人力资源开发案例及人力资源培训案例.docx

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人力资源开发案例及人力资源培训案例

1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。

学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。

2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。

但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。

虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。

经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。

按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。

行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。

2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。

不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。

不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。

根据本案例，请回答下列问题：

⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？

⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？

解析：

⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：

①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。

②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。

③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。

④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。

⑵可以采取的措施：

①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。

②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。

③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性

④建立培训风险防机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。

⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。

三、人力资源开发与培训案例

别具一格的杜邦培训

作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。

其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。

因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。

杜邦公司拥有一套系统的培训体系。

虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。

每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。

上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。

并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。

根据员工的工作围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。

杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。

每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等容的基本培训。

公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。

培训围从前台接待员的“英语”到高级管理人员的“危机处理”。

此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。

为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。

公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司部的资深员工。

在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识

教师给员工们讲授相关的业和知识。

1.杜邦公司的培训体系有什么特点？

哪些值得我国企业借鉴？

2.简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？

培训就是智力的储蓄

东百集团股份有限公司位于省省会市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。

1992年东百集团开始进行规化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。

东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。

东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。

对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。

面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。

随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这些成为东百集团人力资源管理的首要课题。

公司领导从实践中领悟到：

通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作效率，增强企业的活力和竞争力。

员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。

因此，在实际工作中，由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。

为了将培训工作落到实处，把教育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。

公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。

制定了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。

其中规定一般员工每年要保证10天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于20天。

为使培训不流于形式，实行“两挂钩制度”，即：

职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。

一系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。

东百集团的培训方案如下:

1、岗位培训

公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人，培训面100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规的学习。

2、等级培训

集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。

营业员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综合考评，评定结果榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。

3、超前培训

针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有“东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。

4、中层干部培训

为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。

随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。

公司决定和商贸高级职业中学实行联合办学。

双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的职业教育工作上了一个台阶。

近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。

通过联办的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。

案例讨论：

1、东百集团的培训体系是否合理？

你如何评价？

有哪些需要进一步改进？

2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评？

花旗的员工培训体系

在员工培训方面，花旗集团同样是业界的佼佼者。

花旗集团通过系统而科学的培训体系来发展员工，提高员工技能，增强员工的领导力，致力于让更多的花旗金融领导人成长起来。

金融行业与大众消费品行业以及其他行业不同，一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造。

花旗集团强大的培训体系与雄厚的企业实力，为员工制定科学地培训与成长计划。

新员工导入

在新员工导入方面，每一名新员工进入公司前，花旗都事先为新员工准备好办公电脑、文具、，设置好密码、电子信箱等；并在第一天为新员工介绍所有其他部门，带员工熟悉公司的环境，通过各种导入活动让每一名员工感受到花旗大家庭的温情与和谐。

新进入花旗的员工，除了进行必要的新员工导入之外，还必须参加一个为期2-3天的花旗质量管理培训。

质量管理培训的目的是让每一名花旗员工明白客户满意度的重要性。

在花旗中国，新招聘的见习管理生进行完新员工导入后，一般会在各个部门之间进行为期10-12个月的轮训。

轮训期间，新员工将逐步熟悉银行业务、政策、业务规则等，了解各业务部门的业务运行情况。

作为花旗银行未来的管理者，同时他们也将被安排到海外培训，了解花旗银行在亚太区的业务状况，开拓国际化视野。

10-12个月的管理培训生培训，目的就是让他们尽快实现从学生到职业金融人士的转变，为一年后走向管理岗位做准备，他们在近一年中所要学习的东西是其他员工2-3年才能学到的，这也是花旗银行招聘定位于高层次人才的一个重要原因。

常规培训

在花旗中国，培训大都集中在上海总部进行，包括在岗与课程培训。

在各种培训课程上，公司从菲律宾马尼拉的花旗亚太区金融管理学院或其他与地区请来资深培训师，为员工进行时间不等的培训。

随着银行新业务的不断出现，为了满足客户的需要，同时也由于员工职业和职位的变化，花旗银行将根据工作的需要对员工进行培训。

人力资源部门每年都会推出培训的计划和容，花旗还开发了网上培训课程，员工都可以根据需要随时上网学习，并可以参加网上的考试，考试合格会获得认证证书。

海外培训

在花旗集团全球，通过各种方式来培养下一代的金融领导人。

花旗在美国总部设有高层管理人员培训中心，为来自全球的各地的花旗高层人士提供培训。

花旗集团在菲律宾的马尼拉设有亚太区金融管理学院，花旗中国也会选择优秀的员工，派遣他们去参加综合的培训，参加2周到一个月时间不等的海外培训。

课程包括银行知识、人力资源、管理学等等。

有时，总部推出最新的培训项目或课程，而亚太区金融管理学院还没有开设，也会集中相关管理人员赴美国总部培训。

花旗中国还经常选派优秀的员工到新加坡、美国等地区，让他们学习最新的银行知识与金融工具，培养他们的跨文化工作能力。

“人才库”计划

海外委派一般通过“人才库”计划实施。

花旗在全球都设有“人才库”计划。

被列入“人才库”计划的员工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。

如果花旗集团在美国、亚太等或地区有相应的职位空缺，便会在花旗中国的“人才库”中选择员工中的精英人才来应聘海外的职位，有机会和花旗其它的人一起面试其它的职位。

2000年，花旗中国派遣一名员工赴当时花旗的地区总部新加坡负责开发网上银行品牌。

当时还没有电子银行业务，网络银行还在慢慢起步的阶段。

他回国后，便带领一个团队来开展网上银行的业务，建立了花旗的第一个中文，开展网上银行的交易。

作为网上银行的专业人士，还受人民银行等的邀请讲授网上银行在海外和中国的一些运作情况。

“人才库”计划为花旗中国培养国际化的金融人才开创了一个非常好的先例。

许多员工被派往伦敦、新加坡、香港等和地区，学习世界最新的金融知识。

许多人才都是一些在中国目前还没有或正待开发的金融方面的人才，比如说结构性的融资。

在海外工作几年后，回国后再带领各自的团队在花旗中国筹建新的业务。

“人才库”计划使得花旗中国的员工能够到海外金融领域开拓眼界，促进花旗中国