绩效管理与考核教案.doc

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绩效管理与考核

为什么要进行绩效管理

绩效是所有管理的核心内容

绩效是组织目标和个人目标完成情况的直接体现

绩效管理是组织或个人完成目标的必然过程

绩效管理与绩效考核

绩效管理是一种管理理念，是与目标管理紧密结合的一种管理方式。

当代管理的特点是

开放的组织系统（和外部保持信息沟通和交换，根据外部变化随时调整和变化）

封闭的管理回路（对组织的管理是一个螺旋形上升的过程，在横切面上看，每一个管理周期都是一个封闭的环，而整个管理过程也同样是首尾相连，不可间断的）

愿景或发展目标

战略、技术和计划（包括分工和日程）

激励、控制和监督（考核与评价）

达成或调整目标

绩效管理有五个环节，其中最后一个环节又同时是下一个绩效管理周期的开始环节：

包括确定绩效目标（组织目标和分解目标），

绩效控制和沟通，

绩效改进和验证，

绩效反馈和沟通，

确定新绩效目标

绩效考核是绩效管理的一个环节——验证阶段

绩效考核是绩效管理的一种工具——是非系统的各种考核方法或技术，是绩效管理的一种控制手段，属于反馈控制。

绩效管理的验证阶段包括绩效考核和绩效评价

绩效考核和绩效评价（绩效考评）

绩效考核和绩效评价是绩效验证的两个方面

绩效考核是对硬性指标的验证，是定量的考察。

如三项指标，考察的是业绩。

绩效评估是对软性指标的验证，是定性的才察，如我们将要进行的绩效评估和职称评定，考察的是行为、能力和态度。

绩效考评的意义

绩效考评是一种工具，它服务于绩效管理。

它的作用在于其结果的运用。

绩效考评在企业中如何运用就是一个企业实施绩效管理的意义所在。

绩效管理往往和薪酬福利制度结合在一起，发挥激励的作用，尤其是绩效考核的结果。

绩效管理往往会与员工岗位的调整相联系，员工提升、调动、辞撤，尤其是绩效考评。

绩效管理的核心意义是绩效的提高与发展。

包括：

组织绩效的提高与发展：

组织目标的达成，组织愿景的实现

个人绩效的提高与发展：

个人技能的提高，个人目标的实现

绩效管理不仅是对组织和员工绩效的控制和管理，更强调对员工发展的引导和培养。

绩效考核和评价的综合结果，可以看到每一位员工的优势和不足，绩效管理就是要通过绩效考评的结果发现这些，有针对性的对员工进行激励和培养。

发挥优势，弥补不足。

比如，领导可以与员工就绩效进行经常的沟通，告诉他通过日常考察或绩效考评，发现他哪些方面存在不足，可以怎么来提高，还需要上级给他提供哪些帮助，并尽可能的主动帮助员工发展。

比如在绩效考评中，领导打分后应直接告诉员工上级是如何评价他的工作的，他在哪些方面应该学习或强化，哪些方面部门或公司会组织培训，使其能更好的胜任岗位或胜任更重要的岗位。

绩效管理的主要手段。

目标管理法（自主设定目标）和标杆超越法（通过与竞争对手比较设定目标）。

这两种方法其实都分别是当代管理学的主要方法。

目标管理法：

自主设定目标。

有两种系统的目标设定法

KPI关键绩效指标。

根据企业发展目标。

进而分解出的部门目标、个人目标。

确定和目标联系最紧密的可以考核的业绩指标。

一般不要超过5个，作为集中力量努力的方向，并对之进行定量的考核。

BSC平衡计分卡。

是在KPI的基础上发展而来的，总结出企业发展中几个最重要的方面。

财务客户内部流程学习与发展

目标管理法的基本流程是这样的，首先分析内外部环境，根据组织愿景，确定本期组织目标，然后公司领导与部门经理沟通，将组织目标分解到各个部门的职责中，对分解后的部门目标达成共识并承诺确定目标计划，然后部门经理再和下属员工沟通确定每个岗位的职责和目标，对岗位年度目标达成共识并承诺确定目标计划。

确定目标后，上级主管要关注、指导和监督下级的目标计划完成情况，在有可能出现问题时及时与下级沟通，使其工作的方向和方法与年初确定的目标方向一致。

促进和帮助下属按计划完成工作目标。

在目标计划的不同阶段，企业必须组织阶段性的考察，也就是绩效考评，考评的阶段性结果最重要的是应用于发现目标执行中的问题并协商寻求改进的途径。

当一个管理周期结束时，一般就是年终绩效考评结束后，我们对绩效考评的结果进行分析和运用，并找出问题，寻求解决问题的方案，进而确定下一个管理周期的目标。

形成一个封闭的循环过程。

KPI和BSC都是一种分析和确定目标的方法。

相对而言，KPI的目标指向性明确，但容易忽略长远发展的目标。

BSC的绩效目标是综合性的，更注重企业各方面的长期健康发展，这两种确定绩效目标（指标）的方法，都需要按照既定的原则和程序确定每一个岗位的职责和目标。

标杆超越法。

理念很简单，就是分析并确定比自己希望并可能超越的竞争对手，象跳高一样，给自己设定一要越过的标杆，当越过这一标杆后，再为自己确定下一个标杆，通过这种方式为自身确定不断发展的目标。

首先我们要有一个观念上的前提，就是“山外有山”，无论是个人还是企业，当你上升到某一个高度时，总会有比你更强大的对手出现，成功的目标是无止境的。

标杆超越法是企业寻找超越对象的办法，更要求部门和个人确定自身的超越对象，不仅是外部的超越对象，也包括企业内部的超越对象。

在这种绩效管理的方式中，考核的指标是综合性的，超越才是达标。

这种绩效管理的方法对企业而言，关注的根本就是业绩，绩效管理的操作并不复杂，对具体的管理方法指导意义不强，就是学习和超越。

但对个人的指导意义是很大的，我们每个人如果能够为自己确定一个超越的对象，不断地学习并实现超越，在不断超越的过程中必然会成就自我。

绩效管理是管理的核心，其实并没有固定的模式，每一个企业都可能根据自己的内外部环境和特点吸收不同绩效管理方法的优点来设计自己的绩效管理模式。

绩效考评的方法

根据绩效考评的主体分，最早的绩效考评主体都是上级主管，员工的业绩如何就是领导一人说了算，这种考评的结果只能用于薪酬，因为它本身没有公平性可言，完全是受个人主观意志所决定的。

正因为上级考评法主体过于单一，不能控制结果的公正性，开始出现考评委员会或考评组这种模式，就像学校的论文答辩，似乎形式上更公平些，因为是多人进行评价，然后取其平均值，这种考评方式受到的最大的质疑是，考评的依据过于片面，往往依据的是考评对象（被考评者）在现场的表现，而不能全面的考察他在某一个时间段在不同场合时的表现。

在19世纪80年代，在西方企业界出现了360o考评的概念，所以称360度，就是说是一种全面的考评，对被考核者有所了解的所有人都来参与对它的考评，在统计学上，调查的样品足够大时，就最接近真实。

这样得出的考评结果不是某个人认定的结果，而是综合大家的意见得到的结果，可以认为是一种在目前来说最公正的方式。

根据绩效考评的指标分，最开始出现的考评就是排序法。

根据业绩指标或用一个模糊的标准给所有人排列名次，这种考评指标模糊或过于简单，对企业的发展没有任何帮助。

于是出现了以德、能、勤、绩四个方面为主要指标的指标评价法，对个人从这些方面进行综合的考察，这是早期的简单的指标评价法，这种方法可以发现组织中的一些普遍性的问题，但是由于过于抽象，对考评对象个人没有指导的意义。

现在普遍使用的是细分的指标评价法。

比如我们在一季度考评中使用过的表格。

现在最有效的指标评价法就是KPI和BSC。

但这两种方法在确定指标时都有明确的原则和程序，不是简单确定出来的，需要较长的指标分析的周期。

根据绩效考评结果的形式分，有两种，比较法和计分法。

计分法就是打分，根据个人主观印象和偏好进行打分，这种方法会产生很多的偏差，比如由于个人偏好出现的分值普遍趋中、偏高或偏低。

克服这种偏差，需要对不同的指标确定明确的标准，并和所有的考评主体对所有标准达成共识，出现的结果才具有统计意义。

但这种共识的达成是相当困难的，尤其指标分的过细，且参与考评的主体过多时，是不可能达成的。

所以这种个人偏好造成的结果不准确，在计分法中是几乎不可避免的。

而比较法，是对多个考评对象根据不同的指标项进行比较，在打分时不存在个人偏好的问题。

我们这次使用的就是一种比较法的考评表。

准确的说，是一种比较评估表，因为我们考察的是软性的指标，没有定量的标准以供参考，是以主观评价为基础的，只可以称为评估。

尽管如此，在绩效考评中还会出现各种偏差，其中最主要的是晕轮效应，当某一个员工与被考评者个人关系很好时，他会对他的团队精神的各项做出较好的评价，当看到别的针对同一人的评价指标时，他可能不会去仔细比对思考，而同样给他较好的评价，这就是出现了晕轮效应造成的偏差，一轮轮的光圈掩盖了所有阴暗的地方。

但事实上，每个人都有其优点，也一定有其缺点，可能出现在业绩、能力、态度、行为的某一方面。

通过比较，一定可以发现一个人的优势和不足。

我们首先要在观念上克服晕轮效应可能造成的不公平。

只有大家都以公平、公正的心态去对待绩效考评，才可能对我们自己和我们考评的同事有所帮助。

帮助他发现自己的长处，认识自己的不足。

360度的配对比较法

绩效指标：

业绩态度能力行为

评价方法：

比较，并以“+”“-”表示。

考评对象，是左边竖列的姓名列表，横列的是用来比较的对象，你填写的任何一个“+”或“-”，都会记录在左边这个人的绩效结果上。

本次考评的所有表格是保密的，为了减少不必要的冲突，大家填表不必签名，以匿名的形式填表。

结果的计算方法。

已公示，大家可以下来再看。

最后的考评结果，仍然会公示。

如果谁对自己的考评结果有异议，可以来人力资源部查询，这里会有每位员工在每一项指标上获的“-”的总数，并且会直接将这个统计结果反馈给个人。

绩效管理是否有效，最重要的不是考评，而是过程中和最后都有的一个环节，绩效沟通。

这个环节贯穿于整个绩效管理，它不是人力资源部的职责，而应是具体管理者的重要工作职责。

每个管理者应及时地将自己或组织对员工的评价明确的及时地反馈给员工，并争取和提供资源帮助他提高个人绩效，进而提高部门绩效，并最终各部门合力促成组织目标的实现。