供应链管理中的供应商管理Word文档下载推荐.docx
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这个关系应包括供应商基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的”和“非亲近关系”。
与战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共享回报、数据共享以及供应商在介入生产方面的改进。
6）战略成本管理。
它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术的应用，以达到贯穿整个供应链的“无缝隙”采购过程。
7）绩效衡量。
它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。
绩效的衡量尺度应在咨询其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。
8）培训和职业发展。
它应包括高级采购职位所需技能的确认以及维持员工的技能储备量。
9）优质服务。
采购应该是主动的，应能预料客户的需求并表现出灵活性。
10）共同的社会责任。
这应特别考虑职业道德、环境保护、安全措施以及支持本地供应商。
11）
学习。
世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改进和发展中生死枚关的因素。
12）管理和领导。
尽管这一内容列在最后，但这可能是最重要的。
采购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时也应认识到观念转变的重要性。
这样的领导者应该是有眼光的，鼓励公开交流的，与他人平等相处的，以及努力开发其员工和供应商的潜力的。
（二）供应商管理的内容及七大指标的定义
1.供应商管理的目的
简单的说，供应商管理的目的就是实现——“与供应商双赢”。
其大意是紧密合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。
2.供应商管理的内容
供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。
供应商选择、审核和供应商绩效评价是供应商管理工作的重点，因为供应商的选择和审核对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商的绩效评价则是对采购业务最有效地支持和监督。
3.供应商七大指标体系
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：
质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People
and
Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。
前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；
后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。
服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。
前三个指标广为接受并应用；
对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）
常用的是百万次品率。
优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。
供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。
在不同行业，标准大不相同。
例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；
但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost
of
Poor
Quality;
COPQ）弥补百万次品率的不足。
其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；
同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。
例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；
坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；
坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。
该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000
+
10x1000
1x1000）。
这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。
不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。
而且质量统计不是目的。
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）
常用的有年度降价。
要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。
例如年度降价5%，总成本节省200万。
在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。
例如新价格什么时候生效：
采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定
--
这些一定要与供应商事前商定。
多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。
这个条款给购卖双方动力来增加采购额。
付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。
例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。
这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。
有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。
其目的是减少供应商数量，增加规模效益。
具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。
例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；
但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。
这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。
针对中小公司的统计还没看到。
按时交货率（On
Time
Delivery）
按时交货率与质量、成本并重。
概念很简单，但计算方法很多。
例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。
一般用百分比。
缺点与质量百万次品率一样：
一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。
生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。
有道理。
但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。
对于供应商管理的库存（Vendor
Managed
Inventory;
VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零，风险很高；
库存低于最低点，风险相当高；
库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。
这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。
这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。
例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。
为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；
为确保质量，质量管理部门则坚决反对。
两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。
解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。
上述三大指标可客观统计。
尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。
下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。
服务指标（Service）
服务没法直观统计。
但是，服务是供应商的价值的重要一环。
已故IBM首席采购官Gene
Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。
服务在价格上看不出，价值上却很明显。
例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。
服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。
但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。
例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。
统计得人多了，统计结果便具有代表性。
更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。
这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。
技术指标（Technology）
对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。
供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。
这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。
不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。
对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。
这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。
美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；
2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。
信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。
资产管理（Asset
Management）
供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。
供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。
例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。
到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。
但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。
所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。
这样也可避免为了价格优惠而超量采购。
在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。
它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。
这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：
例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。
作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。
现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。
人们往往忽视供应商的资产管理。
普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。
但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。
羊毛出在羊身上：
上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。
两种结果都影响到采购方。
在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。
但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。
所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。
员工与流程（People
Process）
对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。
学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。
相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。
流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。
再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。
管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。
在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。
这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。
值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
三、巴奥米特供应商管理分析
（一）巴奥米特公司简介
美国BIOMET集团是一家闻名全球的医疗器械上市公司，创建于1977年，为全球三大骨科医疗器械生产厂商之一。
巴奥米特公司及其子公司设计、制造和销售的产品被肌骨专家广泛使用于临床和非临床医疗中，其产品包括：
重建和固定设备、电动骨骼生长刺激设备、支撑整形设备、手术设备、普通外科工具、关节复制产品、脊柱移植片、骨骼水泥剂、骨骼代替品、头盖上颌骨整形移植片、牙齿重建植片和相关的设备。
现BIOMET在全世界建有19家工厂和50多个分支机构，6000多名员工。
巴奥米特与其子公司的产品已行销全世界100多个国家。
常州巴奥米特成立于2007年底，是专业从事人体植入类产品的生产、开发、销售的美国独资企业，产品主要销往美国、欧洲和日本市场，现有员工250人。
目前已经通过BST的ISO13485医疗质量管理体系认证以及美国FDA（食品与药品监督局）的初步审核。
（二）常州巴奥米特供应商管理现状
1.巴奥米特的潜在供应商开发和审核流程
潜在供应商的开发与评审作为供应链管理中的第一个环节，她的成败直接制约后续供应链管理的成本和优劣。
巴奥米特公司首先成立SAT（Supplierassementteam）小组（该小组有质量、技术工程、采购三个部门联合组成），然后遵通过对供应商的资金实力、技术条件、资信状况，生产能力，交付状态等进行全面的调查和审核；
第二，对供应商进行分级，分级的基础是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定，主要分为关键供应商，商业关键供应商以及非关键供应商。
根据其分级情况决定是问卷调查，还是现场审核，以及评审的频率，如下图：
（图一）供应商资格评定过程简图
具体实施中，为了更好的把工作做细化，巴奥米特对潜在供应商和现有供应商采用不同的流程进行，我们可以从图二中得到答案。
（图二）供应商资格评审流程
2.常州巴奥米特供应商的控制
首先，建立供应商信息系统，在SAP系统建立全面的供应商的资料信息，包括供应商代码、供应商级别、供应商供应产品名称、产品规格型号、供应商注册地、联系方式、所获得的证书、初次审核日期以及再次审核日期等等。
采购部配合质量部对此系统进行维护和更新，确保供应商的信息真实性和有效性。
采购部和质量部根据需要随时可以从SAP系统导出。
序列
供应商代码
供应商类别
产品名称
产品规格
所获的证书
初次审核日期
再次审核日期
备注
1
JA0001
A
接骨板
Dia12
IS013485
2009/2/3
2011/2/2
2
JA0002
钛合金
Ti3N5
2009/4/12
2011/4/11
3
JC0001
C
扳手
M5
ISO9001
2009/1/3
2010/1/2
自评
（图三）巴奥米特供应商信息（省略了供应商名称，注册日期，地址，联系方式等关键信息）
第二，建立供应商绩效考核系统
质量部会同采购部每月向集团法规符合部门的相关人员人员发送关于前25名供应商的质量及交货情况报告。
具体分值质量权重为60%，交货权重为40%。
其中计算质量分值的公司为：
（进料检验不合格数+制程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数）/当月检验总数量=当月的不良率；
交货及时率的计算根据SAP系统特定的参数直接在ERP系统生成。
最后，有两个指标共同生成供应商记分卡，每月进行评估一次。
第三、ASL供应商清单的管理
ASL是Approvedsupplierlist，中文意思就是被批准的供应商清单。
全球供应商资料由巴奥米特集团总部采购部负责维护，列于巴奥米特网页。
下属子公司应遵循以下原则对ASL的维护提供支持：
a.优先需用集团公司的ASL供应商，各级子公司需要每个月度向集团公司采购部提交供应商绩效报告，以便总公司更好的掌握集团供应商的绩效情况，从而对ASL供应商进行总的考核，以保证集团公司ASL供应商的控制和资源的合理分配。
b.各级子公司需要维护自己的ASL供应商清单，并上报集团公司总部，同时每月需向集团法规总部提交前25名供应商绩效成绩卡。
c.各级子公司在使用集团公司ASL供应商时，如出现质量问题而无法及时供货时，可向集团公司申请，临时使用子公司现有的ASL供应商进行替代，但是否即提升子公司的ASL供应商为一级供应商，需要集团公司做最终决定。
d.集团总部根据各个子公司的每月提交的报告以及供应商SCAR的完成情况，对供应商进行调整，包括取消供应商资格，供应商等级的提升等等。
如图四就是供应商取消资格的的图示：
我们可以看出等供应商的当月的绩效成绩低于可接受水平时，需要提交SCAR（供应商纠正措施计划），并有质量部对其有效性以及措施的持续性进行验证。
如果连续三个季度达不到绩效分数，并且不能采取有效的纠正措施时，巴奥米特就会根据实际情况采取取消供应商资格的措施。
要求采取的措施
连续的季度
<
80%
不可接受
80%-90%
低于可接受水平
>
90%
可接受
第1季度
发出SCAR或措施计划。
不采取措施。
无需采取措施/可接受水平。
第2季度
发出SCAR（如未发出）。
发出措施计划或SCAR。
第3季度
可能取消供应商资格
发出措施计划或SCAR（如未发出）。
（图四）常州巴奥米特供应商取消资格的图示
（三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题
1.常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL的冲突
基于集团的要求，全球各个地区的子公司开展供应商开发时，要遵循优先使用集团公司ALS供应商。
特别在新公司和新项目中，优势是毋容置疑，可以尽可能的按照计划实施项目和保证产品的质量，但从子公司的成长以及采购成本长期的控制出发，必然会有许多的弊端。
那么，那么让我们从供应链的角度出发，针对供应商选择主要考虑的因素进行分析：
第一、价格因素
价格因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的价格。
供应商的产品价格据顶了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率会产生一定程度的影响。
由于集团ASL供应商有总部统一开发和确认的合格供应商，其价格同样是由集团采购部统一谈判决定的，对于常州工厂来说可谓是一种负担。
如何更好的降低供应商产品的价格就成为常州工厂必须考虑的问题。
第二、质量因素
质量因素主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量。
产品的质量是供应链的关键，也是我们供应商开发所关注的第一指标，因为产品的使用价值是以产品质量为基础的。
由集团更新的ASL供应商时基于多年的供应商的绩效的基础上进行维护的，所以常州巴奥米特工厂无需多花费更多的力气在供应商质量的提升上。
但是，我们还是可发现其中存在的问题，那就是在供应商的突发质量问题时，常州工厂如何及时有效的保证生产的持续性和订单的如期完成呢？
特别是供应商在美洲或者欧洲时，如何有效的验证供应商整改的有效性？
而因为供应商质量问题产生的由于无法交货而造成的损失由谁来负责呢？
第三、交货准时性因素
交货准时性因素是供应商三大考核要素的第三个要素，也是供应链管理的一个重要指标。
所谓交货准时性是指按照订货方所要求的时间和地点，供应商将订购产品准时送到指定地点。
如果供应商的交货准时性较差，就会影响工厂的生产计划和销售商品计划和时机。
由于常州巴奥米特所用的原材料大部分都是来自集团供应商指定的海外供应商，对于交货准时性的控制必然成为一大挑战，那么常州工厂该如何应付这一难题呢？
第四、地理位置因素
在供应链管理中，供应商的地理位置也是不得不考虑的问题。
供应商的地理位置，也从一定程度了决定了产品的采购成本，其中包括运输成本，库存成本以及管理成本。
从常州巴奥米特现有的关键物料供应商名单中，我们可以得到这样的数据，海外供应商占全部供应商60%，而且全部是集团ASL成员。
这一数据，可以充分说明了常州工厂在供应商地理位置因素上是几乎没有优势而言的。
2.常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题
从传统意义上供应商绩效考核一般从质量和交货两个部分进行数据收集和进行供应商绩效评估的，而常州巴奥米特工厂作为一个世界级的跨国公司仅仅把对于供应商
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