十大企业危机公关事件盘点分析.doc

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2010年十大企业危机公关事件盘点分析

2010年2月，丰田“刹车门事件”爆发，这家全球的新汽车老大立即陷入巨大的危机漩涡之中。

　　2010年3月，央视315晚会点名批评惠普笔记本存在质量问题，舆论的怒吼很快将惠普这家中国最知名的外企、全球IT巨头吞没。

惠普的品牌危机排山倒海而来。

2010年6月，富士康员工“13连跳”惊动了整个中国社会、震动中国制造业、极大损害了富士康这家全球最大IT消费电子制造企业的声誉。

　　2010年11月，腾讯与360之间商业恶战，引发了中国互联网业的“第一次世界大战”，导致网民怨声载道、工信部采取严厉措施制裁两家企业，企业声誉受到严重影响。

　　…………

　　危机年年有，今年特别多。

　　2010年，企业危机连发，而且危机事件的影响力越来越大，对企业造成的负面影响是巨大的，在这个充满了火药味的商业竞争世界里，企业的危机随时有可能牵一发而动全身，引发整个行业的动荡和地震。

　　作为企业危机的研究者，每一年的十大企业危机公关事件盘点对我们来说，都是一次艰难过程：

一方面我们企业所遭遇的血与火的考验、企业声誉、市场份额蒙受巨大损失而感到痛惜。

另一方面，我们也常常为企业管理者面对突发危机事件而采取一些不理智、错误甚至是愚蠢的决策而感到痛心——危机如火，如果管理者在关键时刻决策失误，给企业、品牌带来的负面影响将是致命的。

危机公关管理能力已经成为企业家、管理者刻不容缓需要提高的关键管理能力。

　　本人在拙著《管理者必读的十堂危机公关课》一书（林景新/著暨南大学出版社2010/10）中指出，在新的时代企业管理者必须形成二种能力：

一种是正向管理能力，即不断保障企业发展壮大的能力；另一种能力是反向管理能力，即企业爆发突发危机事件时，管理者如何快速有效采取措施去消除危机的负面影响。

　　本报告所选取的企业危机案例以三大标准来衡量：

媒体报道程度、公众关注度、危机冲击力。

在某些层面上，这三者是相辅相承的，媒体疯狂的报道必然会引发公众关注，而公众的持续关注又会导致危机之火不断延续。

所以，当危机爆发之后，如何快速有效地转移、切断媒体的疯狂报道是处理危机的关键所在。

　　现在，让我们一起对2010年十大企业危机案例进行盘点，回顾那些残酷而惊心动魄的时刻，并从中思索：

作为管理者，当突发危机事件爆发时，我们要如何采取正确的危机公关策略，以挽救企业于危机之中。

　　2010年十大企业危机公关事件盘点　　

案例一：

丰田汽车召回门

　　事件主角：

丰田汽车

　　发生时间：

2010年2月-3月

　　危机根源：

产品质量故障

　　危机类型：

产品危机

　　关注指数：

★★★★★

　　事件过程：

　　2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。

经过美国媒体的轮番报道，丰田车的质量问题引发关注。

政府部门介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查，爆发了丰田的召回门事件。

　　据统计，受丰田的“召回门”事件影响，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降15.8％，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1％。

　　更为不利的是，召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。

据著名调查机构贝叶思的调查显示：

在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显，其品牌影响力由召回事件发生前的第一位，下降至目前的第五位

　　由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自2009底开始在全球大规模召回车辆，总裁全球“巡回道歉”。

　　在“召回门”愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发出风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。

　　2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。

过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。

　　危机案例评点与分析：

　　2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：

世界汽车业迎来丰田时代！

谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。

2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

　　面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。

丰田公司的危机公关经历了一个从早期的“不作为”、“动作迟缓”，到后来的不得不“正面出击”、“全力布局”的过程。

　　随着事态的发展，丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。

然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在前期，丰田公司危机处理前期所表现出来鸵鸟心态，使其次错失解决危机的主导权。

但幸好丰田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与消费者沟通，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。

　　“态度决定命运”，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。

在危机事件的处理上，态度比方法更重要。

如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失;而态度不好，再好的方法也会无济于事。

这也是对于丰田在此次“召回门”事件中的一大启示。

　　案例二：

惠普蟑螂门

　　事件主角：

惠普

　　发生时间：

2010年3月15日

　　危机根源：

产品质量事故

　　危机类型：

企业声誉危机

　　关注指数：

★★★★★

　　事件过程：

　　央视在2010年3.15晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质量问题进行了报道，惠普公司客户体验管理专员在接受采访时，对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：

中国学生宿舍的蟑螂太恐怖！

此言一出，随即引起消费者愤怒，网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。

　　3月16日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出“客户关怀增强计划”，即为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。

同时，为了应对“3·15”晚会的曝光，16日16时，中国惠普紧急召开发布会，回应笔记本故障问题。

在发布会中，惠普全球副总裁兼中国惠普信息产品集团总经理张永利代表惠普向广大消费者致歉。

关于消费者们对惠普售后维修的不满，张永利称“维修制度在执行方面出现了问题”，并表示考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴，而对于目前很多用户要求惠普召回故障笔记本的呼声，张永利在发布会上未作任何正面回应。

　　惠普将笔记本电脑故障怪罪于蟑螂，遭到冷嘲热讽，各种搞笑蟑螂版充斥网络;连续两次公开表态道歉并承诺延长保修期，被指“未见新内容、用户信心难拉回”;两次回应都回避召回话题，被批“在打太极、虚伪无诚意”。

惠普此次的“蟑螂门”事件，让广大网民再次被激怒。

　　危机案例评点与分析：

　　3.15维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子——只要被央视315晚会点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。

作为全球知名的IT公司，惠普会被搬上中国最具影响的舆论审判平台，这实在是令人惊讶。

在经历了客服录音曝光、质量门、蟑螂门和召回风波后，惠普在中国市场的用户满意度和信任度受到了巨大挑战。

这也让惠普公司意识到：

中国消费者的维权意识正上升到一个新的台阶和高度。

　　从公关的角度审视，惠普在此事件中存在失误有二点：

1、对央视“公关”

　不足。

许多中国企业尽管已有很高知名度，但仍然每年投巨资去央视做广告，目的不在提升知名度，而是在于“讨好”央视——在媒体的潜规则作用下，当利益交换完成之后，媒体的舆论监督的公正必然受影响，这也是中国媒体环境的悲哀。

2、对消费者过往的投诉重视不足。

惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑，这种服务外包式的方式过份依赖外部公司的做法，往往导致对终端监控不位，最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。

数以千计的消费投诉事件的累积，最终引发了重大危机事件爆发。

　　“蟑螂门”事件让惠普名誉扫地。

这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国20多年之后受到的一记重击。

作为一家成熟的跨国公司，惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅以处理危机，但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何“搞定”媒体之上，而忽视对自己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法使得惠普危机的爆发成为一种必然。

这次危机事件给惠普公司敲响了警钟，在面对进入中国市场25年来最大的一次公关危机时，惠普应该看到在公司发展的同时，基层方面的工作也要做足，不能只看到生意的增长，而应该考虑到最终拉动生意增长的消费者体验和感受。

　　案例三：

肯德基秒杀门

　　事件主角：

肯德基

　　发生时间：

2010年4月

　　危机根源：

企业信誉

　　危机类型：

诚信危机

　　关注指数：

★★★★★

　　事件过程：

　　2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。

但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。

而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。

但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。

　　由于对电子优惠券的真假争执不下，部分门店店员和消费者发生了长时间的争执状况。

全国各地肯德基餐厅出现了滞留了大量“讨说法”的消费者的情况。

消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。

肯德基陷入“秒杀门”。

　　4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。

　　随后，肯德基“秒杀门”愈演愈烈，一面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停，不断传来消费者起诉肯德基的传闻；另一面是肯德基大叔发声明道歉，但却对优惠券的真假讳莫如深。

一场企业与消费者之间的角力由此展开。

　6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就“秒杀”事件公开向消费者致歉。

　　危机案例评点与分析：

　　肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。

“秒杀”是网上竞拍的一种方式。

“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。

首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。

实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。

　　在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：

当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。

面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。

　　本人在拙著《网络危机管理：

web2.0时代的企业危机解决之道》（《网络危机管理：

web2.0时代的企业危机解决之道》林景新/著，暨南大学2009年5月）一书中也指出，随着网络web2.0环境的到来，我们迎来了一个“大众麦克风”的时代：

在这种新传播环境中，每