配电员工绩效考核实施办法文档格式.docx

1、分公司专职的绩效考核由部室负责人负责,报分管副经理或经理助理审定。分公司部室负责人、班长的绩效考核由副经理（副书记）负责. 分公司经理审定。分公司副经理（副书记助理）的绩效考核由经理负责审定。第六条考核方式本考核办法对一般员工参照员工行为评估标准（附件2）采用员工行为评估表（附件1）进行考核。员工行为评估表主要包括员工工作效果的评价和行为态度的评价标准。第七条评分方法评分方法为分为A，B，C，D四等。通常完全定性的指标按下述方法设定。-2-第八条 绩效评价的确认对于采用行为评估表的一般员工，其直接上级应根据岗位职责与其明确考核期内的关键任务和各项要求进行考核，并在行为评估表上签字。第九条 绩效

2、回顾与反馈每季进行一次绩效回顾与反馈，由公司员工绩效考核工作小组统一组织实施，按照绩效考核权限，对绩效考核情况进行综合分析，并与员工进行沟通。沟通内容应包括：对被考核人考核阶段的工作、行为的客观评价；肯定成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、分公司的支持性需求。第十条绩效考核的实施步骤考核分为季度考核与年度考核。一、季度考核季度考核按下列步骤进行考核：1、考核期结束后，被考核人对季度工作完成情况进行自评，填报员工行为评估表（附件1）。2、考核人对被考核人关键绩效指标和工作目标完成情况进行上级考核。考核人和被考核人应对考核结果进行充分沟通、达成共识。3、各部

3、门、班组填写绩效考核结果汇总表（附件3），对员工个人绩效结果进行汇总整理，形成员工绩效结果。4、考核人将被考核人的绩效结果上报给上一级领导进行审核，审核后由考核人向被考核人进行反馈，双方在员工评估表上签字确认，结果上报市公司劳动工资部（劳务合同工和劳务零杂工考核结果上报苏源集团公司事务部）。二、年度考核年度考核以四个季度的考核结果平均值外加能力素质考核，能力素质考核由直接上级负责，一般员工使用一般员工能力考核评分表（附件4），依照员工能力素质评定标准（附件5）进行。第十一条绩效考核结果的申诉1、员工对自己的绩效考核结果如有异议，可向考核人的直接上级以-3-考核等级条件描述（必要条件）备注工作业

4、绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前，模范遵守公司制度。全部满足条件基本达到各项要求，没有工作失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；能够遵守公司制度。1、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，总体绩效在部门内排名靠后4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件违反本章第十二条中第4节中规定的八项行为中的任意其中一条书面形式提出申诉，由考核人的直接上级负责在3天内复查、确定绩效考核结果，并将复查结果以书面形式回复给被考核人，由被考核人与考核人共同签字确认，申诉内容可包括：不与员工进行应

5、有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。2、若员工对考核复查结果不服，可按照程序填写绩效考核结果申诉及复核单（附件6）在天内向分公司绩效考核工作小组提出复议，分公司绩效考核工作小组会同所在部门、班组就员工申诉的问题进行调查，并在一周内将复议结果书面通知申诉人。如申诉人仍然不服，可向市公司绩效考核工作小组提出书面申诉或复核（附件7）。第十二条绩效等级的确定1、绩效等级一般而言考核人根据被考核人综合情况考核评定等级，对应关系见下表：-4-2、比例控制等级A不超过20%；B为70%；C和D不低于10%。各级考核人可根据强制排序的要求

6、，部门、班组内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。3、强制排序部门、班组内员工考核等级的分布比例应满足20：70：10的比例，即考核等级为的员工不超过部门人数的的员工占部门人数的 C等级员工不低于部门、班组人数为10（含10人）以上（不含部门负责人、班长）的必须有两名以上员工考核等级为或D。部门、班组人数低于人（不含人）必须有一人次为D，一人次为类。部门负责人、班长须将本部门、班组全体员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门、班组员工的绩效表现进行排序、调整，最终确定部门内员工的考核等级。4.考核期内有下列行为之一的直接定

7、为“D”等：a、无正当理由拒不接受负责人安排的工作，经直接领导和上一级领导教育，仍不改正的；b、未能按照要求及时完成本职岗位任务或领导交办任务，给工作造成直接影响的；c、本职工作范围内，因个人主观原因，或虽属客观原因，但未能及时向领导汇报、处理、贻误工作，给企业经济效益造成重大损失的，或严重损害公司形象的；d、累计旷工天及以上的；e、对安全生产事故、经济责任事故负有直接责任，受到行政警告及以上处分的；f、违法违纪、违反党风廉政建设责任制和廉政准则等有关规定，受到党纪政纪处分的或刑事处罚的；g、违反中华人民共和国治安处罚条例受到公安机关治安处罚的；-5-h、经公司员工绩效考核工作小组认定的其他情

8、况。部门、班组内等级比例不能达到要求的，员工绩效考核工作小组有权提请各考核单位进行强制调整。第十三条 绩效考核结果的应用绩效考核结果作为奖励、年度评优、岗位调整等工作的参考依据。第十四条 本办法的解释权属分公司员工绩效考核工作小组。第十五条 本办法自二零零五年三月一日起试行。附件1：员工行为评估表2：员工行为评估标准3：绩效考核结果汇总表4：一般员工能力考核评分表5：员工能力素质评定标准6：绩效考核结果申诉及复核单7：员工绩效考核结果申诉表-6-被考核人姓名部门岗位期限：绩效任务绩效序号指标分值自评情况考评情况1考勤情况2工作量203完成工作的及时性4工作结果的有效性态度积极性7.5协作性责任

9、心纪律性个人绩效成绩个人绩效等级被考核人： （签字） 考核人： （签字）评估确认日期：上级领导确认： （签字） 确认日期： 年 月 日-7-任务绩效评估标准无迟到早退，在突发情况下能听从安排加班无迟到早退，正常出勤；虽有迟到/早退，但在突发情况下能加班迟到/早退2次（每月）以内，其余正常出勤月）以上，其余正常出勤突发情况下，完成超过正常工作15%-25%的正常情况下，完成工作计划/职责范围内的所有任务工作计划/职责范围内的80%以上任务围内60%以上任务完成工作的及时性工作需要时，能在要求时限（短于规定时限）内完成工作任务正常情况下，在规定的时限内完成工作计划/职责范围内的所有任务不能在规定的

10、时限内完成工作计划/职责范围内的任务，但未造成不良后果不能在规定时限内完成工作计划/职责范围内任务，且延误下道工序/造成不良后果工作结果的有效性正常完成工作任务，且有优良记录次以上正常完成工作任务，未有不良记录虽正常完成工作任务，但有不良记录次以下（含次）未能正常完成工作任务，且不良记态度绩效评估长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出创造性思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额不

11、能提出新思路和建议主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任工作责任心不强能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差-8-姓名岗位名称所在班组绩效成绩绩效等级填报部门、班组： 填报日期：200 年 月 日填报人:-9-年度能力20%能力素质15%人际

12、交往能力3%影响力4%判断和决策能力计划和执行能力专业知识技能5%总得分考核人（签字）：年日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核期间： 月至 月-超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的

13、负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难

14、无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力11待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、岗位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工有时能影响他人对他人几乎无影响领导能力能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作考核无法正确考核他人反馈、指导和培训善于了解下属需

15、要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期

16、望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知

17、半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习新技术和新业务，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新，并能够应用到业务实践中工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识

18、按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规13解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，判断问题的关键所在，找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断考核能力对所做决策有良好的权衡和判断考核能作出正确的判断和考核对事物有大概的判断和考核，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理迅速果断提出可行方案，大多数日常事务处理迅速果断能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡

19、断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力14被考核人姓名部门所在岗位考核时间原评估结果申诉理由签字复核结果申诉人意见员工绩效考核结果申诉及复核单15性别