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《目标》读书笔记

老师推荐读这本书，当时并不了解这书的内容，只是听说是本小说，以小说的形式，讲述了怎样管理企业的故事。

找来这本书之后我就开始了阅读，最先引起我的兴趣的是这本书的作者——高德拉特。

高德拉特博士除了我们会想到的企业管理顾问这一身份外，还有一个身份可能我们并不会想到，他还是一位以色列的物理学家。

不知道作为一位物理学家是怎么转到企业管理上面的，又是怎么写出了一本被翻译成十九中文字，全球畅销达三百多万册的，这些都及其我对这本书内容的极大好奇。

我平时并不喜欢读小说，但是当我开始读这本书的时候，我就像成为了本书的主人翁，主人翁面临的一系列问题就先自己面临的一样，自己也不由得随主人公一起纠结于如何拯救这个很难完成任务的工厂，怎样找到解决问题的方法，一起和自己的团队努力，最后终于在三个月内将工厂变成一个高效的工厂，并且成为整个公司的现金流来源最多的一个工厂，这一切就像自己亲身体验过的一样。

不知不觉中，一个不爱读小说的我最后在两天之内读完了这本书。

能够让读者深入小说，把自己变成小说的主人公的关键可能是这本书的作者高德拉特使用了独特的解决问题的方法——苏格拉底的指导方法。

我们都知道，古希腊这人苏格拉底提出的一种解决问题的指导方法：

只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。

本书中的两个主人翁罗哥（厂长）及钟纳（罗哥大学时代的物理学教授）对企业的很多问题，看法都不同，最后都是钟纳向罗哥提出一个看似简单单其实不容易解答的问题，之后让厂长罗哥自己思考，结合自己工厂的问题，找出初步解决方案，在实践中在慢慢完善，找到最终的答案。

也是钟纳这种“授之以鱼，不如授之以渔的”方法，让罗哥最后最后形成自己的解决问题的办法，不但不用每次遇到问题都找钟纳寻找答案，而且还将这种方法用在自己的工作中，让自己团队的每个人都形成这种思考模式。

这也是为什么最后面对新问题的时候，通过团队的合作，总能找到很好的解决方案的原因。

这种学习思考的方法，对现在我们现在的学习也有很大的启发。

现在上课的时候，总是听老师讲很多原理，故事等等，但是课堂上缺少了一个思考的过程，往往在上完一节课的时候，最大的感觉就是这节课学到了什么，想完之后的结果就是好像没有。

也就是这种灌输的过程，很少转化成自己的东西。

老师讲的东西不是不重要，只是这些重要的东西获得的过程太容易了。

在小说中，有段话印象深刻“试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把答案说出来会有两个结果：

一是他不了解你的意思；二是他了解你的意思。

第一种的坏处是他只会把你的意见当成耳旁风；第二种情况下，他或许了解你的意思，但他会把你要传达的讯息看的比批评还糟糕。

”不管是那种情况，直接给出答案或者重要知识的做法总会不是最好的。

这本小说对苏格拉底法的应用是一大亮点，除此之外，作为一本企管类的小说，书中的一些关于公司的管理过程中的一些惯用标准的重新思考，以及文中描述的“鼓--缓冲--绳子”（Drum--Buffer—Rope）、“缓冲管理”（BufferManagement）及“TOC制约法”（TheoryofConstraints）的各种观念让我印象深刻。

第一、什么才是企业的目标？

人们做任何事情都要有个目标的，有了目标才知道做事的方向，接着才会想到如何去做事。

而且，在行动中，要时常对照目标，以免偏离方向。

所以，当你遇到问题的时候，首先要找到自己的目标是什么。

找到了目标，也就知道下一步该怎么办了。

所以，在罗哥和钟纳在第一次见面的过程中钟纳让罗哥弄清楚的第一个问题就是公司的目标是什么。

有些企业把提高生产力作为企业的目标，因此，在生产中购置了很多机器人，机器人确实更有效率代替了一部分人力，但是很多时候为了是机器人达到最高效率盲目的投入最多的资源生产力过多的产品，超过了市场的需求，给企业带来了大量的存货，占据了很多的资金，使企业的现金流量大大减少，增加破产的风险，并没有因为生产力提高带来更多的效益。

在书中，钟纳对生产力有个定义“生产力是把一个公司带向目标的行动。

每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。

每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。

”其实，根据这个定义，生产力只是实现目标的一个行动，远远不能当作目标来看待。

钟纳在思考的过程中想到过“有效的产出高品质的产品”，这个目标看似很好，但是细细推敲之后发现这个目标也不能让企业长久的运营下去。

其实，很多企业在定自己的目标的时候，没有认识到公司最终的目标，而往往把实现最终目标的手段当作目标，例如：

高效率、高品质产品和服务等。

企业的最终目标只有一个，那就是“赚钱”，即企业现在和将来都要持续地获取更大的利润。

只有企业有足够的财力及现金流，才能不断升级技术，制造优质的产品和服务，更好的满足客户的需求。

第二、怎么把企业目标转化为各部门日常管理的标准？

确定了企业的目标是“赚钱”之后怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢？

书中给出了衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准：

净利润、投资回报率和现金流。

对于总经理和财务经理而言，这三个指标是理所当然的。

但对于我们的生产部经理、车间主任、设备主管等中、基层管理者而言，这三个指标离他们似乎太远，他们肯能很难理解这几个标准，而且他们也没有资源或权限获取这些讯息。

钟纳给出了三个标准：

有效产出、存货和营运费用。

并且，他对三个指标给出了了明了的解释，有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度；存货也就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

而企业如果要赚钱，必须：

提高有效产出，同时降低存货和营运费用。

实际上上面两个评判标准是等效的。

因此，作为我们的各类管理者，无需通过纷繁复杂的财务数据就可以通过你身边的信息分析判断：

我这样做是不是有助于企业赚钱。

这三个指标非常清晰、简单、适用，它可以方便地把目标融入工厂的基本运营中去。

第三、TOC制约理论（TheoryofConstraints）。

在给出制约理论的时候，本书没有直白的阐述，而是在罗哥和儿子的远足的过程中发现的，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素是速度最慢的小胖子贺比，他的速度决定了整个队伍的速度。

并通过有趣的火柴游戏验证了自己的想法。

罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的制约因素，是一台积压了大量在制品订单的机器设备。

在找到瓶颈后，罗哥和他的支持者们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了制约法的真谛：

系统的产能等于瓶颈的产能。

由此，他们还总结出了制约法的几个关键步骤：

一是找出系统的制约因素；二是决定如何挖尽制约因素的潜能；三是其它一切配合上述决定；四是为制约因素松绑；五是如果第四步打破了原有的制约因素，则要回到步骤一重新找出新的制约因素。

在归纳总结出制约法五步骤的同时，罗哥和他的同事们还围绕着生产系统的瓶颈总结出很多重要的或者颠覆传统观念的法则，比如：

利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡等。

按照这些法则，可以增加有效产出，降低成本，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。

制约法理论还有很重要的一点事要求企业的管理者一定要跳出原有的成本会计框架，转而去重视投入产出，也就是说，把整个生产线看做一个系统，不再一味的苛求系统中某一部件的单一成本。

这么做的好处是，确保企业的核算体系也能跟企业拥有一样的目标，那就是盈利。

小说除了讲述罗哥在三个月内将公司改造成赚钱的机器外，还有一条暗线，是罗哥和他妻子的婚姻，也随着工厂的命运在起伏。

家庭和事业的问题是每个工作的男士不得不面对的问题，也是个很难解决的问题。

一开始，由于罗哥的工厂运营效率不高，罗哥一心扑在工作上，忽视了家庭，妻子对此颇有微词。

但是前几次，妻子对罗哥的爽约持宽容态度，很理解他的工作，看得出妻子对罗哥有着深厚的感情。

但是由于罗哥长时间的忽视，妻子无法忍受并离家出走，呆在娘家不愿回家。

在这种情况下，罗哥并没有因为妻子的不理解而发怒，相反，他反思自己的行为，并真诚向妻子道歉，许以改进的承诺。

在妻子仍不愿回家时，他没有放弃，而是给了她更多的空间进行独立思考。

最后，终于又生活在一起。

罗哥的这段故事，并不是很完美的处理家庭和事业的最好的版本。

但是，罗哥和他的妻子在这个问题上的相互宽容以及相对理性的处理还是值得学习的。

通读本书让我们身临其境体验了什么是TOC理论，没有让我们感觉到一个管理学理论的生涩难懂，而是隐形中就理解了怎么应用，本书用的苏格拉底式方法以及企业管理理论之外，引发我们对事业，家庭和团队的思考值得我们学习。

总之，这是一本值得读的典作。

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