企业战略管理复习考试资料.doc

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这是在一些同学的基础上整理和修改出的复习考试资料，只供复习参考！

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企业战略管理复习提纲

一、填空题（每空一分，20分）

二、单项选择题（5题，每题2分，共10分）

三、判断题（5题，每题2分，共10分）

四、简答题（5题，每题4分，共20分）

五、案例分析（40分）

第一章战略管理和战略竞争力

1、迈克尔波特的五力模型

第7页，共7页

•波特的五力分析模型扩大了竞争分析的领域。

•你是如何看待竞争的？

•竞争更多地被看做是顾客获取所需价值的各种可行的途径之间的竞争

•不同行业间的界限已变得越来越模糊

•定义市场时，应当着眼于顾客，而不是行业界限

1）新的进入者的威胁

•威胁：

增加行业的总产出，极可能导致行业收入和回报的降低。

•企业进入一个行业的可能性？

进入障碍（壁垒）

来自行业内当前企业的报复的预期

2）供应商讨价的能力

•供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。

（只此一家）

•如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就因供应商的这种行为而降低。

•美国沃尔玛通过向别的供应商订货来挤压某个供应商。

3）顾客讨价还价的能力

企业总是寻求投资回报的最大化。

•买方希望用最低的价格购买产品。

4）替代产品的威胁

•替代品的威胁强度取决于以下因素：

•顾客面临的转换成本

•替代品的价格、替代品的质量

•在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可降低替代品的竞争力

5）现有行业内的竞争对手

•行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应

•为追求战略竞争力和超额利润，会积极投身竞争

•面临挑战或有一个显著的改善市场地位的机会时，激烈的竞争就不可避免

•在看得见的舞台上的竞争：

价格、质量和创新

•企业一般会尽力在具有顾客价值的方面和具有优势的方面使自己的产品差异化

2、组织的利益相关者可分为哪三大类？

（1）资本市场相关者：

股东；资本的主要提供者（如银行）

（2）产品市场相关者：

主要顾客、供应者、所在社区和工会

（3）组织相关利益者：

员工、管理人员、非管理人员

3、什么是行业组织模型与资源基础模型？

在解释企业如何获取超额利润时，有什么不同？

（1）市场为基础的观点MBV（行业组织模型）:

外部环境是公司采取战略行动的决定因素;同时认为，公司所处行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。

此模式的关键：

进入有吸引力（盈利）的行业参与竞争.

（2）资源为基础的观点RBV（资源基础模型）:

经济基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源。

一个公司独有的资源与能力是赢取战略竞争力的关键。

该模型指出，公司是不断变化的能力的整合体，他通过动态的管理来获取超额利润与市场为基础的观点相反，该模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比外部环境更重要。

该模型指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略的基础。

因此，战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效地利用它的核心能力。

区别：

行业组织模型假设企业在很大程度是同质的，任何企业都可以拥有其他企业所拥有的资源及能力。

因而企业的盈利能力在很大程上取决于企业所处的行业。

正因为企业的同质性，如果没有进入壁垒的话一个行业不会长期存在超额利润。

因而一个企业如果想要长期取得超额利润必须不断发现有潜力的行业，进入到有潜力的行业中，生产有潜力的产品。

与行业组织模型认为“企业是同质的”相对应，资源基础模型认为“企业是异质的”。

即不同的企业拥有不同的战略资源与能力。

任何一家企业都是不同的资源与能力的特定组合，这些资源与能力的组合形成了一个企业不同于其他企业的竞争力，这种核心竞争力是企业战略实施的基础。

资源基础模型还认为资源与能力不会在企业之间自由流动，也就是说，企业的核心竞争力是其他企业难以模仿的。

第二章外部环境

1、企业的外部环境有哪三个主要层次？

外部环境分析的目的是什么？

（1）外部环境：

包括总体环境（人口分布、经济环境、政治与法律、社会文化、技术、全球）、行业环境和竞争环境。

（2）应当认识到环境变化、趋势、机会和威胁。

机会则应与企业的核心竞争力相匹配。

机会：

那些能够帮助企业获得竞争优势的总体环境条件。

威胁：

那些会妨碍企业获得竞争优势的环境条件。

2、企业的宏观外部环境或总体环境主要包括哪些因素

企业的总体环境主要包括:

人口、经济、社会文化、全球环境、技术、法律政策

3、在位的企业总是要设法给市场进入者制造障碍，以下不属于进入障碍的是（D）。

A、规模经济B、产品差异化C、转换成本D、较高的利益相关度

准入障碍:

经济规模;产品差异;所需资金;转移成本;进入分析渠道的途径;经济规模之外的成本劣势;政府政策;预期的报复反击

4、决定进入壁垒高低的主要因素有哪些？

（1）规模经济

（2）不能获得技术和专业技巧（老中医的望闻问切）

（3）学习和经验曲线效应

（4）品牌偏好与客户忠诚：

日本客户、韩国客户、GE招聘日女员工

（5）资源要求（在中国开办银行）

（6）与规模无关的成本劣势：

原材料优势（江川烟叶）、选址等

（7）分销渠道

（8）管理政策——政府许可证的获得：

电视、通讯、白酒零售等

（9）关税及国际贸易方面的限制。

第三章内部环境

1、价值链及其作用。

（1）价值链是一个模块，企业用它来来了解自己的成本地位，并找出能够促进执行业务层战略的多种方法。

（2）价值链被分为主要业务部分和辅助业务部分;价值链显示了从原材料到最终客户的整个过程;有效的价值链分析为企业的运作和创造价值带来了新的方法;对私营企业，价值链的含义是“尽量以最少的成本带来更多的价值，最重要的是，最终获取那些价值。

”;在全球经济中，“价值链中最有价值的部分属于那些拥有知识，特别是拥有客户知识的人”。

价值链分析：

帮助确定哪些资源和能力才能增加价值

2、企业的内部环境构成因素及进行内部环境分析的意图是什么？

（1）资源、能力和核心竞争力;

（2）内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。

它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。

扬长避短，更有助于百战不殆。

那些最成功的企业认识到只有核心竞争力（在企业的内部环境研究中可以看到）与机会相契合（由企业的外部环境所决定）时，企业才能获得战略竞争能力和超额回报。

3、简述评价企业核心竞争力的标准有哪些？

企业核心竞争力是有价值的,稀缺的,模仿成本高,不可替代的

有价值：

帮助企业创造价值或者中和外部环境的威胁。

稀缺的：

核心能力只有极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。

模仿成本高：

由于特殊的历史条件，各种因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。

不可替代的：

核心能力没有任何其他实物可以替代或顶替，如知识或信任关系

第四章业务层战略

1、公司顾客与其业务层战略之间的关系如何？

为什么说该关系具有重要意义？

（1）顾客是成功的业务层战略的基石，成功的公司利用其核心竞争力来满足顾客需求。

（2）顾客的重要性:

企业只有满足顾客的需要才能获得生存与发展;企业只有在其产品能够帮助顾客巩固其自身的竞争优势或向提供超额价值时，企业与顾客的关系才能得到巩固，并获得超额利润。

2、广义的五种业务层战略

成本领先战略;差异化战略;集中成本领先战略;集中差异化战略;低成本/高差异综合战略

3、成本领先战略相关的优势与竞争风险是什么？

成本领先战略相关的优势:

①相对标准化的产品②产品特征为很多顾客接受③最低的竞争价格

成本领先战略的主要风险:

技术变化能够冲击;成本优势竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本;过于集中关注成本效率使企业忽略顾客品味或市场的变化

4、什么是差异化战略？

它具有什么优势与风险？

定义：

差异化战略是指集成企业一系列的行动,以提供给顾客认为是重要的并且是与众不同的产品或服务（可以接受的成本）.相对成本领先者多服务于典型的工业组织顾客,采取差异化的企业的目标顾客是那些认为企业的产品与竞争对手不同能带来附加价值的顾客.

差异化战略的主要优势:

通过特殊的特性和价值特点产生价值;高价格;高标准为顾客服务;超常质量;特殊优待或特权象征;快速创新.形成进入障碍；给企业带来超额收益；降低顾客对价格的敏感程度；防止替代产品的威胁

差异化战略的主要风险:

客户也许觉得为特殊性付出的成本太高，不值得;竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异;特殊性的概念也许不再为客户欣赏.

5、战略宗旨和战略意图。

战略宗旨是针对企业外部的，它描述了一个企业的目标及所从事的生产领域和市场范围。

战略宗旨是获取战略竞争力并赚取超额利润;

战略意图是针对企业内部的，它是用来发掘企业采取战略行动所需要的资源、能力和核心竞争力的,以在竞争环境下实现企业目标.战略意图反映出企业的核心竞争力能使企业做什么以及如何利用这种独特的途径来创造竞争优势。

企业战略的目的与企业的经营目的是一致的,即创造高于行业/社会平均水平的经济价值；

第五章竞争的原动力

1、公司之间竞争的结果会导致哪些类型的竞争市场？

其保持难度有何不同？

（1）公司之间竞争对抗产生的三种基本类型的市场:

长周期市场（慢周期市场）;标准周期市场;快周期市场。

长周期市场（慢周期市场）:

慢周期市场是指市场被垄断或强有力的品牌忠诚度导向，变化缓慢;这类市场由于缺乏企业间的对峙竞争，可以使有利的企业维持其竞争优势；通过卓越的产品设计。

标准周期市场:

标准周期市场经常充满竞争压力，但是世界级产品可能例外;在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争;企业在这一市场有可能维持可持续竞争优势。

快周期市场:

快周期市场具有强烈的动态特征，因此原创者的优势往往无法持续;企业也许引进新产品将

老一代产品杀掉;可持续竞争优势几乎不可能;市场特点：

变化大、经营最难、周期性降价。

（2）慢周期市场由于缺乏企业间的对峙竞争，可以使有利的企业维持其竞争优势,通过卓越的产品设计;在多元市场竞争的企业能够在某个市场内减少对峙竞争,企业在标准周期市场有可能维持可持续竞争优势;快周期市场具有强烈的动态特征，因此原创者的优势往往无法持续.维持可持续竞争优势几乎不可能。

2、竞争性行为的类型分为哪几种？

有何区别？

1）竞争性行为：

公司为了抵消竞争对手实施的竞争性行为的影响而采取的措施。

2）竞争性行为的类型分为哪几种

战略性行动（重大的收购）

需要特殊和重要的组织资源的投入；实施困难；返回困难

战术性行动（降低价格）

在细小的范围内调整战略；相对容易实施；相对容易返回

3）有何区别（竞争行动类别-战术性还是战略性——容易对行动进行反击；反击只需要极少的资源）

行动者的声誉

具有市场领袖声誉的企业更容易被其他企业模仿

具有冒险声誉的企业不易被模仿

具有杀价声誉的企业不易被模仿

市场依赖度

依靠单一市场的企业比多元化的企业更容易实施反击

对工业依赖的企业不管对方引发的战略或战术行动都会作出反击

竞争对手资源

小企业更可能对战术性行动作出反击

有限的资源可能导致企业寻找其他方式，如建立战略联盟

3、公司实施竞争性行为及采取反应的能力受到哪些基本因素的影响。

1）、企业