配电员工绩效考核实施办法文档格式.docx
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分公司专职的绩效考核由部室负责人负责,
报分管副经理或经理助
理审定。
分公司部室负责人、班长的绩效考核由副经理（副书记）负责.分公
司经理审定。
分公司副经理（副书记\助理）的绩效考核由经理负责审定。
第六条
考核方式
本考核办法对一般员工参照《员工行为评估标准》（附件
2）采用《员
工行为评估表》（附件
1）进行考核。
《员工行为评估表》主要包括员工工作
效果的评价和行为态度的评价标准。
第七条
评分方法
评分方法为分为
A，B，C，D
四等。
通常完全定性的指标按下述方
法设定。
-2-
第八条绩效评价的确认
对于采用行为评估表的一般员工，其直接上级应根据岗位职责与其明
确考核期内的关键任务和各项要求进行考核，并在行为评估表上签字。
第九条绩效回顾与反馈
每季进行一次绩效回顾与反馈，由公司员工绩效考核工作小组统一
组织实施，按照绩效考核权限，对绩效考核情况进行综合分析，并与员
工进行沟通。
沟通内容应包括：
对被考核人考核阶段的工作、行为的客观
评价；
肯定成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；
了解被考
核人的困难及其对上级、分公司的支持性需求。
第十条
绩效考核的实施步骤
考核分为季度考核与年度考核。
一、季度考核
季度考核按下列步骤进行考核：
1、考核期结束后，被考核人对季度工作完成情况进行自评，填报
《员工行为评估表》（附件
1）。
2、考核人对被考核人关键绩效指标和工作目标完成情况进行上级
考核。
考核人和被考核人应对考核结果进行充分沟通、达成共识。
3、各部门、班组填写《绩效考核结果汇总表》（附件
3），对员工个人
绩效结果进行汇总整理，形成员工绩效结果。
4、考核人将被考核人的绩效结果上报给上一级领导进行审核，审核
后由考核人向被考核人进行反馈，双方在员工评估表上签字确认，结果
上报市公司劳动工资部（劳务合同工和劳务零杂工考核结果上报苏源集
团公司事务部）。
二、年度考核
年度考核以四个季度的考核结果平均值外加能力素质考核，能力素
质考核由直接上级负责，一般员工使用《一般员工能力考核评分表》（附
件
4），依照《员工能力素质评定标准》（附件
5）进行。
第十一条
绩效考核结果的申诉
1、员工对自己的绩效考核结果如有异议，可向考核人的直接上级以
-3-
考核
等级
条件描述（必要条件）
备注
工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，
业绩表现在同部门员工中排名在前，模范遵守公司
制度。
全部满足
条件
基本达到各项要求，没有工作失误，偶尔需要领导
指导，总体效果可以接受；
能够遵守公司制度。
1、工作绩效不良或工作明显失误；
2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不
时地指导；
3、总体效果一般但尚可接受，总体绩效在部门内排
名靠后
4、纪律表现不良，行政扣分较多。
符合某单
项条件
违反本章第十二条中第
4
节中规定的八项行为中
的任意其中一条
书面形式提出申诉，由考核人的直接上级负责在
3
天内复查、确定绩效
考核结果，并将复查结果以书面形式回复给被考核人，由被考核人与考
核人共同签字确认，申诉内容可包括：
不与员工进行应有的绩效面谈；
未
事前明确目标和标准；
未将考核结果及时反馈给被考核人；
拖延考核；
考
核结果缺乏客观、公正性等等。
2、若员工对考核复查结果不服，可按照程序填写《绩效考核结果申
诉及复核单》（附件
6）在
天内向分公司绩效考核工作小组提出复议，
分公司绩效考核工作小组会同所在部门、班组就员工申诉的问题进行调
查，并在一周内将复议结果书面通知申诉人。
如申诉人仍然不服，可向
市公司绩效考核工作小组提出书面申诉或复核（附件
7）。
第十二条
绩效等级的确定
1、绩效等级
一般而言考核人根据被考核人综合情况考核评定等级，对应关系见
下表：
-4-
2、比例控制
等级
A
不超过
20%；
B
为
70%；
C
和
D
不低于
10%。
各级
考核人可根据强制排序的要求，部门、班组内绩效排名以及重点工作完
成情况调整员工的考核等级。
3、强制排序
部门、班组内员工考核等级的分布比例应满足
20：
70：
10
的比例，即
考核等级为
的员工不超过部门人数的
的员工占部门人
数的
C
等级员工不低于
部门、班组人数为
10（含
10
人）以上（不含部门负责人、班长）的必须有两名以上员工考核等级为
或
D。
部门、班组人数低于
人（不含
人）必须有一人次为
D，
一人次为
类。
部门负责人、班长须将本部门、班组全体员工的考核分数进行调整、
平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例
的要求将本部门、班组员工的绩效表现进行排序、调整，最终确定部门
内员工的考核等级。
4.考核期内有下列行为之一的直接定为“D”等：
a、无正当理由拒不接受负责人安排的工作，经直接领导和上一级领
导教育，仍不改正的；
b、未能按照要求及时完成本职岗位任务或领导交办任务，给工作造
成直接影响的；
c、本职工作范围内，因个人主观原因，或虽属客观原因，但未能及
时向领导汇报、处理、贻误工作，给企业经济效益造成重大损失的，或严
重损害公司形象的；
d、累计旷工
天及以上的；
e、对安全生产事故、经济责任事故负有直接责任，受到行政警告及
以上处分的；
f、违法违纪、违反党风廉政建设责任制和廉政准则等有关规定，受
到党纪政纪处分的或刑事处罚的；
g、违反《中华人民共和国治安处罚条例》受到公安机关治安处罚的；
-5-
h、经公司员工绩效考核工作小组认定的其他情况。
部门、班组内等级比例不能达到要求的，员工绩效考核工作小组有
权提请各考核单位进行强制调整。
第十三条绩效考核结果的应用
绩效考核结果作为奖励、年度评优、岗位调整等工作的参考依据。
第十四条本办法的解释权属分公司员工绩效考核工作小组。
第十五条本办法
自二零零五年三月一日起试行。
附件
1：
员工行为评估表
2：
员工行为评估标准
3：
绩效考核结果汇总表
4：
一般员工能力考核评分表
5：
员工能力素质评定标准
6：
绩效考核结果申诉及复核单
7：
员工绩效考核结果申诉表
-6-
被考核人
姓
名
部门
岗位
期限：
绩
效
任务
绩效
序号
指标
分值
自评情况
考评情况
1
考勤情况
2
工作量
20
3
完成工作的及
时性
4
工作结果的有
效性
态度
积极性
7.5
协作性
责任心
纪律性
个人绩效
成绩
个人绩效等级
被考核人：
（签字）
考核人：
（签字）
评估确认日期：
上级领导确认：
（签字）确认日期：
年月日
-7-
任务绩效
评估标准
无迟到早退，在
突发情况下能听
从安排加班
无迟到早退，正常
出勤；
虽有迟到/早
退，但在突发情况
下能加班
迟到/早退
2
次（每
月）以内，其余正常
出勤
月）以上，其余正
常出勤
突发情况下，完
成超过正常工
作
15%-25%的
正常情况下，完成
工作计划/职责范
围内的所有任务
工作计划/职责范围
内的
80%以上任务
围内
60%以上任
务
完成工作的
及时性
工作需要时，能
在要求时限（短
于规定时限）内
完成工作任务
正常情况下，在规
定的时限内完成工
作计划/职责范围
内的所有任务
不能在规定的时限
内完成工作计划/职
责范围内的任务，
但未造成不良后果
不能在规定时限
内完成工作计划/
职责范围内任务，
且延误下道工序/
造成不良后果
工作结果的
有效性
正常完成工作任
务，且有优良记
录
次以上
正常完成工作任务，
未有不良记录
虽正常完成工作任
务，但有不良记录
次以下（含
次）
未能正常完成工
作任务，且不良记
态度绩效评估
长期坚持学习业
务知识；
对于额
外任务能主动请
求并且能高质量
完成；
工作中善
于发现问题，并
经常提出创造性
思路和建议。
主动学习业务知识；
主动承担一般的额
外任务；
工作中有
时能够提出新的思
路和建议
偶尔主动学习业务
知识；
有时主动完成
一般额外任务；
能提
出个别的新思路和
建议
基本上不主动学
习业务知识；
很少
主动请求承担额
不能提出
新思路和建议
主动协助同事出
色的完成工作
能够与同事保持良
好的合作关系，协
助完成工作
根据同事的请求能
够提供一般协助
不能积极响应同
事的请求或者协
作任务的完成质
量较差
工作有强烈的责
任心
工作有较强的责任
心
工作有一定的责任
工作责任心不强
能够长期严格遵
守工作规定与标
准，有非常强的
自觉性和纪律性
能够遵守工作的规
定和标准，有较强
的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作
规定和标准，基本
能够遵守纪律，但
有时出现自我要求
不严的情况
不能遵守工作规
定和标准，经常发
生违规情况，自觉
性和纪律性差
-8-
姓名
岗位名称
所在班组
绩效成绩
绩效等级
填报部门、班组：
填报日期：
200
年
月
日
填报人:
-9-
年度
能力
20%
能
力
素
质
15%
人际交往能力
3%
影响力
4%
判断和决策能力
计划和执行能力
专业知识技能
5%
总得分
考核人（签字）：
年
日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写。
考核期间：
月至
月
-
-
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可
信赖的积极发展的
长期关系
能够与他人建立可
信赖的长期关系
较为自我，不易与
他人建立长期关系
刚愎自用不易与他
人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共
事，相互支持，充分
发挥各自的优势，
保持良好的团队工
作氛围
能够与他人合作共
事，相互支持，保证
团队任务的完成
团队合作精神不强，
对工作有影响
不能与他人很好合
作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性地
解决不同矛盾
能够解决已发生的
矛盾，不致对工作
产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，
影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何
解决
敏感性
对他人较关心，容
易感知别人的想法，
体谅他人，善于领
会他人的请求，并
付之于适当的言行
能关心他人，体谅
他人，领会他人的
请求，有时帮助想
办法解决
有时能关心他人，
体会他人的苦衷
不太关心他人，对
他人的需求毫无感
觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通，
积极促进团队协作，
在团队中是自然的
核心人物，并能引
导团队达到组织目
标
能够根据公司要求
努力促进团队的协
作和沟通，使工作
顺利开展
尚能与人合作，但
协调不善，影响工
作
无法与人协调
说服力
能够表述自己的主
张、论点及理由，比
较容易的说服别人
接受某一看法与意
见
能说服下级、同事、
上级接受某一看法
与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或
咄咄逼人，或逃避
退让
应变能力
11
待人处世很灵活，
善于审时度势，很
容易适应岗位、岗
位或管理的变化所
带来的冲击，并能
顺应其变化很快适
应环境，取得主动
待人处世较灵活，
能够根据公司要求，
认可公司变化所带
来的冲击，并能顺
利的完成转变
对公司的变化或角
色的转变不太适应，
工作开展有困难
待人处世刻板，适
应性差
影响能力
能积极影响他人的
思维方式和发展方
向
能以自己积极的言
行带领大家努力工
有时能影响他人
对他人几乎无影响
领导能力
能合理评价他人的
技能和绩效，使下
属心服口服，并能
使下属明确努力方
能较为合理的评价
他人的技能和绩效，
指出其不足
能够按公司要求对
他人作考核
无法正确考核他人
反馈、指
导和培训
善于了解下属需要，
通过一对一的反馈
和培训以帮助他人
成长和发展
能够根据实际情况，
通过培训和反馈帮
助他人成长和发展
不能很好的利用反
馈和培训的手段
对下属的工作无反
馈和培训
授权
善于分配工作与权
力，并能积极传授
工作知识，引导部
属完成任务
能够顺利分配工作
与权力，有效传授
工作知识，完成任
欠缺分配工作、权
力及指导部属之方
法，任务进行偶有
困难
不善分配工作与权
力，缺乏指导员工
的方法，内部时有
不服怨言
激励
了解他人的需求，
善于引导下级积极
主动地工作，用奖
励和表彰等方式提
高积极性，并使员
工积极努力地工作
有制度，能够利用
奖励和表彰等方式
提高员工积极性
有一定的制度，但
不能充分发挥作用，
无改进措施，员工
积极性不高
工作主要靠命令与
指示
建立期望
善于与员工沟通，
给下属订立明确合
理的工作目标和标
准并建立合理的期
望
能够与员工沟通，
给下属订立明确的
期望目标和标准
能够给下属订立工
作标准和分配任务
无法给员工建立期
责任管理
能够充分与下属沟
通，督导员工的工
作进展及时反馈和
培训，让下属对自
己的工作担负责任
能够与下属沟通，
注重过程管理，指
导和协助员工完成
虽能与员工沟通但
缺乏对员工的指导
和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈
话技巧，易于理解
抓住要点，表达意
图，陈述意见，不太
需要重复说明
语言欠清晰，但尚
能表达意图，有时
需反复解释
含糊其词，意
图不明
倾听
能够很好的倾听别人的
倾述，很快明白倾述人的
想法和要求
能够注意倾听，力
求明白
能够倾听，有时一
知半解
不注意倾听，
常常不知对
方所云
书面沟通
表达清晰、简洁，易于理
解，无可挑剔
几乎不需修改补充，
比较准确的表达意
文章不够通顺，但
尚能表达清楚主要
意图
文理不通，意
图不清，需作
大修改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握
组织面临的挑战和机会，
兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了
解组织面临的挑战
和机会
主要忙于事务性工
作，有时也会注意
公司的前景和对策
等问题
对公司的将
来不太关心，
也不注意工
作上可能出
现的机会和
挑战
创新能力
工作中能不断提出新想
法、新措施，善于学习新
技术和新业务，注意规避
风险，锐意求新，在工作
中有较大创新，并能够应
用到业务实践中
工作中能够努力学
习，提出新想法、新
措施与新的工作方
法并有风险意识
按步就班，很少提
出新想法、新措施
与新的工作方法
因循守旧，墨
守成规
13
解决问题
的能力
能迅速理解并把握
复杂的事物，判断
问题的关键所在，
找到解决办法
问题发生后，能够
分辨关键问题，找
到解决办法，并设
法解决
发生问题，能够去
想解决办法，但有
时抓不注关键
遇到问题，束手无
策
推断考核
能力
对所做决策有良好
的权衡和判断考核
能作出正确的判断
和考核
对事物有大概的判
断和考核，缺乏方
法和手段，结果不
能十分可信
对日常工作经常判
断失误，耽误工作
进程
决策能力
善于确定决策时机，
提出可行方案，合
理权衡，优化选择，
对困难的事处理迅
速果断
提出可行方案，大
多数日常事务处理
迅速果断
能够确定决策时机，
但很少提出可行方
案，常求助于幕僚
遇事优柔寡断，缺
乏主见
计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格
执行，并确保在每
个细节上减少差错
能按照计划执行，
比较注意细节，偶
有差错发生并能迅
速改正
能大致按计划执行，
不太注意细节，偶
有差错发生
工作无计划，随意，
常出差错
效率
时间和资源的利用
达到最佳，工作效
率高，完成任务速
度快，质量高，效益
好
工作效率尚可，能
分清主次，能够按
时完成工作，基本
保证质量
工作效率较低，需
要别人帮助才能完
成任务
工作不分主次、效
率低，经常完不成
计划和组
织
具有极强的制定计
划的能力，能自如
的指挥调度下属，
通过有效的计划提
高工作效率，以最
佳的结果为目的
能根据公司的要求，
制定相应程序和计
划，在权限范围内
配置资源，明确目
标和方针，以及确
保供应的保障
制定计划和组织实
施有难度，需要别
人帮助方能进行
做事无计划，缺乏
组织能力
14
被考核人姓名
部
门
所在岗位
考核时间
原评估结果
申诉理由
签字
复核结果
申诉人意见
员工绩效考核结果申诉及复核单
15
性别
升级会员 