自我突破HR该如何影响你的老板Word文件下载.docx
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先不说管理，我们换一个角度，可以用影响这个词。
就是我们影响老板改变以更好地工作。
那么，作为HR，我们又怎样影响我们的老板呢？
具体而言，还是从如何定位跟老板的关系开始吧。
杨海樱：
不管是什么样的老板，不管公司处在什么阶段，HR跟老板永远是一个伙伴关系，首先大家是平等的，而前提是老板对HR能够了解，这时，HR有一个责任，就是让老板通过你的工作了解HR在企业当中作起的作用。
石青华：
我觉得跟老板是伙伴关系，但要站在他的立场上，思考怎么把事情做好，比如人力成本的控制，要换位思考一下。
鲍明刚：
HR和老板之间，一个是工作的关系，你是总经理，我是HR总监，是两个岗位的关系，这是西方的观点，把工作和个人分得很清楚，工作就是工作，个人就是个人。
HR和老板还有一个关系，是人和人的关系，尤其在中国，往往无法把个人和工作的关系分开，这是文化导致的。
所以，我们要考虑文化。
东方的文化中，好多企业家选人都是把人品放在第一位，首先是要有德，然后才是有才。
这一点具体到HR和老板关系的定位，首先是要建立信任，包括上级对你的工作能力、人品的信任，以及我们对上级的信任。
所以，我觉得是争取相互之间的信任，跟西方相比，对人的信任我们是要求更高一些。
鲍总讲得非常好，在中国确实有这样的国情。
简单归纳各位所言，定位和老板的关系需要考虑很多因素，前提包括相互信任理解，最终是在平等的基础上建立友好的伙伴关系。
其实，这也是沟通以消除障碍的过程。
仅就工作而言，我们向老板表达自己意见时，障碍又是什么？
是否要表达我们真实的意见？
从工作角度来说，主要障碍在于人力资源部门是花钱部门，很多时候需要花钱，当然会给公司带来一些麻烦和困难。
是否表达真实的意见，我是希望能够。
只是在表达估计会遇到障碍的意见时，尤其要注意表达方式，应基于对老板的了解，选择适当的方式，避免引起冲突。
比如要做一些什么事情要用钱，你要申请费用，老板问说“要花这么多钱，能有什么效果啊？
”你就要把做这个事情会带来什么收益，这个收益对公司意味着什么，先把好的一面说清楚，突出一下，然后“但是”一转，不好的影响也要说明，毕竟还是要实事求是。
最后讲明不做会有什么影响，让老板自己权衡。
我觉得最大的问题还是资金运转方面的，遇到老板不支持，一定要把利弊说清楚，把自己职责范围内的工作做到。
当然，这个时段不行可以跟进，也许过一段时间，事情发展到某个阶段实行起来会更好一些。
Jessica：
我们遇到的问题，是在对人的安排上跟领导会有些不同看法，也涉及到钱。
如加人或是减人，他认为的工作量和我们实际了解到工作量不一致，可能会给出一个欠妥的方案，这样，我们需要把实际情况告诉他，让他再斟酌。
如果他坚持，我会根据我自己掌握的情况，告诉他做这个方案将会导致的结果，并推荐给他一个方式，他自己应该会有一个判断。
不应该只把沟通的障碍放在老板这边，既然是沟通，问题方可能是老板也可能是自己。
从老板来说，很多老板都是优缺点非常明显的共同体，有非常强的优势，作为HR，则可能恰好比较欠缺。
但同样的优势有时可能变成劣势，比如老板很自信，因此，当你们观点不一致的时候，就会导致说服他要比说服一个自己的下级或平级难很多。
因为他已经有很多成功的经验，他对自己很自信，觉得自己的判断是对的，这就导致双方沟通存在问题。
自己的意见肯定要真实表达，关键是表达的艺术和技巧。
HR有两个东西比较关键。
第一个就是HR自己的能力，要能更好地理解老板。
老板是从整个公司的角度出发，看的也不仅仅是现在，还有以后。
从我们自己角度来化解这个障碍，就要跟他缩小这个视角偏差，这也是自我挑战。
第二是根据老板的风格选择合适的影响技巧。
不同的老板风格是不一样的，有的可能需要充分表现出你的尊重，有的是要充分表现出你可信赖，也有的需要你直接明确你的观点，还有的需要你比较坚持甚至是强势一点。
针对不同的老板，我们相应选择一些沟通技巧。
徐威：
首先，人与人之间沟通肯定是有障碍的。
其次，作为一个公司的管理部门，HR部门更多是花钱的部门，和业务部门相比，老板看待的心态是不同的。
比如营销部门找老板谈事情，老板很高兴，为什么？
因为他们更多是给他带来收入，但不管是行政还是HR部门，更多是谈花钱，事情还没有展开，老板看到你就已经头疼，从心理上本身就有障碍。
消除障碍，更多是要摆正心态。
作为HR，首先，是你是否站在老板和企业的角度，更确切一点说，就是考虑问题的立场是不是和企业、老板一致。
另外是HR和老板的风格，两者适合的话，沟通障碍就少，或者有障碍也更容易弥合，概括说也是一种缘分。
所以，可能同样一句话，不同的时间地点说，结果可能恰好完全相反。
老板犯错，小心成替罪羊
确实，老板也不是完人，有些老板有时候会带有一点随意性，今天突然想到什么事情，就传达一个内容，可能过两天又变了，他回想认为是当时冲动了，而如果当时你知道有问题还马上传达，那就等着收拾。
这种情况下，第一要做的不是立即执行，而是要把你的意见表达出来，尽力争取稍微缓一缓，做些准备，过一段时间他有变化你再跟着调整准备不迟。
如果不行，你要明确事情推行的结果。
这个和老板个性有关系，如果是那种非常急躁的人，他可能马上做决定马上就要办。
如果这个决定恰好是错误的，下面的人不做就是没有完成工作，这时一般还是会做，但同时要找适当的机会，或找一些数据、前人的样本、现在的状况什么的跟他沟通，争取最终补救或改变。
有的领导真是比较急躁，做决定比较仓促而且要求马上执行，我一般会先答应下来，然后在当天他心情稍微好的时候，我去敲门，跟他说我想占用五分钟的时间，谈一下刚才安排我的工作，如果我把问题都说出来，领导还是让我去做，那我还是会去做。
怎么做法，第一，和企业的文化有关系，有的企业就是按照制度办事，有的人的主观性大一点，老板个人随意性大一点。
具体怎么做要先分清这个情况。
第二，前提是老板命令不妥，在这种情况下，这个命令是什么？
作为HR此时的责任和权利又是什么？
如果明确是自己的，就要负起责任；
如果是老板的，要把建议提出来，哪怕我们无法影响他。
这是从机制的角度来讲的，就是这个命令和我们职责之间的关系。
第三，在改变老板之前，还是要从自己的角度好好反思：
自己是不是理解了老板的命令，有什么东西是我没有考虑到的？
他的初衷是什么？
是不是他的老板给他很多压力而我没有想到呢？
反思的同时，把自己的建议方案最大化地完善。
这是我觉得先要做好的工作。
第四，如果大家合不来，是走人的问题。
这个文化不是我能接受的文化，老板总是违反制度，那干脆就考虑我的职业发展是不是适合，这是最后一条路。
如果我还不想走，还想好好做，但是最终老板还是坚持他的做法，我个人认为还是尽自己的努力把老板的命令执行到位。
因为方案对不对，和执行得好不好都会导致结果不一样。
老板肯定不想把这个企业做死，我们把他的想法全力以赴做好，这么下去再出现问题，老板就会意识到，会在以后解决。
前几年企业之间比较流行头脑风暴，有些人觉得好，认为可以听到更多的意见。
但是从专业部门来讲，他们很反感头脑风暴，为什么？
他们觉得找一群人聊来聊去，最后还是要内行的人拍板怎么做。
同样的道理，我们在执行老板决定的时候，有些事情可能是我们不专业、不懂的，最终可能还是需要老板决定。
从管理的角度来讲，人与人之间障碍的信息不一样，能力表现就有差异。
可能我的信息和老板之间的信息不对称，他认为可行我认为不可行，其实是我错了。
所以，不是说你认为老板错就是错的，不要这样主观看问题。
解放战争的时候，毛泽东比较注重两个人，一个是彭德怀，一个是林彪，如果彭德怀认为能打的仗，毛泽东一定认为这个仗可以打赢，如果林彪认为这个仗不能打，毛泽东就知道这个仗不能打。
这说明不同的人，在老板心目中的定位不一样。
所以，发表意见的时候，我们也要分析自己在老板心目中的位置。
比如我的建议他经常采纳，那我在他心目中是一个参谋者的角色，我才会提意见。
又或者我在他心目中只是一个执行者的角色，这时候，即使是再优柔寡断的老板，我也会按照他说的做。
当然，我给老板提意见之前要做好我自己的工作，如果第一次理由不充分，和老板博弈我输了，第二次还是因为我的理由不充分被老板说服，我相信老板以后不会听我的意见。
相反，如果我有充分的理由说服老板，可能第一次他把我驳回了，但事实证明我的意见是对的，第二次他就会开始倾听我的意见。
所以，第一要摆正心态，要换角度看这个事情是不是真的不能做；
第二，是不是有充分的理由说服老板，首先是要说服自己，如果自己都说服不了自己，只要执行好就可以了；
第三，HR是企业的中层管理人员，要守住自己的底线，不是他说的每一句话都要执行，到一定的程度要和老板摊牌，不能做的不做。
否则，如果做好了，我们是一个好的执行者，如果做不好的话，我们会成为一个替罪羊，这个时候一定要小心。
总的说来，我觉得老板是可以被说服，但一定要掌握时间、环境和气氛。
即使是再开明的老板，一件事情一天之内不要找他说两次以上，他首先会有一个疑问，我说话你不听是不是？
而且，心态再好的老板，一天之内不可能有很大的转变。
我同意杨总的观点，有些事情我们认为不妥的，可以先放一放，但一定要答应他，得有一定的思路，不能老板问起这个事情时还没有做，这样老板会认为你是阳奉阴违，结局比当面拒绝更恐怖。
做些准备的话，在被问起的时候，正好告诉老板执行中的问题，用具体的事例证明。
发现老板犯错，大家都给出了自己很好的办法，主要还是要争取跟老板沟通改变。
但是如果老板还是坚持，我们很可能只好做替罪羊。
有一个三国时期的故事，就是曹操在一次战争中粮草不够，坚持不了几天了，专门管这个事的人问怎么办好，曹操说短斤少两给大家发。
管事的人照办了，但是几天之后士兵抱怨，为了稳定军心，曹操告诉士兵说这个人以公谋私，克扣了大家的粮饷，把这个官员杀了，然后士兵的埋怨没有了。
但私底下，曹操承诺好好对待他的家人，这个人正好就是一只替罪羊。
企业中人与人之间的沟通、合作其实挺复杂的，上下级的这种关系，有时候一不注意就会成为替罪羊。
前一段时间我看到一个事情，一个企业的高级工程师提出离职，他有两个原因，一是离家特别远，二是想解决房子的问题。
两个条件企业没法满足，他只好不做了。
但是这个企业人才非常紧缺，当时总经理、副总、人力资源经理三个人决策，总经理听另外两位的意见，副总认为这种人才最好留下，HR经理觉得他提出的条件做不到，留下来也不可能。
然后这个人离职了。
一个月后工程师想回来，总经理就问副总和HR经理的意见，副总说赶紧让他回来，咱们的岗位还没有招到人；
HR经理说他要的待遇问题我们都没有解决，他过一段时间还会走。
最后，HR经理就给拒绝了。
这个同事从总经理那知道这件事后，认为副总让我回来你不让，特别恨HR经理，副总也非常不高兴，说你几个月都没招到人，我让他回来你不让。
最后，大家都对HR非常有意见。
执行是一门艺术，毕竟企业不是军队，服从和不服从之间有很多微妙的地方。
作为一个聪明的HR，要更好地了解执行的艺术，面对什么样的老板应该怎么做。
现在是信息时代，当我能够比我的老板了解更多的时候，我才能谈到影响他，如果我还没有他了解我那样更了解他，我就只能永远被他驾驭。
信任奠基，机巧影响
我有一个朋友是教政治的老师，他在教书过程中发现，现在政治不好教，我说为什么？
他说没人信你，你告诉学生社会主义制度比资本主义制度优越，但是学生不听你的，因为他不信。
从学科的角度来讲，老师一定比学生棒，但是为什么教不了学生？
其实更多不是专业性的问题。
老板不知道你在HR的角度很专业？
他知道，但是他可以选择信，也可以选择不信。
HR必须让老板信你，然后你才能施展自己所学，才能影响他。
如果一开始他就戴着有色眼镜看你，不相信你，你再有学问再专业都没有用。
所以，HR一定要给老板留下一个好印象，这样老板才可能信任你，你才能影响到老板。
和老板的第一次博弈最重要，轻易不要和老板过招，当你需要打赢这一仗的时候，第一次打仗必须要打赢。
一开始建立的地位决定了以后，这真是一种博弈。
你首先要了解他是一个什么样的人，知道他的优势、劣势、喜好，采取相应的沟通技巧，可能几个小时的谈话就能决定许多事。
你至少要在某一点上让他信服、欣赏，他才会信任你。
你可能准备几个点，在这场谈话中从哪几个点入手，你真是要做好准备的，可能在某个点或者某几个点有突破，让他信服你，你后面的工作就都好开展了。
在影响老板的时候，站在专业的角度，你比他有经验，你有很多的例子可以跟他讲，事实讲出来会更好用。
再一个，影响老板是时时刻刻的，你可以有很多方式，你如果知道你的老板有他欣赏的企业家，你可以多收集这个人相关的东西，有时候可以拿这个人说事。
或者买一些他感兴趣的书和资料，或者请他听一些他感兴趣的课程，让别人替你说会比你自己说好一些。
不过，还有一个事实是，你的老板越有学问，你对他施加影响就越难，你的工作就要越充分，越要体现你HR的专业性。
可能正好在这方面，你跟一个有学识的老板会产生共鸣，进而更好地影响他。
就怕这个老板只是都了解一点，今天觉得这个东西好要上，明天觉得那个东西好要上，这就很难了。
我们谈第一个话题的时候，就谈到最重要的是要建立信任。
我这里摘录了两个大师的建议，他们是从经理人的角度谈的。
德鲁克认为，第一，经理人每年至少要问一次：
我和我的人做哪些事情可以帮助老板，哪些事情是妨碍老板，让老板的日子更难过。
第二，要明白老板的个性、管理风格、兴趣爱好。
第三，要了解老板对你有哪些期待，你和你的下属的优先目标是什么以及不是什么。
科特认为，首先，经理人必须了解上司和他的环境，包括目标与目的，压力、优点、弱点和盲点，偏好的工作方式。
其次是评价你自己和你的需求，包括长处和短处，个人风格，对权威人物的依赖程度，分依赖、反依赖及不依赖。
依赖就是老板给一个命令，不问为什么马上去做。
反依赖就是老板说什么就不做什么。
再次，发展和保持有如下特征的关系，包括适合双方的需求和风格的，体现共同期望的，及时向上司汇报的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司时间和资源的。
作为HR，我们也有我们的特点，总结大家说的，包括要让老板非常信任我们的人品，表现出我们作为HR的正直、诚信。
还要用能力证明自己，用数据和事实说话，多搜集相关的信息、证据，用老板喜欢的容易接受的方式表达，懂得人际关系的技巧。
看来，影响老板的功夫还是在平时，并且大有学问。
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