民营企业管理决策机制存在哪些问题.doc

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民营企业管理决策机制存在哪些问题

一、问题的提出

改革开放以来，特别是进入90年代以后，民营企业在我国有了长足发展，目前在国民经济中已占有不可忽视的重要地位。

但是，随着企业规模扩大，经营范围扩展，民营企业在管理决策机制方面的局限性和缺陷也日益显现，已成为制约企业发展的主要因素之一。

1、问提之一：

独断专行

民营企业较为普遍的管理模式是“家族管理，一人独断”，这在企业初创时期有增强企业内部亲和协调能力、迅速对市场作出反应、降低决策成本的优点，也是许多企业抓住市场机遇、迅速发展壮大的成功因素之一。

但事物发展都是辩证的，在一段时期是推动力的因素，到另一时期却可能成为障碍。

随着规模扩大，企业为增加盈利必然要横向或纵向扩张，为降低市场风险也要实现多角化经营，这时由于企业家对其他地区、其他行业知识的局限，要个人作出正确决断就日益困难，有些企业因一次决策事物，而使十余年的积累付诸东流，让人扼腕叹息。

2、问题之二：

管理知识欠缺

由于客观历史条件的原因，我国的民营企业家多数没有受过高等教育，没有全面系统地学习过经济管理知识。

他们的管理经验和方法是在实践中摸索出来的，其中有些是科学有效的，但也有不合理的内容，而他们本人未能意识到这一点。

经过一段时间的大风大浪或顺风顺水，一些企业家养成了刚愎自用、经验主义的管理习惯和思维模式，不愿听因也逐渐听不到反对意见，这中间隐伏着巨大风险。

有些人尚未意识到西方跨国公司正大举进入中国市场。

外企的高薪吸引了国内一大批管理和技术顶尖人才，外企的著名品牌对消费者有强大吸附力，雄厚的资金，先进的技术和灵便的信息使外企能迅速进入和抢占市场，不给竞争对手留下生存空间，国内著名商标逐一销声匿迹已说明了这一点。

民营企业今后面临更严酷的市场竞争环境，靠经验主义的管理方式将很难在市场上立于不败之地。

3、问题之三：

“非刘姓不封王”

家族式管理和企业内部裙带关系使民营企业不能建立和执行科学合理的规章制度，无章可循、有章不循、以情代法、任人唯亲具有普遍性，从而难以吸引和留住优秀管理人才，无法改善管理人员的结构和素质。

在多数民营企业中，“打工者”和“雇工者”界限分明。

作为雇主家族亲系以外的企业员工，即使具有较高的管理知识和专业技能，也难以进入企业决策层，总是处与服从和执行的地位，由于没有正常的人才考核制度和晋升阶梯，一些有才能、有知识的优秀人才抱负难展，不愿随着外行的指挥棒“瞎转”，心情不畅，最终会弃此他就，高薪酬也难以吸引和保留这些人才。

二、问题的初步解决

上述问题的初步解决或者缓解可以尝试以下两种作法：

1、请“军师”聘“高参”

民营企业家可以从高等院校或经济研究机构聘请经济管理专业的专家学者做“军师”，当“高参”，帮助企业完善管理规章制度、制定发展战略，参与企业重大经营决策。

这样做可有其优点和可操作性：

其一，民营企业的独断决策机制使其较易腾出一个“军师”的位置，而难以建立集体领导决策机制。

相反，在国有企业中，因为各种权利机构相互制衡，倒难以出现“军师”的角色。

其二，可以实现企业家和专家学者的知识互补。

民营企业家因为长期从事某一领域的经营运作，往往具有该领域较丰富的专业知识和管理经验，但缺乏对宏观经济发展规律的分析把握，而专家学者却长于对经济周期、长期经济发展趋势、经济结构变动的分析判断，熟谙管理原则和各种管理模式。

这对于企业制订发展规划、作出正确经营决策以至规范内部管理无疑大有助益。

其三，专家学者较高的社会地位和相对独立的经济地位，使他们能够提出坦率、中肯的批评建议，能“大胆”建言。

他们对科学见解的执着也使他们不会做“应声虫”，因而往往能发挥企业内部员工难以起到的特殊作用。

他们“旁观者清”的观察分析避免企业的重大决策失误。

2、企业内部实行分权制

当企业规模发展到跨越地区、跨越行业时，有必要形成各地区、各行业负责人相对独立的管理指挥权，不宜再把企业决策指挥权集中在一人手中，那样容易造成决策滞后、脱离实际，决策风险很高，可能造成企业全局性被动。

各地方、各行业的经济实体，作为相对独立的子“公司”，要实行“专家治企”，聘请熟悉本地区、本行业的管理人才负责。

“用人不疑，疑人不用”，不要让不熟悉情况的家族成员去控制指挥，也不要“钦差大臣”满天飞。

子公司的经营活动和经营成果对母公司负责，各自相对独立决策、独立经营，同时又相互配合、相互支持。

这样即使个别子公司出现决策失误和亏损，一般不会危及整个集团的生存和发展，因而分散了经营风险。

三、进一步的思考

从长远发展来看，大型民营企业要克服管理体制方面的缺陷，有必要把企业改组成股份公司，由董事会集体决策，任用专家管理，实现经营权和所有权的相对分离。

但考虑到许多民营企业家目前尚难认同这种观点，他们怕动摇自己对企业的控制和指挥权，也不愿对社会公开企业的经营活动，特别是财务状况，因此笔者提出上述两条折衷性、过渡性建议。

实际上，改股份制公司并不意味着失去对企业的控制权，只是不能任意指手画脚，减少决策的随意性和盲目性，对企业益多害少，而且可以提高资金运筹能力，大大加快企业发展，微软公司如果不成为股份公司，不可能在十年间发展为世界一流企业，比尔·盖茨也不能成为世界首富。

因此，有战略远见的民营企业家，在企业发展到一定规模时，要“拿得起，放得下”，不应局限于已有的一些既得利益，要及早考虑股份制改造，把企业引上一条发展的康庄大道。