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1、战略管理的一般过程（P18）：

战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。

2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：

公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。

第四节战略管理的演变与发展趋势

1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。

2、战略管理的演进过程（P22）：

（2004年论述）

（1）计划与控制阶段；

（2）长期计划阶段；

（3）战略计划阶段；

（4）战略管理阶段。

06年7月中英合作《战略管理教程》串讲第二章

44　来源:

第二章战略分析

相对重要章节，考试题型比较灵活，主要是选择题、简答题，案例分析局部用到本章内容

第一节外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：

简答、名词解释、选择）

1、宏观环境（P34）：

宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。

2、产业环境分析的主要内容（P38）：

（简答）（2004年）

（1）产业的主要经济特征分析。

（2）产业的市场结构分析。

（3）产业内战略群体分析。

（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。

3、产业（P39）：

是指同类企业的集合。

这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。

4、一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。

（P39）（选择）

5、一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：

一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。

（P41）

6、波特“五种力量模型”（P42图很重要）：

（简答）

一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定：

（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；

（2）产业内现有企业间的竞争；

（3）替代品（替代品的威胁）；

（4）供应商（讨价还价能力）；

（5）购买者（讨价还价能力）。

7、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。

（P43）

8、进入壁垒（P43）：

（名词解释）（2005年）

进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

9、规模经济（P41）：

规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。

10、产品差别化（P41）：

产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。

11、转换成本（P41）：

转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。

12、决定进入壁垒高低的因素（P43）：

（掌握）（简答6分）

（1）规模经济；

（2）产品差别化；

（3）资本需求；

（4）转换成本；

（5）销售渠道；

（6）与规模经济无关的成本优势。

13、决定产业内现有企业竞争激烈程度的因素（P45）：

（1）竞争者的多寡及力量对比；

（2）市场增长率；

（3）固定成本和库存成本；

（4）产品或服务的差异性及转换成本；

（5）产品生产能力的增加幅度；

（6）产业内企业采用的策略和北京的差异以及竞争中利害关系的大小；

（7）退出壁垒。

14、退出壁垒（P46）：

是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。

15、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）：

（1）进入壁垒高，退出壁垒高：

高利润、高风险。

（2）进入壁垒高，退出壁垒低：

稳定的高利润。

（3）进入壁垒低，退出壁垒高：

低利润、高风险。

（4）进入壁垒低，退出壁垒低：

稳定的低利润。

16、决定供应商讨价还价能力的因素（P48）：

（1）供应商的集中程度。

（2）交易量的大小。

（3）产品差异化程度。

（4）转换供应商成本的大小。

（5）前向一体化的可能性。

（6）信息的掌握程度。

17、战略群体（P50）：

是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

18、战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同（P50）：

（1）纵向一体化程度不同；

（2）专业化程度不同；

（3）研究开发重点不同；

（4）推销的重点不同。

19、对竞争对手分析的四个基本要素（P53）：

（重点掌握）（选择）

（1）未来目标；

（2）自我假设；

（3）现行战略；

（4）潜在能力。

第二节内部环境分析

1、企业价值链（P58图）：

（选择）（2005年简答）

（1）基本活动：

后勤进货（内部后勤）、制造（生产加工）、发货后勤（外部后勤）、市场营销、售后服务

（2）支持活动：

采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构

2、企业核心能力（P62）：

又称核心竞争力，是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。

3、企业核心能力的特性：

价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性、扩展性。

（P62）（考过选择）

4、核心能力的培育途经（P63）：

（选择）（掌握，很可能在案例题中出现）

（1）自我发展。

（2）与拥有竞争优势的企业形成战略联盟。

（3）并购拥有某种专长的企业。

第三节环境分析技术

1、环境分析技术的两种方法：

SWOT分析法、战略要素评价矩阵法。

（掌握）（选择）

2、SWOT分析法的基本含义（P64）：

美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。

3、SWOT分析图（P66）：

第Ⅰ类（右上角）：

增长型战略（具有很好的内部优势以及众多的外部机会）；

第Ⅱ类（左上角）：

扭转型战略（面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制）；

第Ⅲ类（左下角）：

防御型战略（内部存在劣势，外部面临强大威胁）；

第Ⅳ类（右下角）：

多种经营战略（具有一定的内部优势，外部环境存在威胁）。

4、战略要素评价矩阵法的分析步骤（P67）：

（1）由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素。

（2）根据战略要素对企业战略的影响程度赋予相应的权重。

（3）1、2、3、4各评价值代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（或主要劣势）、一般威胁（或一般劣势）、一般机会（或一般优势）和主要机会（或主要优势）。

（4）将每一战略要素的权重与相应的评价值相乘，得出该要素的加权评价值。

（5）将每一要素的加权评价值加总，得出企业外部环境中的机会和威胁或内部环境中的优势与劣势情况的综合评价值。

06年7月中英合作《战略管理教程》串讲第三章

55:

26　来源:

第三章战略目标的设定

第一节企业的愿景、使命与目标

1、企业愿景（P69）：

是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。

2、案例（选择）：

会区分企业愿景、企业使命、企业目标

3、企业愿景的作用（P71）：

（1）使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；

（2）降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；

（3）低层的管理部门可以依照它制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能目标。

（4）激励公司的员工竭尽全力为实现公司的远景做出自己的贡献。

4、战略转折点（P71）：

当企业的环境发生巨大变化时，这些变化往往会影响企业的前景，要求企业对自己的发展方向作出大幅度的调整。

英特尔公司的总裁安德鲁。

格鲁夫把这种情况叫做“战略转折点”。

5、企业使命（P72）：

（名词解释）（2004年，今年重要）

是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

6、企业可以从三个方面界定企业的使命：

（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。

（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。

（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。

（P73）（熟悉）

7、企业的目标体系从影响程度和时间上来看，分为战略目标、长期目标和年度目标三个层次（P77）。

8、企业的战略决策者从以下六方面考虑建立自己的长期目标（P78）：

获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任。

熟悉

9、企业目标与战略管理的关系（P80）：

（简答）（掌握）

（1）企业使命为企业发展指明方向。

（2）企业使命是企业战略制定的前提。

（3）企业使命是企业战略的行动基础。

第二节企业的战略目标体系

1、战略目标的作用（P81）：

（掌握）（简答、论述）

（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。

（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。

（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。

（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。

（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。

2、战略目标的特征（P82）：

（掌握）

（1）适应性；

（2）可实现性；

（3）可分解性；

（4）可接受性；

（5）可衡量性；

（6）可激励性；

（7）可挑战性；

（8）灵活性。

第三节企业战略目标的制定

1、战略目标制定的原则（P86）：

关键性原则、平衡性原则、权变性原则（掌握）

2、战略目标的制定过程（P87）：

调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定。

（掌握）（2005年简答）

06年7月中英合作《战略管理教程》串讲第四章

56:

24　来源:

第四章公司战略的制定

（重点章节）考点较多，每年都考

第一节发展型战略

1、发展型战略（P90）：

是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。

2、发展型战略的特征（P90）：

（1）实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在市场的增长得快。

（2）实施发展型战略的企业可以取得超过社会平均利润率的利润水平。

（3）实施发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。

（4）发展型战略的基础是“创新价值”逻辑。

3、发展型战略的利弊（P91）：

优点：

（1）发展型战略有利于扩大企业自身价值，体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。

（2）发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。

（3）发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。

弊端：

（1）可能导致盲目的发展和为发展而发展，破坏企业的资源平衡。

（2）过快的发展可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力表面上看起来不错，实质却出现内部危机和混乱。

（3）可能使企业管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题。

4、密集增长型战略（P92）：

是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

5、密集增长型战略源于安索夫提出的产品-市场矩阵，主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。

（P93）（理解掌握）（选择）

6、一体化战略（P96）：

（重点掌握）（名词解释）

是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

7、纵向一体化战略（P96）：

也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。

8、横向一体化战略（P97）：

也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现规模扩大、降低产品成本，巩固市场地位。

9、前向一体化战略（P96）：

是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。

10、后向一体化战略（P96）：

是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对原材料的质量控制。

11、纵向一体化战略的战略利益和战略成本（P97）：

（掌握）（简答）

战略利益：

（1）实现范围经济，降低经营成本。

（2）稳定供求经济，规避价格波动。

（3）提高差异能力，树立特色经营。

战略成本：

（1）弱化激励效应。

（2）加大管理难度。

（3）加剧财务紧张。

（4）降低经营灵活性。

（5）难以平衡生产能力。

12、横向一体化战略的战略利和益战略成本（P100）：

（1）获取规模经济。

（2）减少竞争对手。

（3）扩张生产能力。

（1）管理协调问题。

（2）政府法规限制。

13、多元化战略（P101）：

是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

14、相关多元化（P101）：

又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

15、不相关多元化：

（P101）

又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。

16、相关多元化、不相关多元化案例（P101-102）。

17、多元化的战略利益和战略成本（P102）：

（1）实现范围经济。

（2）分散经营风险。

（3）增强竞争能力。

战略成本（P103）：

（1）分散企业资源。

（3）提高运作费用。

（4）加剧人才缺口。

18、多元化战略应注意的问题（P104）：

（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。

（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。

（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。

（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。

19、企业并购（P106）：

是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

20、企业并购的分类（P106）：

（熟悉）（选择）

（1）根据并购双方所处的行业情况：

横向并购、纵向并购、混合并购。

（2）根据并购是否通过中介机构：

直接并购、间接并购。

（3）根据收购公司的动机：

善意并购、恶意并购。

（4）根据并购过程支付方式不同：

现金并购、股票并购、综合证券并购。

21、企业并购应注意的问题（P109）：

（掌握）（案例）

（1）在企业战略指导下选择目标公司。

（2）并购前应对目标企业进行详细审查。

（3）合理顾及自身的实力。

（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

22、战略联盟（P110）：

（名词解释）（2004）

是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。

23、战略联盟的形式（P111）：

（熟悉）

（1）合资。

（2）研究与开发协议。

（3）定牌生产。

（4）特许经营。

（5）相互持股。

24、战略联盟的特征（P112）：

（1）边界模糊。

（2）关系松散。

（3）机动灵活。

（4）运作高效。

25、战略联盟组建中应注意的问题（P113）：

（掌握）（简答，结合案例）

（1）慎重选择合作伙伴。

（2）建立合理的组织关系。

（3）加强沟通。

第二节稳定性战略的类型（熟悉）

1、稳定型战略（P114）：

（名词解释）（掌握）

是指企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。

2、稳定型战略的类型（P114）：

（熟悉，会与P117收缩型战略进行区分）

（1）无变化战略。

（2）维持利润战略。

（3）暂停战略。

（4）谨慎前进战略。

3、采取稳定型战略的原因（P115）：

（掌握）（考过）

（1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。

（2）采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。

（3）操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。

（4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已有的成果。

（5）过高的市场占有率会导致竞争对手的进入和攻击以及政府的干预。

4、稳定型战略的利弊（P116）：

（掌握）（2004年简答、2005年论述）

（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。

（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。

（3）保持人员安排上的相对稳定。

（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。

风险：

（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。

（2）将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。

（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。

第三节收缩型战略

1、收缩型战略（P117）：

是指企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

2、收缩型战略的类型（P117）：

（1）转变战略。

（2）放弃战略。

（3）清算战略。

3、采取收缩型战略的原因（P120）：

（今年重点掌握）

（1）适应性收缩战略是企业为了适应外界环境变化而采取的一种战略。

（2）失败性收缩战略是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。

（3）调整性收缩战略是企业存在一个回报更高的资源配置点，为了谋求更好的发展机会。

4、收缩型战略的利弊（P116）：

（1）有利于正确判断经营领域的盈亏状况清楚经营赘瘤，改善财务状况。

（2）更加有效组合配置资源，提高经营素质。

（3）避免竞争，防止两败俱伤。

（1）削弱技术研究和新产品开发能力，陷入消极经营的状态，影响企业的长远发展。

（2）处理不好会导致职工士气低落。

（3）影响经济回升或者加速行业的衰退。

第四节公司战略的选择

1、影响战略选择的关键性因素（P121）：

（1）公司过去的战略。

（2）高层管理者对风险的态度。

（3）公司环境。

（4）公司文化与权力关系。

（5）低层管理者或职能部门人员的态度。

（6）竞争者行为和反应。

（7）时限的长短。

2、依据公司对其环境调适方式和能力，把各种公司大体分为四种类型（P123）：

（1）进攻者。

（2）防御者。

（3）分解者。

（4）被动者。

3、公司战略选择的方法（P125）：

（熟悉）（选择，与环境分析的方法区分）

（1）市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）。

（2）行业吸引力-竞争能力矩阵。

（3）生命周期分析法。

4、市场增长率-相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）：

适用于多元化经营的大公司。

（P126图、P127图）（掌握）（选择）结合P128表

（1）问号类（右上角）：

较高的市场增长率和较低的相对市场占有率（大量的负资金流）。

（2）明星类（左上角）：

较高的市场增长率和较高的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。

（3）金牛类（左下角）：

较低的市场增长率和较高的相对市场占有率（大量的正资金流）。

（4）瘦狗类（右下角）：

较低的市场增长率和较低的相对市场占有率（适量的正或负资金流）。

5、新波士顿矩阵（P129图）：

（1）分散化（左上角）：

具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身竞争地位差别小。

如：

餐饮业。

集中化战略。

（2）专业化（右上角）：

具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业本身竞争地位差别大。

差异化战略。

（3）大量化（左下角）：

具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别大。

成本领先战略。

（4）死胡同（右下角）：

具有较少的实现竞争优势的途径，企业本身竞争地位差别小。

转变战略。

6、行业吸引力-竞争能力矩阵（P130图）：

（1）扩张类（绿灯区）；

（2）维持类（黄灯区）；

（3）回收类（红灯区）。

7、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤（P131）：

（1）确定对每个因素的度量方法。

（2）计算行业吸引力与竞争能力的等级。

（3）确定各个经营单位的位置。

（4）确定各个经营单位的战略。

8、行业生命周期各个阶段的特点（P137表）：

9、企业在一个行业中的竞争地位有以下五种（P138）：

（1）支配地位。

（2）强大地位。

（3）有利地位