成长型企业的瓶颈和突破.doc

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成长型企业的瓶颈和突破

——记迎郑州高新技术产业开发区建区十七周年庆典杨洁博士大型公开课

8月28日，郑州高新区光华大酒店三楼多功能厅，一场以“成长型企业的瓶颈与突破”为主题的大型公开课在此隆重召开，主讲专家则是业界有着“中国企业诊断第一人”称号的杨杰博士。

因郑州高新技术开发区管委会对此次公开课的大力支持，使得此次大型公开课平添了几许政府行为的身影。

据此次活动的组织方——郑州升级管理咨询有限公司领导魏中杰介绍，此次公开课的确是获得了开发区管委会的大力支持。

由于认识到举办培训课、研讨会是创建投资软环境的一个重要途径，以及近年来东西两大新区在招商引资方面日趋显著的直接、间接竞争，无不另郑州高新技术开发区管委会认识到打造服务型政府、优化企业投资环境的重要。

正是在这种背景下，暨郑州高新技术产业开发区建区17周年即将来临之际，开发区管委会携手郑州升级管理咨询有限公司，举办了这次企业管理大型高端培训课。

现抽取此次课程的部分精华以嗜读者，期望能带去些许启迪和收获。

企业成败的根本

今天讲座的主题是《成长型企业的瓶颈与突破》。

之所以选择这个课题，第一是来自于在座各位的企业背景，也就是大家做企业做了很多年走了很多年，企业面临很多现实的问题，这些问题如何解决，这是这个课程设计的第一个根本原因；第二个原因是来自于目前我们从中国各个城市所看到的这种成长型的企业已经成为未来中国经济的主流，他不但非常的活跃同时更向前走一走可能会带动一片地区的经济发展，所以今天我们设计这个课题。

一、老板问题

在聚焦核心竞争力这个专题当中，我们要把它聚焦一下，今天我们的企业为什么会输给别人？

我们输给别人的原因是什么？

老板？

班底？

还是模式？

首先我们要进入到老板这个环节。

我们看到老板我们会怎么分析他？

在座的都是老板，为什么你做老板做了十年依然是步履惟艰？

为什么别人做了五年的老板就做的风光无限？

这里有没有捷径？

有人说捷径是偷懒的想法，而我认为捷径是智慧的结晶。

考验中国企业家目前关键的问题就是决策。

要讲企业家的修炼，第一个就是决策力，其实决策的失误比贪污都严重，如果一个决策失误，或许几十个亿都会没有。

决策将会越来越考验周围的企业家。

因为决策就是对未来的判断和选择。

而这个时候考验的是什么？

是我们企业家的基础和素质。

根据我的经验，中小企业的决策侧重于感觉，大型企业的决策侧重于理性分析。

你的公司做决策时要明白一点，决策的成败关键是七分算计、三分估计、必有风险，所以你觉得你能承受你就做这个决策。

第二、就是专业经营力。

今天，经营力这个层面是真正让很多老板头痛的。

为什么？

因为经营力来自三个方面：

第一，考验你制定战略的能力。

我们每一家公司、每一个企业、每一个人、每一个团队、每一个组织只要想往前发展就必须要对自己的未来做出选择，必须对自己的未来做出判断。

而这个实际上是考验了我们许多老板。

中小企业超过三年的战略是给别人看，只有三年的安排是给自己悟的。

因为这个世界变化太大，你的资源有限。

你没有办法做二十年的规划、三十年的规划。

但是今天确实是在考验在座每一位老板制定战略的能力。

第三、构建组织的能力。

今天公司的大量问题是组织问题而不是人才问题。

我今天为什么可以指导很多企业在很短的时间创造奇迹？

因为我大胆的使用一个套路，就是我经常使用的八个字：

“拔高用人、八大突破”。

实际上他符合营销学的一个原理，叫“托盘原则”。

你的公司为什么销量做不上来？

因为你的营销组织平台托盘太小，这不是没有人的问题，而是怎么操作的问题，而今天构建组织的能力真正的在考验我们的老板。

也就是说，很多人不知道企业真正的根源问题在组织。

第三、育人、用人的能力。

有人分析说，三国当中三大枭雄，刘备、曹操、孙权，但这三大枭雄在用人、育人方面的策略完全不同。

刘备仁慈，所以有人讲刘备的江山是哭来的，到底是不是哭来的？

我们都没有看到。

但是在三国的作品当中是这样的，刘备仁慈，人不忍欺；孙权严明，人不能欺；曹操不仅仅是严明了，甚至他严明的过分了，所以人不敢欺。

在这个过程当中，我们看到了三大枭雄他们的特点，这是什么？

典型的育人、用人的能力，所以曹操可以驾驭谋士上前，曹操有他独特的地方，为什么在三足鼎立的时候实力最强？

因为他用人、育人很有一套。

第四、影响力。

所谓的影响力指的是什么？

今天如果从职业的角度看待一个企业家和老板，我们必须把它的位置拉到一个新的高度。

今天我们的老板欠缺的、必须要修炼的是什么？

第一是思想引领。

我们这个社会有太多太多的生意人，但缺少有思想的人。

为什么海尔的张瑞敏大家对他很推崇？

很多方面是因为海尔的张瑞敏能够引领海尔的发展，而这个在未来也会对中小企业的老板加以考验。

为什么？

影响力就是公司看不见的发展动力。

员工为什么对你忠心耿耿？

人家为什么跟在你后面走？

因为你有影响力。

今天我们的老板又到底存在哪些问题呢？

第一、高层转型缓慢。

老板实际上是集合性的，不仅仅是公司的一把手，他也是公司的高层决策者，今天我们意识到，企业之所以升级缓慢是因为我们的高层转型缓慢。

第二、今天的很多企业特别是家族化企业转型滞后。

这种现象表现出来的是什么？

就是我们老板的胸怀和信任度不够。

当然这个课题我希望大家自己可以对号思考。

第三、思想僵化、思路狭窄、视野有限。

很多人为什么飞扬跋扈，很多人为什么自负的不得了，因为他思想僵化、思路狭窄、视野有限，导致企业操作当中出现了问题，一旦出现问题他就有想法，包括在座的各位也有想法。

第四、有思路但是欠套路。

有些人思想僵化、思路狭窄、视野有限，而有些人是真正的想解决问题，但他是有思想欠方法，有思路欠套路

今天我们看到中小企业的老板处在爬坡阶段的问题，老板面临两个问题：

第一是面对未来力不从心，很多人知道有未来，但是很多企业活不到未来；第二个方面是面对竞争束手无策，所以这就导致很多中小企业极端推动价格战以及恶性竞争。

二、班底问题

什么叫班底？

所谓的班底概括起来就是一句话，就是能够撑起董事长、托起企业事。

如果公司里能够达到这个效果就是班底，不能达到这个效果就是班子。

很多公司表面董事会有各个方面的副总，但是作为老板来讲要理解一点，谈班底就是谈一个基本的观点，一个企业真正的进步在转型期有一个非常关键的现象就是解放老板。

惟有解放老板才能看出这家公司是否上升到了一个新的台阶，假如这个公司不能解放老板这个公司的班底就有问题，所以在班底这个层面上我们所接触的第一个是班底的关键点。

我们经营企业两个方面的资源不可或缺，一方面作为老板要开发自己，另一方面要开发人才。

开发人才的目的就是为了构建班底，所以今天在中国的企业的班底里面存在了大量的问题，为什么和企业家谈话的时候很多企业家反应第一个问题就是无人可用，人才短缺？

实际上它的关键点第一体现在结构上，一家公司大班底必须要把结构搭出来，结构在操作当中体现两点：

1、人才必须要复合型；很多人说公司都是一流的人才，如果你公司都是一流的人才你的公司离死不远了，为什么？

因为一流的人才各个不服各个互相打架。

人需要别人认可，人需要别人领导。

其次，当我们的团队不稳定的时候作为老板首先要反省自己，因为现在人才如此的奇缺，人才流失的速度又如此之快，毫无疑问我们多年的心血最后就会发现我们有一种失落，所以人才的稳定性是真正考验我们的能力，这是班底的关键点。

第一个问题，虽然我们知道班底很重要，但是我们确实也感觉到公司的班底松散核心不牢。

在我们具体操作的层面我们能够看到的是什么？

在这个过程当中我们能够看到高端人才短缺，而且在我们的企业当中我们能够深深地感受到这种班底松散他给企业带来的问题，同时核心人才不稳定，所以班底松散核心不牢。

为什么会出现这个原因？

一个原因就是班底能力有限，这种班底不牢也会带来可怕的问题，就是很多企业盲目求规模，但是因为班底的问题最后兵败如山倒。

第二个问题：

特别是中小企业存在一个敏感的问题就是创业元老提不起，外来人才靠不住。

所以在这个过程当中我们能够感受到今天我们的企业面临的现实问题，这里的主要原因是：

第一就是能力峰顶，也就是这些创业元老的能力峰顶；第二是公司培养不力，可能这些年老板都在学习，但是没有找机会给中高级管理者学习提升，班底没有进行提升。

第三个问题就是套路有误。

我们的老板总是犯一个错误总想找一个能人来力挽狂澜，各位你要清楚你是公司惟一的能人，特别是中小企业，别人来根本摆不平，他只有两个结果一个结果是被同化，另一个结果就是走人。

所以你会看到很多企业是人来人往成了一道风景，现在社会的职业经理市场本来就不成熟，哪有那么多可以供你选择。

换句话说不是不能找能人，而是必须要找一批能人才能换班底。

中国中小企业最大的问题是什么？

最大的问题是基层管理薄弱，所以我们大量的问题是基础管理太差。

现在很多公司在做ERP，ERP为什么有那么多失败？

因为你的公司积累了大量的信息垃圾，真正有用的不多。

所以这种基础本身不具备，你的套路有误，所以导致你创业元老提不起，外来人才靠不住。

以上就是我们谈的两大指标，一个是老板、一个是班底。

这两个指标实际上是考验我们企业真正的硬件，在人才层面的硬件。

三、模式问题

模式的关键点第一、要实效规划发展模式。

换句话来说就是我们今天不论怎么样都要做出选择，所以第一点要实效规划发展模式。

第二、现在我们众多的行业都是要策略创新营销模式。

所以营销模式在各个行业当中从方法的角度讲他已经达到了极值，但是从模式角度来讲还是有许多东西可以做。

第三要持续完善管理模式。

从管理来讲，这三大模式他左右着企业的成败以及成长。

我们的问题点就是一句话，很多的企业是跟着感觉走。

最后发现一个很无奈的地方就是成败不由人，就是最后自己控制不了它的成败。

这是我们今天考验的模式方面的关键点和问题点。

现在做一个模式分析，以我们河南本土地区性的名牌企业。

河南宏展集团为例。

宏展集团是98年的10月份开始建立，他建立的开始或者说他还没有建立，刚刚想建立的时候我们就开始介入它的公司辅导，但是这家公司确实创造了不但是河南饲料行业的奇迹，也创造了中国饲料行业的奇迹。

他用短短五、六年的时间打造除了相对精致的、经典型的集团公司。

但是过程当中有一个很大的成功特点就是它的团队，它的团队基础素质，以及它的团队素养相对而言要高于其他的公司。

第二点是他经营的思路和方式。

在这个过程当中确确实实有一点，我们当初推动这个公司发展的时候我们给他起的就是高端培训。

我当时对所有的业务人员讲一句话今天我培养你不是做销售员，我培养你是做市场管理人员，今天你为什么掌控不住经销商？

因为你没有思想没有思路，所以最后你只能成为经销商的附属品。

所以掌控一个人首先要掌控它的思想，如果不能领导它的思想你就不能期待着你能领导他的行为。

所以这个公司开始做的时候我们就在操作模式方面使用了一些比较独特的套路。

第一叫布点品牌企业；这家公司到目前为止十几家分公司有一个特点在河南本土就是每一家公司都是品牌企业。

第二个动作是细分区域卡位，“卡位”这个词我们近些年用的特别多的。

就是把河南划分为几大区位，每个区位建厂，从2001年开始在河南本土投资，各位总体的企业来讲现在宏展公司在在这个行业他是老大，如果从单一的公司而言前三个单厂当中他占了两个。

所以我想他的成功确实引起了很多人的惊讶，所以我觉得他的成功是多方力量、多方资源整合的成果，而在这个过程当中这种经营的模式也确确实实有他比较独特的地方。

也就是布点品牌企业；细分区域卡位。

当然这里有一个前提就是他的团队打造倾注很大的心血。

你想七年前他用大量的资金来请专家来培养他的团队，这样的企业家不多，这样的企业更不多。

他也培养了很多人才到其他公司做老总，这是不可避免的。

回归本源看问题

谈了这么多我们看看进程展示，整个管理演变的进程展示，实际我们中国的企业管理走过了三个阶段：

第一个阶段叫经验管理；这个阶段的特点就是能人救场、英雄撑局，而这