供应链管理复习知识点.docx
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一．
什么是供应链？
供应链由直接或间接地旅行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。
供应链的目标是供应链整体价值最大化。
供应链盈余=顾客价值-供应链成本
供应链的流程观点：
循环观点：
供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。
（顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环）
推/拉观点：
根据是相应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型。
拉动流程是由顾客订单驱动的。
而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。
二．
竞争战略与供应链战略
竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量的基础上。
财务、会计、信息技术、人力资源
新产品开发
市场营销及销售
生产动作
分销
服务
市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销。
供应链战略关注原材料的获取、无聊的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的分销，后续服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。
要求生产经营、分销和服务这些职能。
赢得战略匹配：
战略匹配意味着竞争战略和供应战略要有共同目标。
如何赢得战略匹配：
理解顾客和供应链的不确定性、理解供应链的能力、赢得战略匹配。
供应链响应性越高成本越高，反之相反。
响应性
成本
高
高
低
低
区别
效率供应链
响应供应链管理
主要目标
以最低成本供应需求
对需求做出快速响应
产品涉及战略
以最低成本产生最大绩效
利用模块化方法，通过延迟实现产品差异化
定价战略
因为价格是最主要的客户驱动力，所以边际收益较低
因为价格不是主要的客户驱动力，所以边际收益较高
制造战略
通过高利用率降低成本
维持生产能力的柔性来缓冲需求/供给的不确定性
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存来应对需求/供给的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅度缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
根据速度、柔性、可靠性和质量选择
三．
资产收益率=[净收入+利息费用*（1-所得税率）]/平均总资产
供应链绩效的驱动因素：
设施：
是供应链网络的实体位置，即产品储存、组装或加工的场所。
库存：
包括供应链上所有的原材料、在制品和成品。
运输：
使库存在供应链上实现了点到点移动。
信息：
包括关于整条供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的数据和分析资料。
采购：
是由选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。
定价：
决定这公司对通过供应链的商品和服务如何收费。
驱动因素的框架结构
公司需正确构建三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素的组合。
四.
影响分销网络设计的因素：
响应时间、产品多样性、产品可获性、顾客体验、面市时间、订单可视性、可退货性。
分销网络的绩效评估：
需满足的顾客需求、满足顾客需求成本
分销网络的设计方案：
制造商存货加直送
制造商存货加直送和在途并货
分销商存货加由承运人交付
分销商存货加到户交付
制造商或分销商存货加顾客自提
零售存货加顾客自提
在线销售对顾客服务的影响
对顾客的响应时间
产品多样性
产品可获得性
顾客体验
更快的面市时间订单的可视性
可退货性
对顾客直销
灵活定价、产品组合和促销
有效的现金转账
九．
1.供给管理：
产能、库存。
产能管理：
劳动力的时间柔性、使用季节性劳动力、使用转包合同、双重设施—专用设施和柔性设施的使用、在生产过程的设计中融入产品柔性。
库存管理：
不同产品使用通用零部件、为高需求产品或可预测需求产品建立库存。
2.需求管理：
供应链可以通过定价和其他形式的促销活动影响需求P244
影响促销时机的四个因素：
促销活动对需求的影响、库存持有成本、改变能力水平的成本、产品利润。
需求增长三个因素共同作用的结果：
市场增长、抢占市场份额、预先购买。
何时促销：
旺季还是淡季
十．
供应链失调和牛鞭效应
由于供应链不同环节的目标互相冲突或者环节之间的信息传递发生延误和扭曲，因此供应链失调就出现了。
每个环节都企图让自身的利润最大化，从而导致一些通常降低供应链总利润的行为。
牛鞭效应指市场需求的变异是需求信息自下游而向上游逐级传递过程中不断被放大的现象
失调对绩效影响
生产成本：
失调增加了供应链中的生产成本。
库存成本：
失调增加了供应链中的库存成本。
补货提前期：
失调延长了供应链中的补货提前期。
运输成本：
失调增加了供应链中的运输成本
发货和收货的劳动力成本：
失调增加了供应链中的发货和收货的劳动力成本
产品可获得水平：
失调降低了供应链中的产品可获得性水平，并导致了更多的缺货情况。
供应链中的各种关系：
失调对每个环节的绩效都有负面影响，从而损害了供应链中各个环节之间的关系。
供应链协调中的障碍因素：
激励障碍、信息处理障碍、运作障碍、定价障碍、行为障碍
实现协调的管理杠杆：
使激励和目标一致：
协调供应链的目标、使各职能部门的激励保持一致、实现协调定价、将销售人员的激励依据由购入转变为售出。
提高信息的可见性和准确度：
共享POS机数据、实施协同预测和计划、设计补货的单环节控制。
提高运作绩效：
缩短补货提前期、减小批量、基于过去销量进行配给，共享信息，以限制博弈。
涉及定价策略以平滑订单：
将基于批量的数量折扣转变为基于总量的数量折扣。
构建战略伙伴关系和信任机制
持续补货和供应商管理库存（案例）。
持续补货计划CRP
对于供应商管理库存VMI
特点：
将多级供应链问题变成单级库存管理问题
1.制造商或供应商负责零售商处产品库存的所有决策。
2.补货决策的控制权转移给了制造商而不是零售商
3.VMI要求零售商与制造商共享需求信息，并允许制造商制定库存补货决策。
4.如果VMI在制定库存决策的同时考虑了零售商和制造商的利润，它可以让制造商在提高自己利润的同时也提高整条供应链的利润。
5.若相互竞争的产品制造商都签订VMI协议后，因忽略替代效应会使得零售商的库存比最优值高。
解决方法：
零售商决定补货策略。
物料所有权属于供应商。
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物料的管理权VMI是管理权（供应商），寄售没有管理权
十一．
Q——批量D——单位时间需求量H——库存持有成本h——表示1美元库存产品持有1年成本C——假设单位成本
周转库存=批量/2=Q/2
平均流程时间=平均库存/平均流转速度
由周转库存导致的平均流程时间=周转库存/需求量=Q/2D
库存持有成本H=hC
库存持有成本：
由资本成本（计算加权平均成本）、陈旧成本、搬运成本、空间占用成本、杂项成本
加权平均成本WACC是对企业股权资本和债务资本加权平均计算得来
单一产品的订货批量P285计算
十三.
P372和例13-2
如果企业生产多种产品，同时这些产品的需求不能预测并且非正相关，企业可以通过延迟策略增加利润，同时更好地平衡供给需求。
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