人力资源案例分析.docx

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人力资源管理概论六大板块案例分析；管理概论；案例一；VK公司；通过阅读本案例，试分析一下导致该公司薪酬失败的原；vK公司在薪酬分配上存在着明显的问题，主要表现在；1．以“经济人观”看待全体员工；2．将“灵活性”与“随意性”画等号；3．人力资源管理无序；4．缺乏沟通，反馈不及时；案例二；某应用软件公司；通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘；答：

T君

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人力资源管理概论六大板块案例分析

管理概论

案例一

VK公司

通过阅读本案例，试分析一下导致该公司薪酬失败的原因是什么?

vK公司在薪酬分配上存在着明显的问题，主要表现在：

1．以“经济人观”看待全体员工。

在这种观点支持下，企业往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，而忽略了员工的归属需要和成就追求，不重视企业内部的人际关系，更不会利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

2．将“灵活性”与“随意性”画等号。

企业领导缺少一种稳定的、有连续性的行为规则，类似问题的处理往往因时、因人而不同。

这一方面使员工感到企业在对待不同人员时缺乏公正，另一方面又有“鞭打快牛”的不良效果。

组织效率的下降是必然的。

3．人力资源管理无序。

企业一般没有对各项工作进行认真分析，设岗缺乏科学性，对人员的招收和使用不作预测和规划。

4．缺乏沟通，反馈不及时。

企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，但不重视人际关系，企业缺乏领导与职工、职工与职工相互沟通的机制；由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快；加之考评中采用“强制分档，末位受损”的危险规则，员工不仅得不到“激励”，反而衍生出许多新的矛盾。

员工对工作不满意是在情理之中的。

案例二

某应用软件公司

通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法?

答：

T君是否采用A君的建议要做具体分析，不能笼统回答。

绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。

A君之所以建议采用末位淘汰法是因为这种方法在原来的企业已经被证实很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功。

但是，情况并非如此简单。

管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。

哪怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。

所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。

第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：

大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。

这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。

但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。

可能大多数表现很好，或者相反。

正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10％。

既然这样，就不应该人为地硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰。

第二，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此）。

通常，我们很难保证新招进来的人更合适。

加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。

比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。

在公司外这种人才很少，不太可能像A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。

所以，此方法不适合这家公司。

第三，这里所谓的“表现最差的10％”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10％”。

要想评出真正的“表现最差的10％”出来，需要若干条件。

如该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准，否则，必须排除评估者个人的主观因素，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术等。

第四，对真正的“表现最差的10％”也不一定采取淘汰的方法。

因为，这些人当中，有的人表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。

只有极少数，才是真正不适合本公司、需要淘汰的。

所以，不妨将这些人放入一个“缓冲池”或“资源库”中，并对他们实施有针对性的培训、开发，给他们充分的机会证明他们的能力。

第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：

这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要认真研究上述提到的各个方面的问题。

如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

】

人力资源规划

高能实业有限公司

通过阅读本案例请回答：

1．高能公司在人力资源管理方面的主要问题在哪里?

2．高能公司在进行人力资源规划时应注意什么问题?

答：

1．从高能公司的人力资源状况来看，公司的整体人力资源档次是相当高的。

但仔细分析，我们会发现公司人力资源管理方面有两个较大的弊端：

第一，公司存在人力资源浪费现象。

公司是一个以贸易为主的企业，主要代理国外产品，虽然产品本身具有一定的科技含量，需要售后服务和技术支持，但一味招揽博士、硕士则显得有些人才浪费。

公司为此必然要支付过高的人力资源费用。

其实公司只需要少部分能支持产品技术研究开发的人员就够了，公司做的主要是销售，况且售后服务的大部分技术支持也是常识性问题，一般的专业人员经过适当的培训就能胜任。

第二，公司员工的专业结构不合理。

公司主要做的是销售，销售除一般产品的介绍和售后服务之外，还包括产品市场的开发、渠道建设和管理、产品营销手段的创新和产品价格的谈判等环节，而这必须要有一定数量的具有销售专业知识的人才做支持。

2．高能公司在进行人力资源规划时，应注意人力资源规划和公司战略的一致性。

在进行人力资源规划前，公司的人力资源规划工作小组首先应该明确公司的发展战略以及各阶段的发展目标，明确各部门在战略实施中的职能，确定各部门的关键岗位。

进而，分析公司人力资源现状，主要进行人员结构分析，确定各类人员的配置原则和人员结构。

企业的人力资源规划是为实现企业的战略目标服务的，只有严格地在企业战略指导下制定出来的人力资源规划，才能真正为实现公司战略目标提供强有力的支持。

】

工作分析

论述题

1．试论在人力资源管理活动中工作分析的地位和作用。

【1．工作分析在人力资源管理活动中的地位和作用主要表现在以下方面：

（1）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。

①为人力资源规划提供必要的信息，增强人力资源规划的准确性和有效性。

②为人员的招聘、甄选和任用，提供明确的标准，有助于提高人员招聘录用的质量。

③为员工培训和开发提供客观依据，提高培训开发工作的绩效。

④为员工职业生涯提供咨询指导，有助于员工的职业生涯发展。

⑤为绩效管理提供客观的评价标准，提高绩效管理的质量。

⑥为薪酬管理提供重要依据，保证薪酬的内部公平性。

（2）工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应：

①通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，并圆满地实现职位对企业的贡献。

②通过工作分析，企业管理人员尤其是人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司和人力资源管理职能真正上升到战略地位。

③通过工作分析，企业的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人员当前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，从而及时地进行职位调整，提高企业的协同效应。

】

六、案例分析题

案例一

人力资源经理Luna，

1．员工对Luna的工作分析不予配合的原因何在?

2．面对现实，Luna应当采取什么措施解决问题?

答：

1．员工对工作分析不予配合在于Luna的前任并没有弄清工作分析的目的和意义，把工作分析当作“减员增效”的同义语或托词。

再就是方法简单、操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。

当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。

2．要解决眼前员工不配合的问题，Luna应采取及时跟进、适当调整的工作思路。

工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大的益处。

Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。

Luna最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。

但是，千万也不能没有下文。

如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们就不是恐瞑不安了，而是根本不当回事。

案例二

王维在某经销床上用品的公司

该公司调任王维的做法为何让王维大失所望?

它给我们什么启示?

案例二

王维满以为自己近十年的工作业绩会得到公司的认可，并在职位上有所升迁。

但结果却事与愿违，令他大失所望。

这个案例给我们的启示在于：

在员工职位调整中，一忌缺乏充分依据，无法以理服人。

在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现做出的。

案例中，王维作为分公司的负责人，每年都

完成了公司下达的销售指标，虽然，分公司的销售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的。

因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。

二忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。

有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高对组织的忠诚度。

公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。

这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由，也没有机会向公司表达自己的想法和意见。

三忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。

研究表明，个人成长是影响员工激励水平的最重要的因素。

在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。

公司虽然给王维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让王维感到自己在公司中前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。

招聘

简答题

1．比较内部招聘渠道和外部招聘渠道的优缺点。

（1）内部招聘的优点：

节约了招聘广告费、招聘人员的工资、招聘中介机构的代理费和岗前培训费等费用，同时也节省了大量的招聘宣传时间、人员筛选时间和培训时间；内部招聘的员工相对更加可靠；有助于提高效率；有利于激励员工。

内部招聘给了员工新的发展机会，使他们坚信只要忠诚于组织、努力工作，就会得到晋升的机会。

缺点：

容易“近亲繁殖”，不利于组织的内部竞争长期发展；可能影响团结；不利于创新，容易形成“群体思维”、“长官意志”现象，不利于成员创新；可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没，也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”、“小团体”，进而削弱组织效能。

（2）外部招聘的优点：

可为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；能激发现有员工的积极性。

外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而激活组织的肌体，使组织肌体保持活力；外部招聘比内部培养更快捷、更廉价、更高效．夕h部招聘受现有组织人际关系的影响相对较小。

缺点：

人才的获取成本高；外部招聘的人员可能出现“水土不服”的现象，不能适应该职务或无法融人组织文化之中；新员工需要较长时间的