这也就丧失了绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
2.3绩效管理的贯彻力度不够
由于绩效管理在企业内存在宣传与解释的问题，同时绩效管理中的考核部分优势需要在员工完成工作之后而进行的评判，没有办法根本上及时发现员工绩效的差距,并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划,从而导致企业员工对绩效考核的认同上的难度，有时甚至员工会存在强烈的抵触情绪。
结果员工有可能会认为搞绩效考核无非就是企业苛扣员工工资的一种冠冕堂皇的说词,是企业强迫员工离职一种手段。
此时的管理者由于缺乏群众基础，使最终的绩效考核的贯彻力度相当弱，导致最终绩效考核只能流于形式。
另外一方面就是企业管理者在绩效管理方面的执行力问题，国内很多企业的管理者习惯逃避问题，当绩效管理出现问题时就将种种的客观障碍及条件拿出来大做文章。
使绩效考核从管理者这一环节就已断流，没有办法贯彻和渗透到一线员工的工作中。
2.4关键业绩指标的空泛化
由于企业管理者对绩效考核主体思想的不理解，出现了考核标准不严谨的问题。
考核项目设置不全面；
绩效考核标准描述模棱两可，含糊不清，没有具体且直观的评价标准；
考核标准中很多项目或因素难以衡量，即主观评判过多，这就使绩效考核结果在员工之间失去了说服力，深知导致员工之间或员工对管理者的种种不良猜测；
考核标准与工作职能偏差较大，这些都使打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服。
2.5绩效考核体系片面
首先，绩效管理不能涉及企业人员组织架构的各个层级，很多绩效考核只停留在最底层的一线员工身上。
例如：
我国某知名移动通信运营商的客户服务呼叫中心，绩效考核的主要对象是一线客户服务代表，导致了管理上的混乱，一线员工对绩效考核体系的严重排斥，最终出现了大批量的优秀员工流失。
其次，绩效管理没有涵盖整个企业的所有部门，由于对各职能部门缺乏绩效考核，导致一线员工工作时得不到有效支持。
例如某软件制造企业对销售部门进行严格的销售量绩效考核，然而却没有对客户关系部门及研发部门进行绩效考核。
第一，势必造成客户关系管理的日渐萎缩，许多客户转而青睐与竞争对手的产品。
第二，研发部门缺乏绩效管理，导致软件产品质量不过关，经常出现软件系统漏洞，使产品在有限的市场上的竞争力日益减弱。
这两种影响所产生出来的最终压力又将全部集中到销售部门，严重增加了工作难度。
2.6绩效考核周期的设置不合理
绩效考核周期长短的设置应当与企业长期发展目标相一致，同时又要适应企业现阶段的客观发展环境，即考核周期不宜过长,也不宜过短，同时企业全面的绩效管理周期应该是多元化的，也就是长周期与短周期的相结合。
如果绩效考核周期过长,绩效考核结果不但会产生严重的“近因效应”,给评价带来误差，还会使员工失去对绩效考核的关注,最终影响考核的效果。
如果绩效考核周期过短,将会使被考核部门的工作量加大,增加成本；
另外，多于周期过长的工作的将无法做到切实的考核评估。
2.7对国际新理念盲目跟从
由于国际上优秀的绩效管理理念的层出不穷，许多国内企业的管理者热衷于追求最新的管理理念及方法，没有结合自己企业的运营状况及客观条件就盲目应用。
最后很多都成了企业管理的鸡肋，使新的管理理念出现了“水土不服”的现象。
2.8绩效考核结果应用的局限性
国内诸多的企业在绩效管理工作上下的功夫都很多，投入了大量且多种的人力、物力、财力及经历，整个绩效管理管理过程也执行的惊天动地，但结果却不能与最初的意愿保持一直,最终的影响也很难如愿。
最后所得到的绩效考核标准也仅仅成为企业管理者为员工发奖金的参考依据罢了，失去了绩效考核的最初意义。
2.3工作岗位设置随意
中小企业组织结构管理流程制度标准等管理工具都基本具备，但限于于企业的家族血统以及上级主管部门的压力，其组织架构内的岗位设置人员安排等存在着太多的老板意志，其结果便成了因人设岗，看似完备的组织结构实际上千疮百孔，因人设岗导致的不良结果最明显地表现在，由于企业并不是因为职能的需要而设置岗履行职责的工作人员，不仅不能位，其所设置的岗位及在岗位上为组织发展添砖加瓦，发展到一定程度反而会动摇组织的根基笔者通过较长时期内对民营中小企业的了解，因人设岗等也不是民营中小企业所有者或管理者所希望的，但由于种种原因，造成了这种非正常现象的常态化，但这种常态化的现象无疑会导致绩效目标不明确，绩效考核标准不统一，绩效管理工作无法正常进行。
（四）权责利关系不明确
当民营中小企业发展到一定规模后，企业的创始人企业主就不可能也不应该强势集权，这既是管理基本原理的要求，也是民营中小企业发展过程中的必然趋势。
只有充分授权，企的总体目标绩效目标等才能够根据责权利对等的原则进行层层分解，从而使每个人的工作都有明确的方向但对于许多民营中小企业来说，授权或分权是很难的，即使有一些中小企业勉强做到了，往往会出现一放就乱，一收就死的现象，由此也给中基层管理人员不能达成绩效目标留下了合理的借口，使得绩效管理工作流于形式事实上，授权代表着民营中小企业所有者对管理理论方法手段的理解，同时也决定了企业中层管理队伍的建设，它能够影响甚至决定中小企业能否良好运转。
权责利关系不明确，不对称，与该企业家族式管理有着直接关系。
因为经理间、环节干部间的裙带，自然导致“利”与“责”都是自家的事，奖励与惩罚形同于把“钱”（奖金或罚金）从左口袋挪到右口袋里。
4、国内企业绩效管理存在问题的解决对策
在我国社会主义初级阶段的市场经济中，市场竞争日益激烈，对于市场对于企业的要求也越来越苛刻。
我国国内企业要想在此激烈竞争的市场大环境下生存，必须对其企业内容进行有效的绩效管理。
针对内中小企业的特点和存在的一些问题，加强绩效管理对于该企业完善组织架构、促进企业加强从业人员知识更新和专业培训、加强和完善薪酬管理、建设企业文化，克服家族式管理等等都是十分必要的
4．1设定明确的绩效管理目标
绩效管理目标是整个绩效管理过程中的方向标，它即在绩效管理过程中用来指引方向，同时也是绩效管理周期结束后用来检验绩效管理效果的标准。
绩效管理目标设定的目的是在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理。
4．1．1设定绩效管理目标的步骤
绩效管理目标中的所有内容都要先以整个企业的宏观战略相一致，任何偏离企业宏观战略的绩效管理目标都将是不可取的，应当在设定目标时就予以排除。
主要的操作步骤是：
第一，建立衡量企业绩效管理成功的指标：
明确公司使命及战略目标，明确公司的价值驱动。
第二，建立衡量业绩的主要项目：
定义业绩指标的设计原则，确定业绩指标的主要框架。
第三，建立衡量个人成功的指标：
为关键岗位做工作定义，并对工作衡量标准进行具体明确。
第四，建立包括定量和定性相平衡的指标体系：
制定关键业绩指标，制定能力指标，并逐级下达到每一个岗位。
4．1．2明确绩效管理目标设定的原则
首先，所设定的绩效管理目标要清晰、明确，让绩效管理者与被管理者都可以直观而准确地理解所设定目标的意思。
其次，所设定的绩效管理目标应尽量量化，这样可以在考核时可以采用相同的标准准确衡量。
可以肯定绝大多数的绩效管理目标都可以进行量化，国内某通信公司客户服务中心甚至对于“尊重客户”进行定义中就将其进行了量化定义，如：
在客户来电3秒中之内必须报出统一的开头语；
如果客户不主动挂断电话，需在服务结束5秒钟后方可挂断电话；
在一通电话中需至少称呼客户姓名3次，通话时间在30秒之内的电话不计算在内。
由此可知，将绩效管理目标进行量化，将给绩效考核带来极大的方便，同时还可以大大提高绩效考核结果的公平性。
第三，所设定的绩效管理目标应是可实现的，避免所设定的绩效管理目标不切合实际而导致增加无畏的生产及管理压力，造成较大的资源浪费，影响总体工作及生产士气。
第四，所设定的绩效管理目标应与被考核者工作相关，避免由于设定无关的绩效目标而导致绩效管理的失败。
例如国内某制造工厂在设定绩效管理目标时，由于给负责安全保障的人员设定了销售指标，从而导致安全管理体系出现漏洞，最终出现生产设备被盗的情况。
第五，所设定的绩效管理目标必须具有时限性，没有时限性的目标与没有目标的作用是一样的。
因为无限期等于没有。
4.2建立科学健全的企业绩效管理体系
一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。
制订的考核办法须考虑具体操作步骤、考核频次、考核指标体系、沟通反馈、申诉渠道、文件资料的保存等内容,反映战略的需要、提升管理者的意识与能力。
全面的绩效管理体系是指，对企业中所有的人员及部门都需要设置绩效考核标准。
要做到以下四点：
（1）要建立科学合理的绩效考核指标。
依照本企业的实际情况去设计绩效考核指标，确保指标具备较强的针对性与适应性，真实地反映本企业员工的实际工作表现；
（2）要建立客观的绩效考核标准。
绩效考核标准要全面地体现员工的努力水平，尽量只对其个人的行为和任务结果进行评估，而不是针对员工本身，不能因为掺杂个人感情色彩而影响考评的客观性；
（3）要完善绩效考核机制。
要强化绩效考核与奖惩报酬职务晋升等的联系，报酬奖惩要依据绩效考核的结果来确定，而不能任由老板一人凭借主观印象随意进行，对考核结果好的员工要给予奖励，对考核结果差的员工要给予适当的处理，在职务晋升方面，也要依据考核结果进行，对工作努力工作效果好的员工，除给予必要的物资奖励外，还可以考虑为其晋升职务；
（四）对工作难以胜任的员工，要进行调整，经调整后还是不能胜任的就要解聘；
要在企业内部形成一种真正的能者上，平者让，庸者下的良好工作氛围。
（五）强化员工职业生涯与绩效管理的内在关系
期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。
组织绩效来源于个人绩效，个人绩效服务于组织绩效。
有什么样的个人绩效设计方案，就会有什么样的组织绩效结果。
如果个人绩效设计只是一味地鼓励单兵作战，再是大张旗鼓鼓励团队合作都是喊口号，走形式而已。
内蒙古诚信地产有限公司要结合自身状况很好地设计个人绩效方案，把职工职业生涯规划考虑到职工绩效考核范围内，使考核不局限于有利于企业，也有利于员工。
这样，就会改变职工对绩效考核的不理解甚至抵触情绪。
（六）处理好绩效考核与管理的关系
绩效主义认为，绩效考核与管理是一体的，绩效考核是绩效管理的过程，绩效管理是绩效考核能常规化、正常化、规范化的保证。
要树立正确的绩效管理理念，绩效管理能够衡量和改进员工的绩效，开发员工的潜能，实现员工的职业发展，并为企业人力资源管理决策提供重要依据。
企业的首要任务就是要树立正确的绩效管理理念，把绩效管理作为企业建设的重要内容，作为企业核心理念重塑的关键问题来看待，必须深入理解绩效与绩效管理的科学内涵，在企业内部通过各种途径和方法进行宣传，让企业上自高层管理者下至基层员工，都能够意识到绩效管理无论对企业的发展还是对个人的成长都具有非常重要的作用。
取得心理认同后，高层管理者才能理解并支持绩效管理工作；
各部门管理者才能积极配合主动参与到绩效管理过程中来；
员工才会减少抵触与对抗情绪，配合考评工作，从而使企业的绩效管理工作顺利进行。
（七）明确权责利关系，做到责权利对称
依据公平理论，权责利关系的处理，关系到企业各职能部门、关系到每个职工的切身利益。
权责利关系不明确、不清楚。
极易造成企业各部门、个人责任推诿和利益纷争现象，甚至造成部门之间、职工之间为了利益或为了逃避责任而互相欺骗勾心斗角，对企业正常业务运营甚至公司发展不利。
4．3企业加大绩效管理执行力度
绩效管理成功的关键除了设置合理目标，还应该对绩效管理目标中所涉及到的所有工作严格的执行。
在加大绩效管理执行力度时，需要流程及制度的相互配合。
绩效管理执行力增强的主要方法主要有：
第一，管理者对于执行过程中的问题要主动解决，任何对于问题的逃避就势必将成为日后导致绩效管理失败的因素。
第二，需要将绩效管理各方面的细节内容对全员进行详细讲解，避免由于对整理绩效管理细节的不了解而出现管理脱节。
第三，企业的各层管理者首先要严格履行自身的绩效考核义务，并将绩效管理责任到人，保证每一项绩效管理工作都有唯一的负责人，避免由于多人同时管理而导致“无人管理”的状态。
第四，建立畅通的沟通机制，包括同级之间、上下级之间、部门与部门之间等。
第五、完善绩效管理手段
企业要做大做强做久。
单纯的以销售或利润为导向的业绩考核的诸多弊端也被逐渐
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