华为的战略与经营模式分析1.doc

华为的战略与经营模式分析1.doc

《华为的战略与经营模式分析1.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为的战略与经营模式分析1.doc（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

华为的战略与经营模式分析

四川大学项目管理：

张放

指导老师:

郝勇

摘要：

华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。

它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。

其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。

华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。

关键词：

战略管理全球化战略经营管理模式

引言：

　我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：

华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。

华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。

一、华为公司简介

华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G（WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA）、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。

华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。

2003年，华为的销售额为317亿元人民币。

2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

到2008年预计海外订单销售额计划达220亿美元。

据世界权威电信咨询机构Dittberner公司统计,华为NGN系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年居第一；据Gartner公司统计，华为DSL出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。

二、华为公司的战略

（一）战略的概念

“战略”这个概念最初只存在于军事领域。

战争讲究谋略。

谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。

战略与战术的区别是：

战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。

1965年，美国的一位专家发表了《企业战略论》。

从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。

军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。

企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。

（二）竞争战略的基本类型

以成功关键因素为基础的战略：

（1）细分市场，辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。

（2）找出成功者和失败者之间的关键差别。

（3）理清整个经营模式，将资源集中到一个具有战略影响的领域中。

（4）失败的原因：

没有正确认识什么是成功的关键因素，在非成功关键因素上耗费了大量资源，虽然认识了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性。

（三）华为公司的战略

华为作为一家新型企业，它又有着怎么样的战略来打败其竞争对手哪？

要在国际市场分得一杯羹，很多中国企业过去在经营思路上对规模制造、价格竞争的过分依赖，而华为的战略模式是从最初的“以利润换市场”演进为“以实力和服务赢市场”的。

（1）全球化战略：

华为1996年开始全球化战略布局，其全球化背景：

中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。

全球化动因：

力求持续发展，全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。

全球化思维和角色定位：

自主知识产权与超值服务；“友商”战略；国内市场画地为牢，以守为攻；国外市场“低成本战略”大举进攻。

华为实施全球化经营的战略。

国际化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育，华为的成功源于近十年的积累，英国电信（BT）就是通过两年多时间的认证，目前将华为作为其核心的产品供应商。

而其对俄罗斯市场的开拓更是历经了8年的艰苦卓越。

经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。

华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。

国际市场已成为华为销售的主要来源。

2006年，5%的销售额都来自海外市场。

华为在全球建立了9个地区部和90个代表处及技术服务中心。

华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，实现了全球化的研发、生产和销售。

华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

研究开发：

华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。

华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。

华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。

标准与专利：

华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。

2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。

华为担任ITU-TSG11组副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技术组主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成员等职位。

（2）经营管理战略

华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY（合益）合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。

ISC（集成供应链）流程是IBM公司为华为良身定做的。

ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。

华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。

华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独特的员工持股制度，保障了华为供应链体系的廉洁与高效。

这种廉洁、高效的供应链管理，从根本上保障了华为产品成本的巨大竞争优势。

华为公司的价值链：

抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，摆脱在低层次市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品的高附加值，推动公司高速度、高效益的增长。

华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。

华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。

使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

战略是四个方面：

（1）为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。

（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

管理体系：

在华为公司不断成长的过程中，进行了一系列管理变革，逐步与国际接轨。

华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

经过多年的实践，华为逐渐实现了全流程的一流运作和管理，保持了公司规模、经营效益及能力建设的均衡发展。

流程重整：

华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。

组织变革：

从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。

同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

质量控制和生产工艺：

华为聘请德国FhG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

财务管理：

建立了与业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。

供应链：

华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。

华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。

华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。

华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。

结语：

所有的企业都有战略，即使是非正式的、不成形的、随意的。

所有企业都在向着某个方向发展，不幸的只是在于一些企业并不知道该走向何处。

在产业竞争中，企业应当采取积极的而不是反应式的态度，应竭尽全力去影响、预测和发动而不是回应事件。

战略管理过程体现了决策的这一思想，它为决定企业的未来方向提供了合乎逻辑、系统、客观的方法。

要在国际市场分得一杯羹，中国企业需要在经营思路上改变过去对规模制造、价格竞争的过分依赖。

学习华为从最初的“以利润换市场”真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地。

参考文献:

【1】《经营模式研究》

【2】《企业战略管理-世界500强公司案例》

【3】王家荣，《战略管理与企业家精神》，中国电话营