给你一个团队你能怎么管Word文档格式.docx
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这意味着，虽然可以有敌人威胁你的生存，但你至少要保证自己的盟友多过敌人。
唯一的例外是，你的敌人恰好是你的老板或上司。
11、任何公司都只会留住即便无法获得晋升也不嫌工作多的人，并设法解雇那些怨声载道只知道诉苦的人。
12、请别忘记，上司的时间比你的宝贵，当他给你一项工作任务时，这项工作比你手头上的工作更加重要。
如果你想获得认可，就一定要记住，处理临时性的工作是你表现的最好机会。
团队晋升法则
1.永远要尽到自己的责任，就像狼一样，必须为了自己的生存、团队的发展和企业的未来尽到自己的努力，然后再去考虑晋升的问题。
2.很多竞争，只有冠军而没有亚军，冠军是唯一的“幸存者”，而亚军甚至和早就被淘汰的人没有区别。
最终的唯一的“幸存者”会是什么样的人呢？
他应该具有三个特点：
年富力强、善于机谋以及在一次最关键的竞争中得到极好的“运气”。
3.取得成绩后，你可以适当地表现，让你的直接上司看到，但不要过分张扬，更不可藐视他人。
4.器量狭小和排挤同事的人，一定也会遭到其他人的排挤。
如果你把同事当做阻挡前途的障碍，那么你一定难以在办公室里立足。
所以，对于在办公室里跟自己有竞争关系的人，不妨试着去赞美他，或请他帮一个小忙，往往可以神奇地化解彼此间的敌意。
5.学会包装自己。
商品的销售多少都要靠包装的，何况是竞争激烈的职场？
当你做出某些成绩或经过努力而提前完成任务时，别忘了做一做个人公关。
6.会议是一个不可多得的个人舞台，你要适时掌握难得的发言机会，展现出个人的优秀能力，发出声音，才能引起团队管理者的注意。
7.时刻为上司着想，因为高处不胜寒，身居高位的老板也会感到孤独，也会有不为人知的辛酸，如果能站在他的角度设身处地为他着想，说不定就会找到与之沟通的合适的切入点。
8.即使没有报酬，你也应该去争取的分外工作，当你想要争取某个职位，却没有相关背景或任何优势的时候。
9.对你的老板一定要说实话。
公司有问题，你就一定要告诉你的老板，向他坦白你的想法，当然还不仅仅是工作方面的沟通，如何保持和老板逐步深入地沟通，也是让老板认识你和信任你的好方法。
10.你要想老板之所想，忧上司之所忧。
而且很多时候，你要想在他的面前，并让他知道。
这并不是投机取巧，而是你对于工作的投入和负责任的表现。
让他对你感动，你就成功了一多半。
11.减少一个敌人的价值，胜过增加一个朋友。
12.避免拖泥带水。
想快点受到上司的重视，秘诀只有一个字：
快。
在上司的期待时间之前做完工作，并且保质保量。
如果你总能做到这样，就离升职不远了。
第一章凝聚力与执行力
文化和信念需要“量身定制”
“共同的目标就像迷人的鸦片，可以使群体为之疯狂，毫不犹豫的跟随在你的指挥棒下，聚成一股强大的力量。
一个合格的团队管理之必须有给收下画苹果的能力，目标就是苹果，它可以无法完成，但绝不能缺位。
”
管理者必须做到一下几个基本方面：
1.正视团队的现实问题
我们必须清楚，当前正在发生什么？
以及未来会如何发展？
还有哪些困难是没有得到解决的？
当前的瓶颈是什么？
有没有被忽略的隐患和潜藏在表面的繁荣背后的风险？
2.清楚的了解团队成员的不同想法
知道他们在想什么，而且可以精准的为他们准备有效的管理方案，这是构成团队凝聚力的基础。
你会因此获得他们的尊重，并且收获他们最真诚的付出。
3.明白自己作为管理者想要什么
第一原则：
团队思维
总的来说，团队在做一项决策时，不存在多数战胜少数或少数超越多数的情况。
第一原则：
强势的干预以达到某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，才是最优的结果，哪怕反对者只是一个微不足道的人，也要以团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。
第二原则：
团队语言
不管你想表达什么样的观点，都要使用团队其他成员能接受的语言。
我们经常看到，一些讲话做事特立独行的强势领导者，虽然暂时可以带领一支团队获得优秀的成绩，但是时间往往不长，就会迅速遇到瓶颈，使得自己的手下作鸟兽散。
这样的管理者，可以育人，却留不住人，空为他人做嫁衣。
第三原则：
团队文化即团队Logo
不管是优秀还是糟糕的团队，都会存在明显的独属于它的Logo:
-一种类似于产品商标的团队符号。
第四原则：
团队协调
沟通是最主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地协助他人的工作；
在遇到困难时明知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。
管理者的协调能力，首先表现在对工作的分配和惩罚，其次才是做调节下属利益。
统一的团队精神
它的方向必须是确定一致的，目标必须是唯一而且可见的，这叫统一的目标和凝聚力。
这就是团队的核心。
团队没有私“我”，只有“我们”。
目标导向
团队整体的目标，可以顺势分解成各个阶段的小目标，在每个员工身上得到落实。
团队聚能
行政指令显然是一个办法，但这种淡化了个人感情和社会心理等方面需求的强制性命令，虽可短期提振团队的高效率，但长期看为害不浅。
相比之下，团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中慢慢形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导他们和上司一起，产生共同的使命感、归属感和认同感。
完整的执行体系
团队构成
每次项目经理在的会议，大家都不想说任何话，几乎是每一个人都不想说话，等经理把事情布置完毕后，散会走人，在会后也基本不提这次开会的任何事情，就好像这个会议，根本没有开过。
原因有两个：
这个经历在每次开会前，必须做一件事，就是将每个人都批评一番，而且是按照顺序来，不批评就不讲后面的问题。
在这样的会议上，大家都当了一回牛鬼蛇神，个个“罪孽深重”。
批评完了以后，经理再按照顺序来询问这些成员有没有什么问题，对工作有什么想法，对于项目是怎么看待的，再让他们提建议。
这是还有什么作用呢？
每个人都想早点出来，当然什么问题都没有了。
这种会议，大家什么都没听进去，所以自然也就什么都不记得。
至于工作，大家会想：
我受的委屈够多了，工作就暂时放下吧，反正下次不管做得怎么样，还会上来就挨批的。
这种团队会议的无效性。
对于团队来说，这样的带头人不但不是助力，不是权威，反而是降低战斗力的“毒品”，很容易将团队的氛围找的一团糟，让属下个个看不到希望，也就没有人为公司尽力奉献，因为人人都有离心，谁也不想在这里有什么长远的事业规划。
执行力
要保证执行力，有三个核心环节是最重要的：
做正确的事（战略的流程）
用正确的人（人员流程）
正确地做事（运营的流程）
执行力的贯彻，沟通是前提。
没有沟通，就没有对于决策和命令的理解。
执行的目标必须具体
执行的目标必须可以衡量
执行的目标必须可以实现
执行的目标必须和其他的目标有相关性
执行的目标必须具有明确的截止期限，而不是无限期
团队有一种好的沟通氛围和方法，也就成功了一半甚至更多。
因为通过沟通，团队成员就可以群策群力，集思广益，在执行的过程中明确责任，分清你我，并紧密协作。
执行的反馈是效率的保障
执行的好坏不需要过问吗？
当然需要，而这要经过精确的反馈来得知。
执行的结果怎么样，我们通常要看市场或者业绩调查部门的报告。
用具体而且细致的数据来展示执行的效果。
考核责任应该覆盖于每一个人环节
公司的战略目标其实就是公司的惩罚制度，而且是一种在阳光下进行的奖罚制度，明明白白，事无巨细。
出了问题，能通过这项制度迅速找出原因出在哪里，责任人是谁，然后加以改进。
像奖金、工资调整、轮岗、评选优秀、储备人才的培养等，都可以作为奖惩的手段使用。
同时，我们又必须实行一定比率的淘汰制。
虽然这个人比较优秀，但他如果在这个团队是最不优秀的，长期没有提升潜力，就必须淘汰，从而以考核来增加团队质量，锻造更加强大的团队。
执行的决心是执行力的基石
你没有决心，狐疑犹豫，员工就瞻前顾后，他们始终在观察你。
如果你顾小失大，优柔寡断，就别指望手下果敢干练。
在管理执行方面，团队领袖的决心甚至比管理细节还重要。
有时候，魄力和决心的确远胜于技术。
保证执行力到位的10个大步骤：
第一步，制定战略规划：
确立团队发展方向，增加向心力。
第二步，设计组织结构：
分清职责，明确分工。
第三步，编制岗位说明：
做到考核有据，奖惩有章。
第四步，理清管理流程：
避免部门各自为政，不相配合。
第五步，制定目标体系：
提升工作效率，使团队主动工作。
第六步，考核员工绩效：
使工作有结果，让利益分配变公平。
第七步，设计薪酬激励：
激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得。
第八步，建设文化制度：
是团队有章可循，有法可依。
第九步，打造人才梯队：
提高人员的素质能力。
第十步，管控措施到位：
防止执行不力，避免相互推诿。
如果你是一个团队的头儿，你怎么来培养高效的执行力？
要有敢于深入改造团队的勇气
要做到发现问题的同时，就立刻去解决问题。
有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。
所以，如果管理者已经发现了问题却因为种种原因没有及时的去解决的话，那么一个团队的优秀品质不久就会消失掉。
必须以建立核心团队为目标
一个团队的核心部分会分为四个部分：
能力强态度也好：
放手重用。
这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心的将团队决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策。
能力强但态度差：
引导式管理。
对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。
也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
能力差但态度好：
劝说式使用。
对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。
规则需要统一，并监督遵守
第一，不能因为犯错误的人与自己关系不错，就宽恕他；
第二，不能随便的变通，带头不遵守规则。
对于一个上班迟到的人来说，你如果不惩罚他，那么工厂里的其他所有人就都有了迟到的理由。
杜绝例外是管理者的天条。
执行力得以提高的基本要素：
管理者首先要对项目有深刻的认识和深入的了解，然后才能使全体获得深刻的领会。
告诉员工：
我们的工作任务是什么？
为什么要这样做？
这样做有什么好处？
岗位的描述：
为每一个人专门定做一个做事的标准，每一条标准都可以量化他的工作任务，或者告知他，你的任务要达到什么样的效果。
跟进与控制：
在任务进行的过程中，我们要及时的发现问题，并且及时的帮助员工去解决问题，在这个基础上，进行管理和约束。
激励执行者：
如果在这个活动或者任务中，员工的执行效果特别好，必须有一定的奖励，做到精神和物质并行。
第二章找到制度的基础
将吃白食者逐出团队的武器：
合理科学的奖惩制度
事实上：
如果你的团队中有一个技术特别不熟练的员工，或者一个懒惰的员工，那么团队的表现就会降低一点甚至大大地降低。
对团队贡献最少的人，却是团队成绩最大的决定因素，而不是人们传统印象中无足轻重可以忽视的人，即使一些有能力的人努力地表现好一些，他们也无法弥补那些表现很坏的成员对于团队的消极影响。
没有制度的跟进，缺乏具体的行之有据的可信的奖惩措施，除了你的脾气污染了空气，什么都不会发生。
懒惰之徒的种种表现还包括：
换班是他们不准时出现，总是有理由迟到；
不做好自己的本职工作，并让同事承担大部分的工作；
没有人愿意承担责任，哪怕是举手之劳的责任。
在你的团队中提供公正的机会
偷懒者害怕被惩罚，从而加入了积极的阵营，提升了工作的进度和效率。
只有在这个基础上，我们对工作进度的量化管理，才具有可以实现的可能性。
惩罚制度结合监督进度，产生一种团队内的强互惠行为。
即，当你不合作的时候，大家的利益都会受损，而懒惰者的利益损失更大，从而使得每个团队成员都对公事者的投入力度自动监督，对懒惰者进行共同惩罚。
就团队的合作精神和生产效率而言，这非常重要。
个人责任与共同责任
为什么要具体到个人的责任？
因为具体到个人责任可以增加员工的责任感，为团队创造更多效益。
个人要担负的责任与团队的共同责任必须协调一致，他们既是独立考核的，又互为一体，难以分割。
所有的团队制度，归根结底都是对每一名个体的管理、激励和监控。
一个人进入一个团队，他最怕的是什么？
一定是遇上了自己无法与其产生默契的团队成员，因为这会极大地影响到自己的事业进取心，影响到努力奋斗的成果收获，影响到自己做好本职工作。
假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知她对你的忠诚度会有多低。
效率---谨防时间“偷窃”
会议资料不应该在会场阅读，而应该在开会签发给所有的参会者，一到会场就能直接讨论和表决。
我说，我们开会的目的就是马上把结果找出来，而不是拿着一堆阅读资料。
否则，这将不是会议，反倒成了一场阅读比赛。
用严格的考核截住那些被“偷走”的时间，让每个人都会有紧迫感。
因为很多公司只有到了月底才考核当月的业绩，所以他们在月初时都会非常轻松，有着足够的时间让自己无所事事，反正没人考核，到了月底在绞尽脑汁地赶工或做假的也来得及。
但如果你一周甚至两三天就考核他一次，或者每天都有固定的考核，结果将会大不同。
明确分工才能提高效率，避免时间浪费
效率的前提是分工，团队效率是与团队成员的职责状况直接相关的，每个人都应该明白并接受各自的职责，在工作中环环相扣，分工明确，并且都可以胜任。
第三章道德的价值
你是否具备这些魅力？
在对待现实的态度或处理各种社会关系上，表现对他人和队集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人交往，关心和积极参加集体活动；
严格要求自己，有进取精神，自信而不自大，自谦而不自卑；
对待学习、工作和事业，表现的勤奋认真。
在理智上，表现为感知和敏锐，具有丰富的想象能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗、振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。
在意志上，表现出明确目标、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚韧不拔、积极主动等一系列积极品质。
拥有这四种良好的性格特征的人，在人群里中最受欢迎和倾慕，颇有人缘，很容易煽动和召集众人跟随。
如果你对他人拥有足够的关切，在两个月内，你所得到的朋友就比一个要别人对他感兴趣的人在两年内交到的朋友还多。
当你觉得自己正成为一名不受属下欢迎的人时，请想一想：
我到底有没有真正做到真心实意的去关心员工。
宽容：
理解并原谅员工的小过失，时刻换位思考并存一颗同理心。
如果你总是以敌视的眼光看人，对周围的人充满了森严的戒备，心胸窄小，对人处处提防，不能宽大为怀，你坐在这把椅子上还有什么用呢？
必然会因为孤独而陷入由于和痛苦之中，不但不能胜任工作，反而会将团队搞得一团糟。
难道你要把自己所有的精力都用来跟手下怄气或者整治报复他们直言相谏吗
那些宽宏大量，能够主动为他人着想，肯关心和帮助别人的人，则讨人喜欢，受人尊重，具有强大的人格魅力，因而也就能够更好地体验到成功的喜悦。
不但容易晋升，其自身的道德品质，也足以让他升任管理者的职位。
你想得到团队成员的理解，让他们帮助你更好地完成工作，就必须在平时多体谅他们的错误和不易，在顺利的时候共奋斗，在困难的时候共患难，才能为你的团队创造更多的成功机会。
善待：
照顾好员工，就等于照顾好你自己
脱离了员工的支持，再强悍的商业领袖，也只能使卖弄理论的口技专家，根本没有存在的价值。
怎样才叫善待？
首先，你要对他们亲切友善，富有关怀及同情心，使员工感到老板有人情味，尤其对于那些犯了错误的员工。
他们在工作中出了差错，这时你劈头盖脸地骂一顿或者抱怨都不是最好的解决方法，最重要的是要找到出错的真正原因，尽量设身处地地思考这个问题，和员工一起找出原因所在，然后共同解决。
如此一来，他不但感激你，反而更加卖力的工作；
对于那些有突出表现的员工，你要及时的给与鼓励或者奖赏。
拒绝承当个人责任是最致命的领导错误
管理者如果想发挥最佳的管理效能，个人应当勇于负责。
请记住，当你和你的属下出现错误时，作为这个团队的主管，你就应该负起全责，所以一定要对自己的上司说：
这是我的错。
同时，要尽可能与下属共同承担问题的责任，以及与他们一起找到解决方法。
一定要培育可以胜任的人才
一个合格的管理者，他必须做到这一点：
当他不在时，业务依然能够有效地进行。
一个主管每天必须做的工作，就是花一定量的时间在自己手下的培训上。
你的手下得不到进步，你的团队就不会有什么美好的前景。
培养员工让他们更胜任，这是一件急不得但是很重要的工作。
不管任何时候，衡量一个团队成功的重要标准，都有一项：
看他们的成员是否能够进行高效率的学习，是否可以在这里得到能力的提升而不是一无进步。
切不可喜欢附和错误的一方
团队主管的价值之一，就是他必须能够给自己的上司提问题，并同时给出解决问题的方法。
他需要辅佐上级，但不可以永远的附和。
如果你总是无条件地听从上级的意见，说明你在这个位置上根本没有价值。
一个聪明的领导，最终是不会重用你的。
如果你和上级沟通方式是沟通与商议的态度，语气平缓，柔和，避免了对抗。
这样你就能机制出了领导的错误，在员工面前树立了好的形象，又不会激怒自己的上司，给自己挖坑。
不仅仅只是员工的工作伙伴
员工的情绪会直接影响到工作效果，他们不仅需要工作的监督和指导，还需要生活上的关怀，帮助员工快乐的生活，是主管的职责之一。
《孙子兵法》中就说：
“视卒如婴儿，故可与之赴深溪；
视卒如爱子，故可与之俱生死。
你需要改善他们的工作环境和条件，并将你的管理知识和经验传授给他们。
平时，只要情况允许，就应该多让员工参与你的决策工作。
在紧张的工作中，千万记住，不要把他们累垮，不要将加班当成家常便饭。
在工作之余，鼓励他们到外面吃午饭喝喝午茶、呼吸新鲜空气，而且一些休闲活动可以一起参加。
当然，也决不能让你的团队中出现闲的发慌的人。
管理者切记不要在下属面前摆出一副“我很累、很紧张”的样子，以免将不良情绪传染给他们。
老板脸色不好，情绪不佳，员工本来放松的工作状态反而遭到了破坏。
大家在紧张之余，会一直在想：
是不是我做错了什么？
会遭到惩罚吗？
忐忑不安之下，工作效率就会受到影响。
你需要从细微之处做起，关心员工的工作能力的提升
当一名员工在工作中犯错时，他们最想得到的其实不是避免批评，而是有人能立即给他指出来，实质性的帮助他进步，改善工作，让他在职业生涯中能够有所收获。
如果你对他们的工作过程漠不关心，至追问结果，把他们当提供利润的工具，利用完了就扔一边了事，那么员工是很难对公司保持忠诚度的。
切记没有订立工作和行为的明确标准
如果你不订立相应规则和标准，却强制性度、随心所欲的要求他们必须完成什么工作，那么管理将陷入一团混乱。
你需要归纳和妥善的订立行为、工作标准，并坦承与手下相互沟通，是他们每个人都乐意遵守工作标准，那么团队的业务就一定会日趋发展，管理工作更加易如反掌。
标准象征着一家公司的品质，这也是团队的尊严和誓约。
管理者要求的很模糊，从成员那里得到的也就很模糊。
而如果你要求的只是那么一点点，那就别指望会得到更多。
请勿惊讶于你从员工那里得到的很少，因为你当初要求的就这么多，只能怪你自己，而不能一味地责怨你的员工。
没有对下属训练
团队管理者面临的两大挑战是：
你需要不断地促使员工达成规定水准以上的绩效，然后督促他们持续不断地保持这种绩效水平。
如果你想让自己的下属达成标准以上的绩效，那么你必须训练他们养成忠实的执行命令和严格遵守各项规定的好习惯。
想想看，你做到了没有？
怎样培养员工良好的工作习惯？
下面这些程序，经常是被管理者所忽视的：
形式化：
每一个人都必须按照事先规定的形式去做，而不是随心所欲。
行事化：
当形式化认真的持续一段时间后，就逐渐演变成行事化，员工需要为做事而做事。
习惯化：
当行事化认真的只需一段时间后，每个人就已经养成了一个做事情的好习惯，团队的执行力就有了坚实的保障。
一味的宽恕那些不能胜任的员工
当某人的行为出现错误时，你想去矫正，就应立刻告诉他，批评之后，在鼓励对方积极采取比较正确的行为。
当这名员工实在不能胜任时，你就不能宽恕，否则就等于纵容。
因为一个不能胜任工作的人，他就算被格外开恩留在这里，最终也不会感谢那个施恩者的。
一个所有人都能够做到基本胜任的组织，他的效率和效果要远远地高于只有几个人胜任的组织。
当你宽恕那些平庸者和犯错的手下时，对于能胜任和工作努力的员工，是一种极大的不公正。
纵容不胜任者就是在制造不公平，你的部署通常不怕苦、不怕累，但他们就怕不公平。
切勿只知道赞赏绩效最优秀的员工
只要你的员工达到相应的工作目标，哪怕有些不如意之处，你也应及时给与赞赏和鼓励，而不应只是表扬那些做得最好的人。
只要他们的绩效适当，有一定的贡献，便应该给与嘉奖，当他们再次达到新目标时，再给与更多的嘉奖。
第四章制衡与分享
避免成员建立自己的小圈子
工作量不足，以至于员工有着大把的“上班时间”可以挥霍，这时候他们就会三五成群地聚在一起消遣，这样的原因让人反思；
或者由于公司的纪律松弛，工作自由支配度高，员工的自由度也相对较高，容易肆无忌惮的闲聊，一直于培养出小圈子感情。
最致命的原因：
公司管理的不善，制度的不公平引发争议，很容易使权益受损的员工自动靠拢到一起，处于相同的认知从而相互支持。
另外，你作为一个掌握权柄的团队管理人，必须懂得用权力制约去取代内部的腐败结盟怪圈。
强制公开性、流动性、公平性，存优淘劣，让每个成员都有渠道表达意见和对团队发展起到积极作用。
这样一来，成员之间才无需用结盟的方法来保护自己，因为根本不需要。
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