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3.高层关注
4.事业留人
四、离职管理
第三章：
操作条件
一、能力规定
1.领导力
2.教练技术
3.授权技巧
4.绩效管理能力
二、环境规定
第四章：
核心人才机制建设详细实行事项建议
第五章：
方案风险评估
第一章言
一、目：
1.发现并培养能推动组织发展，原与组织一起成长，具备实战能力、市场眼界，关注客户需求，关注组织发展骨干员工
2.哺育学习型组织文化，推动组织内部员工形成自主发展氛围
1.外部环境
1）信息时代，公司发展面临更大挑战和未知性。
信息时代，技术迅速发展与更新，已经深刻变化了人们生活习惯，缩短了世界距离，颠覆了人们沟通习惯，这些变化都深刻影响了公司经营模式和竞争模式。
应急行业也是如此，咱们需要持续变革，更加关注客户需求甚至引领客户需求，开发更先进产品，提供更符合时代服务方式，以获取更大发展机会。
这一切，都需要公司培养出一批具备市场眼界、关注客户需求，具备前瞻性人才。
2）人才市场供需状况
从人口学分析，中华人民共和国已经进入了人口红利关闭期，后来新产生劳动力将会逐年下降，组织之间人才竞争将会越来越激烈，而人力成本也会持续增长，这些都给公司发展带来新课题。
故咱们只能注重培养既有人才，通过培养既有人才，发展组织，进而提高组织对人才吸引力。
1）组织面临挑战与人才需求
从1997年成立至今，公司持续发展，逐渐壮大。
但过往发展更多依托于良好客户关系（特别是高层管理人员客户关系），以及竞争尚还不算勉励市场环境。
公司产品优势难以体现，市场营销也缺少明显优势，无法形成品牌效应，售后服务体系尚未搭建，无法形成核心竞争力。
这些现象虽然现阶段还不会直接严重影响公司发展甚至是生存，但如果市场环境变化以及浮现新强大竞争对手话，这些问题将会凸显出来，影响公司发展。
咱们需要一批具备事业心态，乐意一起经营公司事业人才，去沉淀公司核心竞争力，应对多变且未知市场环境。
2）公司管理特性
公司发展过程，前期创业阶段，依托是公司高层管理人员自己身先士卒，冲在第一线打拼过来，这形成了团队依托领导个人魅力来管理风格。
因而，公司诸多文化氛围，特别是已经在公司工作近年老员工行为风格，很大限度上受到这一阶段高层管理者个人性格影响。
公司也形成了务实，灵活风格，关注业务开展和个人详细工作任务完毕，但也因而缺少了长远战略眼光和对团队建设思考。
随着公司发展，规模扩大，公司需要更加规范管理。
公司也因而引入了管理优化征询项目，推动了流程优化建设。
但流程和制度自身有先天缺陷性，由于流程和制度优化，始终是基于对过去问题总结，聚焦是解决过去浮现问题。
因此当浮现新环境和状况时候，流程无法完全规范员工行为。
这就导致流程、制度实行，需要有适当文化支撑，才干既规范公司管理，同步保存创新意识，站在公司利益立场，去应对公司经营过程中新浮现环境。
纵观公司制度和流程并不是建立在信任、充分授权基本上制度和流程，更多是体现监管。
在缺少信任、授权以及责任承担文化作支撑前提下，加上公司之前存在务实、灵活、聚焦个人工作任务达到文化，流程和制度规范管理过程就会浮现两个负面现象。
一，员工只关注属于自己工作职责之内事情，不肯承担更多职责之外责任。
二，员工为了保持既有工作习惯，更多是在找制度漏洞，而不是站在公司立场上，用行为来弥补制度漏洞。
3）公司人才理念
公司管理特性，从侧面也反映出公司对人才观念。
当前，在管理层，对于人才观念尚未形成一种统一共识，虽然咱们也注重人才培养，并在提出了一系列想法和勉励办法。
但在实际管理行为中，往往体现出明确上下级指令式管理方式，缺少充分沟通，缺少信任，在一定层面上体现出人才是解决问题一种工具而非一起追求事业成功伙伴。
在对人才勉励上，也倾向于金钱物质勉励，而缺少精神层面勉励，甚至浮现了鄙视精神勉励作用行为，以为只要物质勉励就能让人才端正态度积极积极工作。
这些人才观念，都影响着公司吸引、培养出更多人才出来。
这些观念，直接反映出是对人才片面认知，对人才缺少足够尊重，理念决定行为，因而诸多管理者缺少如何培养下属培养人才干力，虽然通过管理优化征询项目实行，在一定层面上把“管理者是人力资源管理第一负责人”这个观念传播给了管理者，但还没有植入管理者理念，人才管理方面，管理者还是基于以往习惯，关注业务达到，而缺少向绩效辅导、教练技术等培养下属能力。
结合外部环境和内部文化氛围，对于核心人才培养，咱们观点是：
咱们亟需从内部培养人才，来塑造公司核心竞争力去应对多变市场环境，但公司缺少人才培养文化，因而，要培养核心人才，需要从公司文化改造开始，只有适当土壤，才干让种子茁壮成长。
为了培养核心人才，公司需要从理念开始建设，形成组织共同适合人才成长公司文化。
咱们倡导理念为：
公司存在乎义在于创造客户，满足客户需求；
而满足客户需求核心资源在于人才。
在信息时代，市场环境瞬息万变。
客户群体、客户需求、竞争对手、国家政策都会随之变化，这决定公司要不断变革，推动产品、服务模式、商业模式创新与变化，才干跟得上市场变化，甚至引领市场变化。
这一切，都需要公司具备一批热衷于事业，具备创新意识和专业技能先进人才。
因此人才是公司核心资产。
咱们以为，每个人都是一种独一无二个体，拥有不同性格和优势，咱们需要每个人都发挥自己优势，形成互补，才干发挥公司更大能力，提高公司绩效。
因而，咱们需要做到：
A.尊重每个个体独特性和内在价值；
B.对待她人时要做到尊重她人和具备同理心；
C.保证每个人均有机会发展她们技能与开发新工作能力；
D.创造具备包容性工作环境，在组织内部追求多样化。
E.公司同事是咱们一起追求事业成功伙伴，而非推动公司发展零部件。
咱们以为，培养人才不是为理解决过去问题，而是为了应对将来，谋求发展，咱们关注是机会而非问题。
通过工作实践培养人才是一种非常有效培养人才方式，人才培养不是以解决公司问题为目，而是解决公司问题过程是人才培养手段。
1）勉励创新，包容出错
2）培养信任关系，坦诚交流
3）懂得授权，并承担责任
咱们以为，在信息时代，知识和技术更新非常快，科技发展给人类生活、工作习惯以及商务习惯都带来了很大变化；
因而，咱们无法专家公司人才所有工作技能，而是需要公司全体人员一起去摸索将来公司发展需要技能和知识。
因而，人才成长，基本前提是本人与否具备积极收集信息、整合信息、发现问题、摸索问题、积极寻找解决问题办法学习力。
如果个人缺少学习力，将难以应对如今“十倍数”时代知识、技术迅速更新变化。
因此，咱们需要做到：
1）选拔培养对象，侧重自身驱动力和成就动机，而非过往技能和经验；
2）承认咱们无法面面俱到专家咱们员工这个事实，在培养过程中，需要侧重培养员工自主解决问题能力；
3）培养方式更侧重于勉励、勉励而非灌输。
总经理：
根据公司发展战略，领导推动人才培养机制建立和持续实行；
高层管理人员：
负责推动分管体系人才培养机制建立与实行，为发现并培养下属中层管理人员第一负责人；
中层管理人员：
负责推动所在部门骨干员工培养机制建立与实行，为发现并培养所在部门骨干员工第一负责人。
人资行政部：
负责统筹推动骨干员工培养机制建立和实行
第二章核心人才培养各个环节
1）岗位价值规定：
担任公司核心岗位。
对于核心岗位选取可参照如下原则：
A．即时性：
短时间没人胜任就会严重影响利润、收入增幅、业务活动、工作进展、产品、服务、员工士气、利益有关者满意度、竞争优势或者组织名誉职位。
B．独特性：
该职位规定具备一项或一组独特胜任力，这些胜任力在组织内甚至行业内都是少见。
C．需求限度：
在劳动力市场上，此类人才很稀缺，或者将来将会很紧俏。
D．战略影响：
职位空缺时间虽然很短，也会影响到组织将来成功。
E．基本限度：
这个职位一旦空缺，组织就无法继续存活下去。
F．参照公司人力资源规划拟定核心岗位。
2）素质规定
A．对公司有归属感，认同并能推动公司公司文化发展；
B．具备较好成就动机，在过往经历中浮现过把工作任务完毕得高出上司盼望值事情；
C．具备较好团队合伙能力，在过往经历中浮现过正面评价团队，勉励团队经历；
D．具备与岗位相匹配其她素质能力
E．上年度绩效考核为“合格”以上
2.选人原则：
A．严格把关，宁缺毋滥
B．注重素质，兼顾技能
二、用人、育人
1．职业规划
1）职业规划作用：
职业规划既能为员工发展提供目的和途径，提高员工自我发展驱动力，也是留住员工重要途径。
2）职业规划要点：
A．良好发展平台是前提
良好发展平台并不一定意味着就是规模大公司，只要公司能提出明确价值观，让员工感受到在从事故意义以及崇高事业，提供比较清晰发展途径、高规定高回报绩效文化以及重承诺信任文化，就能更好吸引到骨干员工留在公司发展，从而减少员工由于个人职业发展而离开公司。
B．网格式发展而非阶梯式发展
为核心人才提供发展通道，不是阶梯式向上发展，而要提供多渠道多职位发展通道，让核心人才有机会挑战更多工作范畴和在公司内部流动机会，进而更好保持工作挑战性和新鲜感，同步能更好培养出更具大局观管理人才。
C．以骨干员工为主，和骨干员工一起设计职业发展规划
职业发展规划，不是强加给核心人才通道，而是和核心人才一起，分析其核心工作兴趣，明确其工作价值观、客观评价其自身技能，再结合公司发展机会，一起规划职业发展，让核心人才个人职业发展与公司发展紧密结合在一起。
2．绩效管理
1）绩效考核引导
考核前提是设立目的，基于公司战略，从上往下设立目的，能通过沟通，让员工清晰岗位目的和价值，懂得应当做出贡献，更重要是具备工作价值感和个人在团队存在感，从而提高员工积极性和积极性。
目的设立核心点一是上司需要和员工就目的设立达到共识。
达到共识并不是一定要获得下属批准，而是要让下属理解为什么要设立这样目的，让下属意识到这是自己目的而不是公司强加目的。
二是要重承诺，组织需要重承诺，让员工觉得可信任，这样员工才干重承诺，积极积极去谋求办法达到目的。
最后整个组织形成尊重承诺文化。
2）教练技术
绩效管理过程，核心环节是绩效辅导，绩效辅导核心技巧，就是教练技术。
担任骨干员工教练人可以是上司，也可以是公司其她领导和资深员工，其中作为管理者，一定要具备教练技术。
教练秉承是“以人为本、先人后事”人才培养理念，关注是教练对象成长，而不是工作任务达到。
这对于公司管理者来说会是一种比较大挑战，由于需要在关注核心人才个人发展与关注团队目的达到两种规定不同行为风格模式中灵活切换。
实行教练技术，优势在于既可以通过教练辅导过程，传递公司人才理念，形成共同价值观和信念公司文化；
同步可以通过教练辅导过程，协助核心人才感受到自己价值，以及为组织做出了“与众不同”贡献，推动她们学习力提高以及敬业度提高。
实行教练技术，前提是公司具备一批具备教练技术人员。
当前公司整体文化更关注是绩效、目的达到，关注业务开展。
此种文化有助于公司绩效目的达到，但也在一定限度上削弱了人才归属感，为公司留住人才和培养人才增长了一定难度。
公司既有文化，在一定限度上导致了管理者普遍更加关注目的达到而忽视了教练技术学习和使用。
因而，公司需要哺育教练文化，哺育管理者教练技术。
因而，咱们需要找出潜在教练人选，澄清教练角色，发展对的态度和行为，并协助教练掌握相应知识和技能。
1）轮岗
轮岗是人才发展另一种非常有效途径。
由于轮岗既能协助公司培养更具战略眼界高层管理人员，也能协助员工拓宽个人职业发展通道，发挥出个人优势为组织做更大贡献，有助于员工发现自己价值，提高留住骨干员工比率。
轮岗体现是在实际工作中去成长理念，通过参加解决实际工作事务，总结经验，获得提高。
只要员工本人具备一定学习力，轮岗是提高个人能力非常有效办法，并能和组织目的更具备紧密型，能更快把学习成果转化成绩效成果。
组织实行轮岗前提是部门之间需要减少部门隔阂，能站在组织目的层面，共赢角度去理解人才培养，而不是站在部门目的达到角度去理解人才培养。
只有各个部门都具备共同目的和理念，才干把人才视为组织共有资源而非部门之间彼此争夺稀缺资源，真正实践“先人后事”人才培养理念。
现阶段公司文化以及业务特点还不利于轮岗开展，需要各个部门真正建立起大局观，具备共同目的感时候，才干有效开展。
否则，会为了轮岗而增长诸多管理成本。
3．脱产培训
除了运用教练技术、绩效辅导以及寻常工作实践中在职培训之外，脱产培训也是人才培养一种有效手段，并且是比较惯用培训手段。
做好脱产培训需要关注一下两个要点：
A．精确把握培训需求：
培训需求来自于战略，来自于公司绩效状况，来自于员工职业发展。
故需要每位管理者能从公司战略高度去考虑组织需求，辨认哪些需求可以通过脱产培训得到满足，需要每位管理者认真做好绩效管理，通过度析，精确发现绩效管理过程存在问题，辨认出培训需求。
在规定咱们在战略制定过程中，需要进行充分沟通，聆听到各个管理者意见，保证每个管理者都精确理解公司战略。
B．具备师资力量
脱产培训实行，需要公司能有一批具备先进知识和技能经验并乐于分享自己知识和技能经验，尊重组织文化，尊重培训对象培训讲师队伍。
当前公司在这方面还是比较薄弱，缺少讲师团队。
留住骨干员工在公司发展，是公司培养骨干员工一种重要保障，只有能留住骨干员工，才干有培养时间以及让培养成果更长期服务于公司发展。
因而，留人环节也是培养骨干员工必要环节。
留住骨干员工核心就是勉励，大某些先进人员，都但愿能在受勉励环境中工作。
勉励核心是以人为本，尊重对方，让公司核心人才干感受到在公司工作受注重，工作具备意义和价值。
勉励方式涉及物质勉励和精神勉励，物质勉励是必要条件，而精神勉励是充分条件，只有两方面勉励都做到，才干真正有效勉励员工，其中精神勉励更是能起到长期勉励作用。
薪酬是一种公司留住员工条件之一，在既有市场经济发展状况下，提供具备竞争力薪酬已经变成仅仅是基本条件，而非充要条件了。
因而，虽然咱们要争取公司能对骨干员工提供具备市场竞争力薪酬，但不能仅仅依托提供具备市场竞争力薪酬去留住骨干员工。
先进人员都但愿能在高绩效团队中工作，高绩效团队就需要哺育高绩效文化，而薪酬福利就是一种哺育高绩效文化一种有效途径。
通过差别化薪酬勉励高绩效体现员工，以绩效作为薪酬分派核心原则，让员工能感受到“多做贡献，就能获得更高回报”是公司一种基本、公平利益分派原则。
公司当前薪酬勉励已经体现了绩效为先理念，但还没有进一步人心，让人们都结识到这是公司一种理念。
咱们还需要注意是，薪酬仅仅是一种勉励基本条件而非留住员工重要条件，现阶段诸多员工执行力问题，不是通过薪酬勉励能解决，更重要是需要关注其她勉励方式。
在其她福利方面，带薪休假、工作环境等虽然不能和公司绩效直接挂钩，但是依照大量调查得出结论，福利的确能在吸引和保存员工方面起到很大作用。
公司在这方面始终在不断完善当中，但需要把这种完善意愿更好传达给咱们员工，让员工真正体会到公司专心，避免导致不必要误会。
除了物质基本薪酬福利勉励之外，尚有基于精神层面勉励方式，虽然有充分调查证明精神勉励方式对于留住先进人才更具备作用，但有诸多公司都会忽视这些办法有效开展，涉及咱们公司，也存在这样现象。
这些勉励因素涉及职业发展、上司和高层领导力以及事业留人等。
职业发展一方面涉及到协助员工基于员工个人核心职业兴趣，技能以及价值取向做出职业规划，前文已有提到，此处不详细阐述。
职业发展就是提供相应机会和挑战协助员工提高个人能力，能在工作中实现价值和更多发展空间。
3.上司及公司高层领导力
依照关于方面调查，员工入职重要因素是公司品牌和口碑，而员工离职最重要因素则是与上司关系。
在同一种公司下，有些部门离职率可以和此外某些部门离职率差距很大，很大层度上就是部门负责人不同行为风格所导致。
部门负责人一方面要关注核心人才个人发展，还需要关注整个团队建设，让团队成为具备共同目的，勉励协作，包容失败高绩效团队，让核心人才感觉自己在一种有朝气团队中工作。
同步部门负责人还需要为团队任务达到争取到必要资源，让团队成员更专注于目的达到。
在团队建设过程中，上司领导力是核心。
当上司能以身作则，践行公司文化理念，做到公平、正直，对于下属勉励作用是非常大。
而中层管理风格，很大限度上是受到高层管理者影响。
故高层管理者需要在行为上发挥领导力，培养中层管理者树立共同人才管理观念。
同步需要在公司层面上建立更开放沟通渠道，能倾听到核心人才声音，让核心人才感受到来自公司高层关注，进而得到更大驱动力。
4.事业勉励
事业勉励是留住骨干员工重要方式，它是最有效一种方式，一旦做到，不但能留住核心人才，还能激发核心人才不断自我提高。
当员工以为在公司工作是在从事一份对社会故意义事业时候，员工工作驱动力就不是来自于领导命令或者公司规章制度限制，而是为了做好这件事情自我管理了。
固然，事业勉励也是一种实行难度相对较大方式，由于涉及到是文化层面建立，这是一种长期过程。
因而，咱们需要定义咱们事业，定义咱们客户，定义咱们产品以及定义咱们社会责任。
咱们不但要告诉咱们员工，特别是核心人才，公司从事是一项对于社会发展很故意义事业，并且要告诉咱们核心人才，她工作可以协助组织目的实现。
告诉员工这些理念，并不是通过口头，而是通过寻常工作行为，这规定公司要把这种事业理念贯穿到组织实行每一种细节上，以此为原则，来对工作事务做出一系列决策，只有这样，才干驱动员工提高到以组织价值取向为基本自我管理层面去工作，而不是依托了领导个人魅力或一系列规章制度来规范员工工作行为。
核心人才是一种流动群体，而不是一成不变群体，因此就涉及到员工离职管理。
离职管理做好了，具备诸多好处。
一方面能减少由于离职人员离开对团队导致负面影响；
另一方面是能让离职人员更好做好交接工作，更好留下离职人员知识成果和价值，最后是能增长让离职人员在外面成长之后，有朝一日可以回到公司继续服务几率，发挥价值。
离职管理涉及到积极提出离职状况以及公司积极接触劳动关系状况：
1.积极离职
如果是积极申请离职核心人才，除了必要挽留办法之外，最重要是能坦诚沟通，获取真实离职因素以及其对公司建议等。
交接时候，也要做到以信任为基本而非猜疑心理去进行交接。
离职时候，还需要必定对方在公司贡献，欢送对方，祝愿对方，并欢迎对方再次回到公司服务。
员工离职后，还需要定期联系跟踪，做好回来公司服务准备。
2.被动离职
如果是公司积极对核心人才提出解除劳动关系，则工作就要更加谨慎了。
对于诸多管理者来说，辞退员工行为往往都是不高兴但又不得不去面对。
要做好这方面工作，其实需要本着对员工负责对公司负责态度去面对，有时候，分手也是一种双赢成果。
因而需要坦诚告诉员工解除劳动关系因素是什么，并且最佳协助员工做好规划，告诉员工个人优势以及可以选取职业方向建议，由于诸多时候，公司与员工解除劳动关系，并不是由于能力因素，而是由于员工与岗位匹配度因素。
固然，要让员工接受辞退理由，需要做好寻常管理，平时就应当让员工懂得公司对她盼望是什么，当员工达不到公司盼望时候，自然就懂得自己与岗位匹配度不高，等到要谈离职时候，也能心中有数，而不会显得很惶恐，甚至激起对员工对公司怨气。
因而，离职管理核心不是在离职事情解决上，而是在寻常管理过程中培养出公开、公平，关注绩效信任关系。
只有建立明确绩效筹划以及坦诚沟通习惯，才干在离职管理上做到善始善终，这不但仅是针对离职工工关系解决，更会影响到还留在团队员工价值取向，不断提高人们凝聚力，让更高绩效人更乐意留在团队中。
第三章核心人才培养机制条件
上述核心人才培养各个环节，从人才理念梳理到详细选育用留离等人才管理办法，都是有机结合一种整体。
可以看出，核心人才培养，不是一种单个项目，而是一种持续过程，核心人才培养没有时间里程碑和时间节点，培养过程更是一种与公司发展同步过程。
要做好核心人才甚至人才管理工作，基于公司当前状况，需要匹配如下几种方面能力。
中高层管理人员领导力提高是公司文化打造核心，当公司中高层管理人员特别是高层管理人员具备平和而执着，谦逊而激情，具备为了公司愿景永不放弃坚定意志，把公司利益而非个人利益放在第一位，关注接班人培养，关注公司文化打造时候，就能让公司更具备凝聚力，吸引先进人才加入公司。
领导力打造，除了通过脱产培训，引入外部培训资源进行学习之外，更重要是通过组织学习方式，通过高层深度讨论，共同窗习方式进行提高。
当前公司管理者由于业务压力和以往工作经验，普遍缺少教练技术使用。
因而，咱们需要引入教练技术，让管理者通过教练技术使用，来培养核心人才。
核心人才成长，更多是通过接受有挑战性工作任务，在工作实践中锻炼自己能力。
因而，需要管理者通过恰当授权技巧，让核心人才乐于接受授权，承担责任，并在工作中提高自己。
现阶段公司权限设立更多是通过流程和制度方式去实现，这是一种较好管理方式，能明确职责，在一定限度上提高工作效率。
但制度和流程往往会存在缺陷，由于制度和流程普通都是基于过去经验总结去设立，而无法较好做到应对多变市场状况，加上公司当前还缺少充分信任团队协作文化，导致制度和流程实行会过于死板，员工会更关注在自己权限工作范畴内不要出错，而缺少为了达到目的创新意识。
更不乐意积极承担挑战，做工作权限之外事情。
要变化这种现象，让核心人才更积极承担责任，积极学习和提高，出来团队建设打造之外，管理者授权技巧能发挥很大作用，因而咱们需要加强这方面能力。
有效绩效管理能力，不但能推动组织达到战略目的，更能协助员工获得更好职业发展，提高员工能力。
因而，管理者通过有效绩效管理能力合理实行绩效管理，能协助骨干员工提高个人能力。
当前公司已经在推广绩效管理，也引入了某些比较典型绩效管理工具，工具使用需要对的绩效管理理念为前提，才干发挥作用。
而公司现阶段管理者绩效管理理念还没有形成统一认知，甚至还没有树立对的绩效管理理念。
因此咱们需要打造公司绩效管理理念，掌握有效绩效管理能力，才干真正通过绩效管理，去推动核心人才干力提高，培养核心人才在公司更好发展。
核心人才培养，是一种系统性工作，因而也需要一定工作环境才干推动此项工作。
就像再优质一颗种子，也需要在适当土壤中才干开花成果同样，所谓环境，就是骨干员工成长土壤。
除了办公场地等“硬”环境外，咱们还需要一系列“软”环境，这些“软”环境涉及：
1.由组织倡导、真正可信、付诸行为公司愿景、使命和价值观；
2.明确、受到广泛传播组织战略，并能通过高层管理者传播让人们相信战略是可实现；
3.明确人才理念和培养理念，在中高层能形成共识并辅助实践。
第四章核心人才培养机制建设详细实行事项建议
基于以上阐述，核心人才培养机制建设是一种长期、持续过程。
结合公司现状，要做好这项工作，一方面需要让公司具备相应能力与之匹配，才干有效贯彻开展，避免这项工作开展沦为形式主义成果。
因而，关于核心人才培养机制建设详细实行方向，咱们建议先从提高公司自身对人才培养能力入手，同步兼顾核心人才详细培养方式，逐渐开展此项工作。
后期再予以公司能力评估，进一步深化
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