安利公司人力资源管理系统的变革分析.doc

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安利公司人力资源管理系统实施中的变革管理分析

安利公司及安利（中国）公司简介

美国安利公司创立于1959年。

当年年仅20余岁的创始人杰·温安洛先生和

理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，凭借一种既环保又

多用途的产品和锲而不舍的努力，安利走过了40多年的风雨历程。

40年来，安

利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速

发展。

在2002年11月著名财经杂志《福布斯》（Forbe:

）全美最大500家私人

企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。

在2003年l月美国季刊杂志《家

族企业》全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。

安利公司于1992进入中国，在广州经济技术开发区成立安利（中国）日用

品有限公司。

其总办事处设在广州市，并建立了现代化的工厂和大型储运中心。

1992年10月，安利（中国）获得国家工商局的批准，采用直销方式销售安利产

品。

1995年4月10日，安利（中国）正式开业，当时只在广东和福建两省开设

了8个分销中心，拥有一百多名员工。

开业第一年，安利（中国）就取得2.1

亿营业额。

凭借着优异的产品品质、独特的行销方式和完善的消费者退货保障，安利（中

国）的业绩迅速增长。

在1996年度，安利（中国）的营业额为6.8亿元，占亚

太区有限公司总营业额的21%，从而成为安利亚太区的生力军。

到1998年，安

利业务已扩展到全国18个省/直辖市，在34个城市开设了38个分销中心，员工

人数上升到1300人。

尽管后来经历了营业额下滑、销售人员锐减的时期，但安

利公司决策者高瞻远瞩、满怀信心，继续增资引进营养补充食品和化妆品生产线，

使产品由进入中国时的两大系列10多种产品增加到4大系列60多种产品。

除

了广州总部外，安利（中国）在中国22个省及4个直辖市开设了69个店铺。

随着安利公司产品种类的不断增多，加上日益规范的中国市场公司提供了相对良

好的经营环境，安利公司的业务正在蓬勃发展。

安利通过不断转型，销售额从

19洲则年的6.1亿元人民币上升到2（）沥财年的160亿儿人民币，成为安利全球

第一大lTJ-场。

随着业务的快速发展，安利员工人数在近三年内，也以平均每年25%的速度

增长，现在全国共拥有5200名正式员_「，2400名临聘人员，分布在全国180多

个分支机构。

2005年9月，中国直销法正式出台，给予了合法的直销企业新的

空间与机遇。

2006年12月，安利配合新的直销法规，完成了全面的业务调整，

成功地申领到中国的直销牌照。

1.1.2安利（中国）的人力资源管理的战略目标

在“重视人刁‘”的发展方针下，安利专注于充分利用内部员工创造企业价值。

安利清晰地了解到，企业的成功直接受员工管理效率的影响。

中国入世以来企业

经营环境己经转变，并不断加快，怎样更加有效的管理好数量庞大的员工队伍，

雇佣和保留关键人刁，提高人力成本的投资回报，是安利面临的挑战。

—史好的员工管理机制

安利公司认识到人才对公司的价值和贡献。

希望在短期内能建立个人力资

源管理项目，实施人力资源信自、管理系统、建立先进的规范化的流程，完善管理

体系，从而更好地管理组织结构、培口11后备人才。

—提高工作效率

安利公司要提高川丈部门的工作效率，逐步减少行政事务性工作，使更多的

人员投入到为公司增加价值的工作中去。

提高朋支持战略决策的能力，进一步

实现为员_〔及企业的持续发展创造最大价值的愿景。

1.1.3安利（中国）HRMS项目的引进

早在1998年，安利已在国外引入一套HRIS（HumanResourCesInformation

勿:

tem，人力资源信息系统），主要集中于“事务管理”的功能，比如薪资处理和

基本人事信息记录，涉及“流程管理”和“战略管理”层面的功能较少;该系统

由于系统版本太低，报表数据统计功能薄弱，而且与外部系统连接存在较大困难。

因此，面对着区域分布广阔、员工人数日益增多的人员发展状况，现有的HR工5

系统己远远不能满足I一}R人员的工作需要。

合适的信息管理系统可以帮助企业提高预见能力。

安利公司己经在多方面取

得了不错的进展，并持续地推动企业信息一体化，促进安利公司在中国的高速发

展。

随着公司业务发展脚步的不断加快，员工队伍也不断壮大。

在用的HRIS系

统己经不能满足人力资源管理上的需要:

靠简单的单机管理，人力资源部门面对

大量的信息、，无法有效的提取重要资讯，并做出相应的判断和处理;在原有系统

的使用当I一护，浪费大量人力的同时，高层管理者无法做到对人力资源状况进行实

时监控和正确决策。

为了更好地配合企业的持续发展，更高效地帮助人力资源部

的管理工作，公司需要一套功能更强大的、内容更全面的“人力资源管理系统”。

在这样的背景下，安利（中国）开始了建立新的HRMS（HumanResources

ManagementSystem人力资源管理系统）的项目。

为了选择一个最合适安利管理需求的人力资源管理系统，从2004年底至

2005年6月期间，公司选择了多家供应商进行对比。

同时，安利多次走访用户，

了解各个系统使用情况，分析各系统的优劣。

根据安利的人力资源管理业务需求

以及对系统的功能要求，安利对目前市场上流行的3个主要高端的人力资源管理

系统产品PeoPles叮t、sAP及oraCle中的人力资源管理模块进行整体分析。

安

利重点考虑了与美国总公司的人力资源管理系统的集成性，系统的人力资源管理

理念，实施费用和运行费用以及用户考察反馈等因素，在做了大量的分析和考察

后，最后选定了Peoplesoft公司的HRMSS.9系统。

整个系统的实施范围为:

核

心人力资源管理（CoreHumanResources）、薪酬与福利（GlobalPayrollCore）、

招聘管理（CandidateGateway（eReeruit））、员工自助平台（eProfile）、经理

自助平台（eProfileManagerDesktop）、培勺}1与发展（eDevelopment）、绩效管理

（ePerformanCe）八个模块。

这一系统的建设过程主要是涉及了人力资源管理功能模块的系统化实现。

通

过流程的系统化IT实现，安利（中国）试图对其内部的人力资源系统进行规范

化和流程化的管理。

项目总体来说取得了一定的成绩，提高了人力资源管理效率，

节约了人力资源管理成本，加强了内部沟通功能。

然而，变革也存在着很多的问

题，以至于员工的满意度较低，参与度不高，最终系统的使用度并不如理想。

3.安利（中国）HRMS变革管理的体系设计

3.2安利（中国）HRLMS变革管理的影响因素

企业变苹的成功是由多种囚索决足的，在不同的商业时代，应该有不1司的

要因素，_少补应士巴这些因素放在特定的环境中来考虑。

3.2.1战略管理

战略变革是整个变革管理的最终目标，企业的变革最终就是为了实现企业未

来的战略目标或者远景规划。

企业领导者设置一个可信的、

通过战略变革管理重新界定企业的价值观，【可以使

富有挑战性的战略远景。

向什么方向的J一旨示器，而战略是实现远景!

1勺具体指导。

企业远景是引导整个企业

企业远景是企业始终保持

不变的核心价值观和核心日的，核心价值观是企业的指导原则和宗旨体系，核创自

目的是企业存在的最根本理由。

战略的变化就是要求企业能够将变革项日提升到

l钱略的高度来重新审视企业的变革要求，从而为企业制定一合适的战略目标。

安利公司的战略目标是要在2012年实现全球业绩翻一番，而安利（中国）

销售业绩目标每年要有15%的增长。

配合公司的这个战略目标的实现，加上每年

的人员自然流失率，预计公司行年需要招聘大概1200位新员工。

这就要求人力

资源工作重点转移到吸引人才、发展人刁‘、挽留人才的工作仁。

力日强人员储备、

发展培育人员、以及提升人员管理的效能，成为朋部门最大的挑战。

为此，安利相应的人力资源战略就是要更加专注于如何去充分利用内部员工

来创造企业价值。

一方面致力于建立更好的员工管理机制，希望在短期内能建立

一个人力资源管理项目，实施人力资源信息管理系统、建立先进的规范化的流程、

完善的管理体系，从而更好的管理组织结构、培训后备人刁‘。

另一方面致力于提

高工作效率，逐步减少行政事务性工作，更多的人员投入到为公司增加价值的J一_

作中去。

3.2.2基础设施管理

企业的变革需要一定的基础设施的支持，包括组织结构与信息技术基础设

（l）组织结构

从概念上看，组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工

协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系，涉及组织为完成整体目标，

根据能力进行的分工与协作关系。

不同时代要求组织具有不同的能力，也就需要

不同的组织形式。

组织结构变革的目的在于通过对组织设计中的一个或多个关键

因素进行变革，形成一种灵活的、具有高度适应性的有机组织形式，使得知识和

信息能够准确快速地到达使用者，从而适应战略任务和外界环境的要求。

对于业

务流程的变革管理过程中，流程的优化要求组织结构必须发生相应的变化，在多

数情况下这种变化是彻底性的，这种变化体现了组织资源的重新分配以及组织成

员角色的调整及其关系的重新安排。

传统的组织结构以职能来划分，而在新、高效的组织模式中，组织是围绕业

务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持。

基于流程的组织是把

整个组织以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织”。

目前组织结

构变革主要朝着扁平化、柔性化、虚拟化、网络化等方向发展。

在安利，目前组织架构的问题比突出，包括:

1、汇报层次过于复杂，安利

从最基层的普通员工到总监级员工，一共有15个级别，但在个别部门竟然存在

10层的汇报关系;2、每个区的组织架构不一致。

各区因其管理者的管理风格、

管理理念等不同，导致在人员管理、架构设置等方面出现大相径庭的情况;3、

对“部门”的定义不清晰，组织架构以人员管理作为划分单位，有多少层汇报关

系，就有多少个业务单元，使整个组织架构非常臃肿。

在全公司竟然存在近1500

个业务部门。

组织架构既是人员管理的基础，也是整体HRMS项目的根本。

因此，在HRMS

项目中，重点需要对组织架构进行重组。

优化组织架构，摆脱人为因素，对每个

部门功能、分析，建立以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织。

这既是HRMS系统实施的前提，也是推行其他业务变革的有保障。

在安利，组织

架构的调整目标是以省为最小营运单位，以业务为导向，建立三层以内的组织架

构，以个面提升业务营运以及人员管理的有效性。

（2）信息技术

马洪在《面向21世纪的企业管理创新与发展》一文中提到，现代信息技术

的发展将给企业管理带来全方位的、革命性的影响:

第一，信息技术将企业组织

内外的各种经营管理职能、机制有机的结合起来;第二，信息社会的到来会改变

许多方面产业的竞争格局和态势;第三，信息社会给企业带来了新的、战略性的

机遇，促使企业对其使命和活动进行反思;第四，为了成功地运用信息技术，必

须进行流程、组织结构等的变革;第五，管理方法的创新更倾向于计算机手段。

工T基础设施是指将企业战略转变为技术方案，支持企业内部信息系统有效

运行的各种I『r资源，山有形的技术成分和无形的人力成分构成。

其中技术部分

包括硬件、软件、通信技术、数据以及核心应用;无形人力部分包括由技能、经

验、能力、责任、价值观、行为准则以及知识组成。

I1t的真正价值在于它提供

了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方

式。

而信息系统的实施过程本质卜也是一个企业变革管理的过程。

氏oplesoft系统本身在IlR和IT领域中处于佼佼者地位，能为安利的人力

资源管理