第六组安得物流的供应链集成.doc

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实训结题报告

安得物流的供应链集成

指导老师：

刘仁军

团队：

Mars

队员：

王源（组长）

代凡

张俊杰

邱伟强

陈旺达

1、研究背景

安得物流O分公司。

安得物流有限公司O分公司成立于2000年，公司设在上海市嘉定区宝安公路2400弄对面600号，交通便利。

该分公司是集运输、仓储、配送为一体的复合型分公司，现有员工34人，仓库可利用面积14000平方米，分公司能提供7*24小时的运输、仓储、库存时时查询功能。

目前仓储客户主要有C客户、B客户等。

C客户上海销售公司。

C客户在上海地区以销售为主，其主要的目的是提高市场占有率，并提供全捷、便利的售后服务。

目前C客户在上海的市场占有率达33%，销售网络与售后服务网点较成熟，C客户在上海最大的销售代理商为上海锦辉工业供销有限公司。

L公司成立于1993年5月，从94年开始进入空调家电销售行业，96年起跻身于家电销售知名企业行列。

目前经营的品牌有上海夏普、日立、海尔、美的、LG、富士通、春兰等名优空调器及家电产品。

目前L公司是C客户在上海的最大的销售代理商，公司有较完善的仓库管理及配送能力，仓库面积1600平方米，运输车辆20多辆。

当今，很多制造与销售企业在物流当中都存着瓶颈。

作为著名的家电制造企业C客户也与其他家电制造企业一样面临着降低制造成本、物流成本，提高产品的市场竞争力，C客户一开始把全部的物流交给安得物流有限公司来运作，集团统一管理，成本统一核算。

但随着同行的日益竞争，C客户物流成本居高不下成了一个很大的包袱。

同样作为C客户的销售公司，L公司也面临着物流成本较高的困苦，L公司从接单到安装到售后是一条龙的服务模式，所以巨大的配送、装卸、仓储、中转成本使得L公司疲惫不堪。

一般而言，一条供应链上都会有一个起核心作用的企业。

例如：

Dell，Nike等，它上下游的企业都围绕它进行运作，Dell只负责组装和服务，它所有的元件生产和运送服务都由其它企业完成，而Nike如今只负责产品的设计，其它全部外包。

在这样一个链条上，每个企业都发挥了自己最大的优势，降低了整个供应链的成本，增强了竞争力，获得了市场优势。

而它自己也从供应链的协同中获利。

由此可见，供应链的整合在当今的竞争中是何等重要!

案例中，供应链上有3家企业，安得物流O公司为C客户提供物流服务，L公司是C客户在上海最大的销售代理商。

在以前，O公司负责C客户集团全部业务，L公司又负责C客户在上海的销售，它也拥有自己的物流设施。

由于竞争的加剧，而且O公司与L公司独自运作，没有规模效益，导致物流成本居高不下，直接影响了C客户的销售竞争力。

最终，这三家公司通过调研，决定整合供应链，L公司不再负责供货，只负责销售，一切物流服务由O公司独自提供，这样就节省了L公司的成本，同时也降低了C公司的销售成本，提高了产品的竞争力。

是整合提高了效益，降低了成本，赢得了竞争！

这种做法体现了一体化供应链管理的思想，一体化管理一改过去企业获得竞争优势的思路，从整条供应链的管理和控制上寻求整体优势以及由此带来的每个企业的高效和低成本，具体体现在以下四个方面：

一、它有助于提高企业的市场竞争力;二、它是以顾客需求为导向的，建立供应链运作系统的目的是在货物运送和提供相关服务方面充分满足客户的期望和要求，从而推动企业走向成功;三、链上企业间的联盟是供应链一体化管理的物质基础;四，通过降低供应链的整体成本，而使链上节点企业成本得到降低。

在当今的中国市场，由于传统计划经济的遗留，条块分割，独自作战，导致重复大规模建设，企业之间没有整合，极大地浪费了资源，当然，随着市场经济的深入，中国的企业也在不断进步，我们坚信，供应链的整合是增强企业效力的有效途径，是提高社会税率的不二法宝，更是打造民族品牌的必由之路！

2、研究思路

图1

3、研究方法

3.1系统分析方法。

本研究自始至终遵循系统分析思路，强调用系统科学指导本研究的内涵，以确保整个研究体系结构的严谨性。

3.2规范分析方法。

以一定的价值判断为出发点和落脚点，提出研究的事物“应该是什么”，“不应该是什么”，对事物发展的结果做出“对”或“错”的判断。

3.3理论与实际相结合。

在了解物流理论的基础上，联系安得物流公司的实际案例，及生活中的例子，对研究具有重要的意义。

4、安得集成化的实践动因

4.1速度

速度将是企业竞争的法宝，速度包括从市场调查、产品开发设计到生产制造再到顾客手中，这其中很大的一个部分就是物流速度，即顾客反应时间。

如何提高速度的竞争力，物流将是必由之路。

4.2效率

这里所说的效率主要是指资源的利用率，O公司和L公司都拥有一套物流体系，这其实是一种资源的浪费。

通过集成，去掉了L公司的物流职能，有效地提高了效率。

4.3成本

现在提高生产率、降低成本已很难获得满意的利润；而市场的份额有时又显得有限，扩大市场占有率的空间也是有限的。

有专家指出，在美国企业的制造过程中，只有5%的时间是用于加工制造，还有95%的时间都用在物流过程，在这种情况下，企业应将主要力量放在改善物流上。

安得提高了效率也就是降低了成本。

4.4服务

集成化物流是在充分整合优质物流资源的基础上形成的物流组织，因此，其成员企业在每一方面或多方面具有竞争优势，通过整合，各企业的联合运作最终会给顾客带来优质的物流反应服务。

通过集成化，安得负责物流，L公司负责销售，能够提高服务水平。

5、安得集成化的运行机制

5.1集成化物流的基础

集成化物流的有效运行取决于是否具有先进的信息系统、发达的物流体系以及良好的商业信誉。

只有这样，顾客才有可能放心地将其物流控制权交给物流供应商；同时物流供应商才可能有资本和能力去满足顾客所要求的、全方位的服务。

5.1.1信息化

随着互联网、信息技术的广泛应用，电子邮件、电子商务、虚拟经济的发展，极大地改变着传统的生产、交易和生活方式。

现代物流是物流服务功能的集成，管理和控制这些功能必然反映到物流各环节的信息整合上来。

从这个意义上讲，集成化物流就是对物流中的信息流、存货流和商流的优化协同，共同实现物流系统的目标。

所以，信息是集成化物流策划和控制的基础，在根据物流服务需求的采购、生产、销售计划及其业务流程、设计、选择最优的物流运作方案时，需要有大量的关于顾客的调货、仓储、配送等方面的信息。

若集成化物流系统成员之间出现信息失真或传递不及时，必将会产生巨大的不经济性，如过分的库存、顾客服务差、物流计划不合理、误导传输和设计等——即出现供应链中的“长鞭效应”。

信息化建设是一项长期而艰巨的任务，根据有所为有所不为的原则，集成化物流应重点在以下几方面实施物流信息化建设：

（1）信息化整合。

包含两层意思：

一是将链上所有的企业和机构，都纳入到信息化的整合范围，二是意味着信息的统一化、标准化。

（2）物流信息平台的建设与开发。

物流信息平台是集成化物流成员之间相互进行资源交换、优势互补的场地，更是集成化物流进行组织、运行、控制和管理的中枢神经。

它能及时准确地获取物流资源、物流需求、物流状态等数字化信息，承担整个集成化物流链的优化搭配和服务计划协调的任务，为顾客提供高质的服务。

（3）积极采用高效的信息技术。

信息技术使得数据能被快速准确传递，提高了库存管理、装卸运输、配送发送、订单处理的自动化水平，使企业间的协调和合作在短时间内迅速完成。

但在实际中，企业要根据自己实际情况采用合适的技术。

在案例中可以看到，安得这条供应链拥有良好的信息共享水平。

5.1.2物流实体网络化

实体化的物流网络是集成化运作的物质基础，完善发达的物流网络有助于提高物流运行的效率，降低物流成本。

实体网络包括两个方面的内容：

从宏观方面讲，它是指物流企业及其物流设施、交通工具、交通枢纽在地理位置上的合理布局而形成的有形网络。

从微观方面讲，它是指集成化物流系统自身所构建的地域上的业务网络和功能上的业务网络。

在实际中，任何一个企业做的再大，单凭个体实力，不可能遍布全国全球每一个角落。

只有通过整合社会的资源，实施集成化的运作方式才有可能构建跨行业、跨地域、跨区域的实体化物流网络。

安得拥有健全的物流网络，能够满足C公司的物流需求，这是集成化的基础。

5.1.3社会信用

从集成化物流服务的全过程来看，它实际上是一系列委托与被委托、代理与被代理的关系，是完全以信用体系为基础的。

目前，社会的信任度普遍下降，制假售价、商业欺诈层出不穷，“三角债”越清越多，这些在很大程度上妨碍了物流企业与生产企业、供应商之间的正常合作，从而影响物流产业的健康发展。

为了完善供应链企业间的信用，政府应该完善法律法规，加大监督打击力度，更重要的是，企业之间要建立有效的信用体系，通过健全的制度保证契约的履行。

安得O分公司、L公司、C公司以前有良好的合作基础，这是他们合作的保证。

5.2安得集成化的资源整合

工业时代兴起的精细分工在提高生产效率、降低生产成本已体现出巨大的优势，然而，在新经济时代，现代企业却在时效性受到制约的另一方面反映出这种精细分工所存在的问题。

在这种体系下，每一个组织或职能部门都是完整流程的一部分，被限定在从事专门业务活动的特定单元之中，这使得完整的业务流程被分割的支离破碎，造成了巨大的浪费。

这些问题迫使人们在社会化大生产的总体框架下，重新考虑新的物流模式的建设问题，即各种物流资源的整合。

5.2.1客户资源整合

物流的本质就是为客户服务，因此，客户资源整合就是在物流活动中，把客户放在一个系统中进行统一设计和运用，根据客户价值为其提供差异化的产品和服务，提高顾客满意度，建立长期的战略合作伙伴关系，从而实现客户服务成本的最低化、高效率和收益的最大化。

5.2.2能力资源整合

在目前的中国物流市场中，物流企业大多呈现小而散的现象，拥有的作业能力非常有限，低级的物流服务供过于求，存在着巨大的浪费；而对于某些大型企业来说，它的网络还不能够遍布到每一个角落，这就需要不同的物流企业之间进行整合，避免浪费，节约供应能力。

将L公司的物流功能去除，交由O公司代为运输、仓储、配送等，这体现了物流能力资源的整合。

5.2.3物流流程整合

物流流程整合，是指经过创新、自动化、清除和简化的流程重新结合，保证整个流程流畅、连贯，更好的满足客户需求。

物流系统从生产、分配、销售到顾客的运作过程都不是孤立的行为，而是一环扣一环的，相互制约，相辅相成，所以必须协调一致，才能发挥其最大经济效益和社会效益。

5.3安得集成化的方案

物流系统的集成化一般而言，有几种运作模式：

订单驱动模式、“物流中心+配送中心”模式、大规模定制模式，安得采用的是订单驱动模式。

所谓“订单驱动模式”，指的是整个物流业务流程由顾客订单这一需求媒介来拉动，通过顾客订单的驱动，以保证整个集成化物流体系的协调运作。

在没有进行供应链整合之前，这三个企业大致按照以下流程进行运作：

C公司通过对市场进行分析，决定出相应的生产策略，生产市场所需求的相应的产品。

产品进行一段时间的库存，然后由O公司负责运输到C公司在上海最大的销售代理商——上海锦辉工业供销有限公司，即L公司。

O公司要负责将C公司的产品装车，并运送到L公司，之后卸货，然后进入L公司的仓库。

当L公司接到客户订单以后，需要根据订单要求，负责货物的配送运输。

同样是要负责装车、运输、卸货，并要进行设备的安装，以及售后服务等一系列工作。

与此同时，L公司也要掌握的市场信息，并将所掌握的信息反馈给C公司，以便于C公司更好的对市场进行快速反应，制定相应的生产计划与企业战略。

如图2所示：

图2

在这种模式下，C公司要承担一定的库存成本，而L公司在库存、装卸搬运以及配送运输等活动中，物流成本更是居