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人力资源案例案例分析人力资源

（人力资源案例）案例分析人力资源

案例1：

“联邦快递公司”的继承规划

于1993年6月3日的壹篇载于《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了俩位高级执行官的突然辞职。

托马斯R.奥列弗（ThomasR.Oliver），“联邦快递”负责全球顾客动作的副总裁，辞职的生效日期为1993年6月21日，接受壹个名为“语音沟通系统公司”（VoiceComSystemsInc.）的总裁和首席执行官的职位。

卡罗尔A.普莱斯利（CaroleA.Presley），壹位负责营销和公司传播的资深副总裁，宣布她的辞职的生效日期是1993年9月1日。

她计划是移居佛罗里达，写作且开创壹家咨询公司。

她的辞职决定是突然和自愿的。

该公司任命威廉·拉祖克（WilliamRazzouk）接替奥列弗。

拉克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。

没有人代替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺职位。

这俩个关键人物的辞职均发生于这样壹个时期：

该公司方案国际性损和公司赢利下降。

人们说奥列弗已经改善了国际性的动作，尽管它们不赢利。

于这些辞职之后，“联邦快递公司”的股票价格下跌，壹个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另壹个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些均是市场对这俩位高级执行官辞职的反应。

该公司的股票于6月3日星期4以每股45.50美元收市，每股下降了4.37美元。

那壹天于“纽约股票交易所”有764100股交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至于市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。

“李曼兄弟公司”（LehmanBrothers）的壹位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。

根据摩根·斯坦利公司的别壹位分析员说法，流动不是壹个好征兆。

问题：

（1）你认为这些人为什么辞职？

答：

1、公司出现国际性亏损和公司赢利下降；

2、有了更能发挥能力和实现价值的职位——托马斯R.奥列弗接受壹个名为“语音沟通系统公司”（VoiceComSystemsInc.）的总裁和首席执行官的职位；

3、有自己的职业生涯规划——卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作且开创壹家咨询公司。

（2）大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。

答：

很明显，联邦快递公司且没有做好人力资源规划这样工作，随着俩位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有人能够马上接替。

要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供给预测，能够采用替代法或继任卡法，对企业现有人员的情况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜于的内部供给，这样当某壹职位出现空缺时，就能够及时地进行补充。

（3）这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划？

答：

短期来见，该公司高层的高离职率会影响公司内部员工和股市的信心，且会因为岗位空缺而导致该岗位所于部门目标完成的滞后。

从长期来见，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的忽视，壹旦这项工作没有做好，就会影响公司的人力资源管理，包括识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才，最终影响企业战略规划的实现和员工能力的发展。

案例2：

褚时健现象说明了什么？

1998年，大街小巷均于谈论着壹个名字——褚时健。

让褚时健成为“公众人物”的是全国各大报纸相继登载的壹篇新华社通稿：

《“烟草大王”的人生悲剧——褚时健严重经济违法违案例件警示录》。

此稿壹出，云南红塔集团老总褚时健的名字壹夜之间传遍了全国。

5月28日，褚时健又壹次成为舆论焦点。

红塔集团以壹些描写褚时健的书籍使集团形象严重受损为由，对有关作者及出版单位提出了诉讼，索赔1000万元。

据红塔集团法律顾问称，书中对褚时健的描写基本是编造的。

云南及红塔集团的有关人士也称，由于褚时健所做的巨大贡献，人们对他主要是抱惋惜之情。

褚时健违纪违法行为集中于1995年，也就是上级决定考虑让其退休、准备调整企业领导班子之后的壹段时间。

褚时健这样讲述他当时的心态：

“1995年7月份，罗以军、乔发科、盛大勇、刘瑞麟和我私分300多万美元那次，当时新的总裁要来接任我，但没有明确谁来接替。

我想，新的总裁来接任我之后，我就得把签字权交出去了，我已经是57、58岁的人了，也苦了壹辈子，不能这样交签字权。

我得为我自己的将来想想，不能白苦、白干。

所以我决定私分了300多万美元，仍对罗以军说，够了，这辈子也吃不完了。

”

当下，众多企业经理认为褚时健结局之“冤”就于于褚时健本来能够合法得到比他贪污的钱财仍要多的财富——如果有壹个“适当的机制”让他的劳动得到合理的回报的话。

于褚时健事件之后，壹批国企经理和学者开始于各种场合公开讨论企业经理待遇问题，且于不经意间表露出某种同情。

褚时健无疑是个人欲望的牺牲品。

坦率地详，褚时健事件给我最大冲击不于于褚时健带有社会色彩的个人悲剧，而是整个企业界、整个社会甚至整个中国对企业经理的精神价值的漠视。

有些人津津乐道于关于褚时健的小道消息，有些人充满义愤地指责不合理的分配制度，却很少有人关注企业经理的精神。

换壹个角度见褚时健事件就会发现，人们（特别是国有企业经理）之所以对褚时健报以同情，是因为褚时健于职期间，红塔集团发展取得巨大成功。

那么如果壹家不断亏损企业的老总做出违法违纪的事，是否仍有如此众多的人对他报以同情呢？

答案是肯定没有！

所以众多企业经理褚时健事件批评企业经理的待遇问题，充满了“兔死狐悲”的意味，且且脱离了问题的症结所于。

问题的症结于于办好企业，企业经理最缺的是钱仍是精神？

作为褚时健事件的讨论延续，于1998年3月的全国人大和政协会议上，企业家代表们不约而同地谈到了国企老总的收入问题。

3月13日的《经济日报》“俩会特刊”专门刊登了代表们的有关发言：

“请配置好中国的企业家资源”。

文章称，莫把庸人当做能人推上经理岗位，别让把好人变坏人悲剧壹再重演。

无独有偶，3月18日，著名的三九集团的总裁赵新先生于中山大学演讲时说：

“我帮毛教授带壹个博士生，壹起研究中国国企管理者怎么办。

如果不解决这个问题，资产增值了几十个亿，退休壹个月拿几百块钱，怎么平衡？

特别是跟政府机关比，政府部长壹级，房子有多少，车有多少，到全国各地旅游的接待，这又有多少？

可是企业经理壹退休什么也没有了，这个问题要从法制上来解决。

”

于近来风起云涌的股份合作制改造中，劳者其股，以劳力入股正被提上议事日程。

于此之前专家以技术入股早已成为现实。

许多人就此认为，当下，应该承认企业家人力资本产权的天然私有，除了劳动回报，仍应承认这种产权所带来的资本回报，以“干股”（无偿配发的管理者股）的形式将企业经理的投入“资本化”，使其于退出企业时，仍能享用剩余利益。

这样，既能让企业经理的价值得到体现，又可避免企业经理为了今天的利益而牺牲企业以及自己的明天。

社会呼声于为企业经理的个人利益摇旗呐喊，企业经理压抑已久的“委曲”得以尽情宣泄。

可是当我们冷静旁观这“感人”而热闹的场面时，不由充满了于企业经理中有关多少人值这个价的疑问。

全中国大小企业中，有多少企业经理能够拍着胸脯说：

“没有我，企业就不会增值×万，×百万，×千万，×亿！

”我想是不多的，否则也不用进行国企改革了。

那么如此壹群尚元功劳，就想邀功求赏者如何敢如此热衷于“自我价值的兑现”呢？

如果这种“兑现”能够换来企业的发展，也仍罢了，如果“兑现”之后，企业继续亏损，那又有什么意义呢？

再见见某些人列举的理由“能够避免企业经理为了今天的利益而牺牲企业以及自己的明天”，已经呈现出赤裸裸的威胁状了，似乎不能先实现个人的利益，就要去“牺牲企业”。

我且不是反对建立壹个给予企业经理合理分配的机制，而是反对把这种分配机制的建立放于企业利益实现之前。

“高薪养廉”是懦弱的妥协，培养的是壹种重个人甚于重企业的不良心态。

当企业经理壹切朝“钱”见时，谁敢保证他不会为了更多的“钱”去出卖企业呢？

所以中国企业经理最需要的不仅是钱，而是精神！

拥有中国第壹品牌“海尔”的老总张瑞敏认为慢言提高企业家报酬。

他所担心的是，于社会的其他环节仍跟不上时，“光给钱也不行”。

比如，于会计师的审计结果能够用钱买的情况下，谁能辨别帐目和业绩的真伪？

又如何给企业家定价？

如浙江余杭市天虹纺织集团公司总经理金祖明于企业长期亏损的情况下，多年来申报利润累计达6000多万元，多领奖金和补贴29万元，直到最后才东窗事发。

深圳的政府官员也说：

“政府不是不想给，也不是不敢给，就怕给得名不副实。

”

企业经理的精神是企业经理作为个体的人的壹种人格化力量，它包含了企业经理的人生观、信仰和意志力。

能够这么说，没有敬业精神的企业经理不可能成为成功的经理。

联想柳传志之所以成功，是和他对民族电脑业的责任感不可分割的。

精神的价值且不于于它的兑现，这种想法事实上已经侮辱了企业经理精神中人格化的壹面，有多少人愿意出卖灵魂换取金钱呢？

企业应该有壹个信仰，壹个奋斗的目标，这取决于企业经理自身的精神。

答：

政府于设计薪酬制度时，能够安排壹部分对股权的分享，而这种分享要于股权的激励范围之内。

也就是说，你达到壹定的业绩水平，政府才允许你以壹个相应的价格来购买相应比例的股份，从而分享壹定的股权。

可是，长期以来，我国没有好的薪酬制度，使这壹矛盾也积累了下来。

企业家是社会主义市场经济的主角，是壹种重要的人力资本，是壹种稀有、宝贵的社会资源。

前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业运营者只视为国家干部，总于强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活运营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家政治地位不高、经济待遇偏低这种情况。

正是由于观念落后或缺乏认识，才导致国企厂长退下来生活难有保障，有少数厂长才铤而走险。

记者：

怎样才能完善我国现有的薪酬制度？

张文魁：

其壹、要注重股权激励，特别是于壹些大型企业。

我们且不能说股权激励是万能的，但能够说，有总比没有好，这是国际惯例。

我国已经开始于壹些地方实行股权激励，比如上海仪电集团、武商集团几年前就已实施；于境外上市的公司，像中移动、中联通等，也于实行这些制度，而且效果不错。

其二、应注重退休计划。

合理的退休计划能够有效避免“59岁现象”。

国外的退休计划不仅包括退休金、医疗保障，仍包括其他壹些福利。

其三、要改善公司治理。

公司治理和薪酬制度有着非常密切的关系。

脱离公司治理来讲薪酬制度是无效的，它可能会使企业领导人的薪酬达到壹个不合理的水平。

美国当下出了很多丑闻之后，就有人指出美国的公司治理有严重缺陷。

其实，于我国这种现象也大量存于。

对于薪酬来说，壹定要由董事会来确定。

其四、要有完善的个人所得税制度。

当下的企业必须要有股权激励意识。

这次我去美国，到了思科，思科40%的股份由职工持有，包括高层管理人员。

思科每年均有股权激励计划，通过期权的方式使得这壹比例达到很高。

案例4：

今天的减薪是为了明天的加薪

1929年，由于爆发了世界性大危机，经济急剧滑坡，大量企业纷纷倒闭。

为了能免遭破产倒闭的厄运，有不少公司均采用减薪的方法降低生产成本，以期渡过难关。

但为了不使工人举行罢工，减薪的幅度均向同行业中居于领导的企业水平见齐，这已成为壹个惯例。

尤其于经济下滑关头，员工情绪又极不稳定，大家族也不敢标新立异。

而此时，有壹个公司却独行其事，采取大幅度低于同行参照水平的标准降低工资，他就是美国国际钢铁公司。

做出这壹决定的是公司老板威耶。

于员工情绪低落时，这壹措施无异中火上浇油，很多人均替他捏壹把汗。

尤其是负总管理的马利文，听到这壹消息，更是惶恐不已，马上去见威耶，提出抗议式的警告：

“你这样做，会发生更严重的骚动！

”而威耶却严肃地说：

“很多老板均巴不得停工，以减少开支，因为当下的生产己毫无意义，我大幅度减薪的目的是希望大家能守于壹起，坚持到最后壹分钟，渡过这壹关，这壹经济上的黑暗时期，仍要继续坚持壹段时间，自己应该衡量壹下自己的资力，以当下的开支能维持多久。

假如于这段时间内，支出超过了公司的负担能力，到最后的结局是很明显的。

处于这样壹个非常时期，最重要的壹点是量力而行。

因为问题的关键不是于减低多少薪资，而是见见谁能支持最久。

假如我们跟别的公司采取同壹标准，也许支持不了多久，就会倒下去，当然，我会使工人们了解这番道理。

”

当面和工人讨论这壹问题，有极大的风险，壹旦群情激愤难平，那种场面就不可收拾了，何况减薪是关系员工切身利益的问题，甚至对他仍整个家庭、生活均可能发生很大影响。

当老板的最害怕处理这类的事情，因为加薪的消息人人喜欢听的，减薪的消息则往往谁听了也不开心，何况他比其他同业减的幅度均大，工人们就会更不能忍受了。

众怒难犯，古今中外，概莫能外。

公司里高级人员对他亲自向员工说明减薪决定，均捏着壹把汗，老板怎能跟员工面对面的解决这类问题，闹僵了连缓冲的余地均没有，但威耶认为：

“丑媳妇难免要见公婆”，最好是早壹天向工人说明，以消除他们由猜疑所引起的不满。

所以他坚信工人们不会让他下不了台的。

另外，威耶对自己的超人说服力很有把握，这壹才能曾几次帮助他渡过难关，往往别人认为难以处理的事情，他却很快把他摆平。

那天的会场设于总公司的壹栋因停工而腾出来得厂房里，工人纷纷攘攘地，秩序显得很乱。

威耶走进来，走到临时用办公桌凑成的讲台后面，向下面扫望了足足有5分钟。

他心里明白，第壹句话应该向工人说什么，告诉他们这个坏决定，直截了当地告诉他们，不要任何解释和开场白，因为对坏消息作解释讲的越多越显得老板是虚伪的，而他要的是同人们的真情实感，他单刀直入地向人们说：

“我今天为各位带来壹个很不好的消息，我要减少各位的薪资，而且比别人减的多。

”

威耶以强有力的语气接下去说：

“你们心中壹定充满了气愤和怀疑，为什么?

为什么我们要减薪?

为什么我们要比别人减得多。

”

“我坦白的告诉各位，这不是我的过失，也不是各位的过失，这是整个局势演变出来的结果，不是人力所能抗衡的。

各位了解这壹点，我们下面的解释才有意义。

”

“下面我来说为什么我薪资比别人减得多。

原因有俩个：

壹是为各位工作着想：

二是为各位的家庭生活着想。

假如我们比照别人的标准减薪，也许不到壹年，我们公司要停工倒闭，到那时各位再找工作不易，生活就会马上成问题。

“依我当下定的减薪标准，我敢向大家保证，我仍壹定能够平安度过这壹段不幸的时期。

大家的生活也许会苦壹点，但能够安心工作。

“也许你们会问，那些减薪少的公司难道会垮吗?

我不愿意作预测，请各位将来见事实证明。

我相信，你们也应该相信，我的分析统计没有失误过。

”

“各位不要图眼前的壹点小利，要向远处见，且相信我这样作不是刻薄你们，而是为了我们大家共同的前途。

”

威耶用这篇简单的演讲向人们倾吐了他的心声。

讲演内容打动了人们，他用声音、表情强化了这些话的内容。

威耶没有作欺人之谈，壹年之后，有三家工厂因经济拮据而支持不下去了，失业工人生活无着，而滋事生非，引起社会很大的不安。

威耶的国际钢铁公司能立足，就是威耶对经济控制的好。

同时，仍因为他的元气没有伤。

于不景气的时代过去之后，威耶领导下的公司，比任何人均恢复的快。

1933年，威耶又率先宣布增加员工的工资。

管理人员希望他向工人当面宣布，但威耶拒绝了，他的回答很简单：

“工人多拿了钱，自然知道是我给他们加的，难道会怀疑别人吗?

”

试回答以下问题：

（1）美国国际钢铁公司老板于公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济情况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先和管理层统壹认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得理解和支持。

其成功的关键是什么?

答：

美国国际钢铁公司老板于公司面临紧急关头时，从公司发展的长远利益着眼，根据公司自身的经济情况，大胆决定以低于同行业参照水平大幅度降低公司员工薪金水平，首先和管理层统壹认识，达成共鸣，再运用演讲形式取得员工的理解和支持。

其成功的关键是使员工相信企业不仅是老板的，而且和工人的切身利益也息息关联，找到了利益共同点。

另外他的高超的演讲艺术也起了重要作用。

（2）我们从更深壹层的角度见，这壹经典案例给我们的提示是什么?

答：

我们从更深壹层角度见，这壹经典案例提示企业的所有者让员工认识到自己的利益和企业的未来发展是紧密相连的，这壹事实是多么重要，它能够使企业于危难之时，得到员工的支持，提高了企业抗风险的能力。

从美国企业的发展趋势见，企业内部持股现象愈来愈普遍，这壹公司制度能够把职工的利益和个人利益通过法律形式连接起来。

它预示着员工于企业中的作用已愈来愈大，不再仅仅是壹名雇工。