周坤中国家族企业文化和管理体系的建立Word格式文档下载.docx
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中华民族的饮食文化是世界闻名、别具特色的文化。
但是，中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。
但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化。
所以中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路。
西方的麦当劳、肯德基就是因为有了标准，才得以形成规模。
◆中西方的牛文化
牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，最后牛肉可以生吃；
在西班牙，斗牛已经成为一种国粹。
◆中西方的马文化
中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛。
中国的马身高只有一米三四，马瘦毛长头大，像头毛驴；
而西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术。
所以西方的马匹在一般情况下身高都可以达到一米七，甚至一米八以上，被称之为高头大马。
2.文化的落后将会导致一切的落后和衰亡
很多企业以为文化是一种很虚无的东西，然而，文化是可以决定企业生死存亡的。
中国的传统文化
一、中国人的尊卑等级
1.中国传统文化的观念
尊卑等级是中华民族五千年传统文化一个非常显著的特色。
中国的传统观念是长者为尊、长嫂为母、男尊女卑。
我们往往称自己妻子为贱内，称自己儿子为犬子；
称别人的字为墨宝，而自己的字为涂鸦；
称别人的认识为高见，自己的见解为愚见。
2.中西方传统文化的差异
中华民族的文化和西方文化是有非常大的差异的。
西方文化认为，如果入了基督教或者天主教，大家都是兄弟姐妹，是平等的，但是在中国是根本行不通的。
3.中国传统文化对于企业的影响
像中国这样的文化传承对于家族式企业的影响是非常大的。
在家族式企业中，等级更分明，因此管理也会更加趋于复杂和困难
二、羞耻的文化与内疚文化
羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉。
内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。
这是两种截然不同的感觉。
对于这两种感觉，我们非常重视的是羞耻感，不重视的是内疚感，可以说中华民族五千年，是一个重羞耻轻内疚的民族。
家族中有严格的尊卑等级，怎么会产生内疚呢？
内疚是在大家平等的情况下才会产生的一种感觉。
既然不平等，尊者就可以羞辱卑者，而不会有什么内疚的感觉。
所以在很多家族式的企业里，“大欺小，老压少，倚老卖老”是天公地道的。
刘老根儿
电视连续剧《刘老根儿》展现了一个很典型的家族式企业的总经理。
剧中，当刘老根儿的儿子要造反、篡权、当总经理时，赵本山饰演的刘老根儿在董事会上的反应是，拿起鞋甩过去说：
“混蛋，你是我儿子，你居然敢篡我的权？
”这时他已经完全不是董事长的概念，而是以父亲的身份自居了。
在很多家族式企业中公司的规矩、体制在家族里权威的抵制下往往是微不足道的，所以很多家长在关键时刻往往忘记了自己应该是企业内应有的身份，而不是家族内的身份。
用家族内的身份来取代企业内的身份，是绝对不可取的。
三、法、理、情
人与人之间会产生感情，情多了会泛滥，因此就必须遵循道理，但是公说公有理，婆说婆有理，秀才见了兵，有理说不清。
所以就必须立“法”。
而法源于情理，一旦立法，就不能再讲情理了。
所以人们可以看到两个层面，第一是情理，第二是法理。
而中国人一直以为人情大过天，凌驾于法之上，情意无价，意薄云天，而对于法制的观念是非常淡薄的。
这样的现象在家族式企业里尤其明显，家国难分，天下大乱。
一个企业的管理是要有法制的，而且这种法制是刚性的框架。
家族式企业把这个框架推倒了，就如同没有了骨架的支持。
四、企业文化的四个层次
图1-1企业文化的四个层次
1.第一个层次——表层文化
表层文化的内容是企业的视觉形象，即所谓VR形象策划，通过表层文化人们可以直接辨别企业。
比如，麦当劳用大M代表，诺基亚和摩托罗拉都有各自的Logo。
2.第二个层次——浅层文化
浅层文化是企业对员工言行的规范。
比如，着装规范，接待客户的礼仪，接听电话的一般用语等。
3.第三个层次——中层文化
中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题。
我经常强调，一个企业的管理要有菩萨的心肠、金刚的手段，刚柔并济，土匪加秀才，才是最好的企业管理。
表层文化和浅层文化相对来讲，对于家族式企业还是比较容易规范的，但是中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的。
4.第四个层次——深层文化
深层文化是指企业的经营理念、价值观。
企业文化的内涵、品牌的内涵，从表层文化到深层文化真正建立起来，需要多长时间呢？
10年磨一剑。
前一段时间，杭州某公司请我做企业文化建设的咨询，这家企业的老板对我说：
“周老师，我们还有15天就是10周年大庆，您能不能在15天内把我们公司的企业文化建好，不论多少钱我们都舍得。
”碰到这种老板怎么办？
只有一个办法，就是“拜拜”。
15天把企业文化建立起来，这是根本不可能的。
该老板把企业文化看得太简单了，只有10年磨一剑，才能够建成一种文化。
自检
企业文化建设实际上有四个层次，表层、浅层、中层和深层。
请问企业对员工的行为规范属于哪个层次？
第二章家族企业的文化建设（下）
家族企业的文化建设（下）
组织行为的四个模型
一、正式组织与非正式组织
1.正式组织
正式组织是指一个企业有清晰的职权划分，其组织结构严谨，企业内有严谨的体系、制度、管理规程和明确的工作标准；
组织成员的责、权、利都被明确的规范和制约。
2.非正式组织
非正式组织是指非正式的、自然形成的组织；
组织里的领袖是由一种特定的权威产生的；
该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系。
这种组织的特点是当组织利益不一致的时候，它一定会和正式组织发生冲突。
英国的工会在世界上是非常强大的，可以说工会对于一个企业来说就是一个非正式的组织。
但是在英国，非正式组织有时会变成正式组织，甚至与正式组织抗衡。
例如，工会有权领导罢工，甚至到了后期，工会不领导罢工就不能称之为工会了，结果严重地影响了英国的经济。
所以如果非正式组织发展得好，可以在很大程度上帮助正式组织；
但是如果它发展的权力过大，而利益又与正式组织不一致的时候，它的力量就会起负面的作用。
在家族式企业里，非正式组织往往起到了非常主导的作用，在很多情况下，人们之所以尊重董事长，更多的是因为他是长辈，但是一个企业是没有什么长辈、晚辈的区别的。
两种组织混在一起，互相混淆，就会产生大问题，这就是家族式企业的一个弊病。
二、组织行为模型
先来看一下组织行为对于一个企业的管理能起到什么样的作用。
这里把企业简单地分成四种组织模型，如表2-1所示：
独裁模型利益模型层级模型社团模型
模型基础权力经济资源领导伙伴关系
管理定位权威金钱支持团队工作
员工定位服从安全和收益工作绩效有责任感
员工精神依赖老板依赖组织参与工作自觉自律
员工需求生存需要安全需要地位认可自我实现
管理效果最低最差消极合作开始主动积极主动
表2-1组织行为的四种模型
1.独裁模型
这种模型的基础是一个权力体系，它是以权力体系作为模型的基础的。
管理的定位靠权威、靠压制，员工的定位就必须服从，员工的精神状态依赖于老板，员工的需求是一种生存的需求，管理的效果是最低和最差的。
2.利益模型
这种模型的基础是经济资源，所以在管理的定位上，就是用金钱来维系整个企业，因此，员工的定位是安全和收益，员工会依赖组织，员工的需求是一种安全的需求，这种管理的效果是一种消极的合作
3.层级模型
该模型的基础是领导。
管理的定位是希望得到下属在工作上的支持，员工的定位是工作的绩效，这时候，员工会相对主动地参与工作。
员工在公司里的需求是他在公司的地位被认可。
这种管理的效果是员工开始主动参与公司的工作。
4.社团模型
社团模型的基础是大家都是合作伙伴关系，管理定位强调的是团队，员工的定位需要每一个人都要有责任感，员工会非常地自觉和自律，员工的需求是一种自我实现的需求。
这种管理的效果是最好的。
大家都是伙伴关系，有团队精神，员工有责任感，每一个员工都自觉自律，大家都能实现自己的理想，每一个员工都能够积极主动工作。
这是很多企业梦寐以求的，而在中国绝大部分家族式企业的管理模型恰恰是第一和第二个模型的结合，具有这样的模型，企业怎么可能发展、员工怎么会有团队精神、怎么会积极主动呢？
家族式企业要想真正发展，就必须从第一模型过渡到第二模型，从第二模型再过渡到第三模型，最后过渡到第四模型。
能否完成这样的转型，对于一个家族式企业来讲至关重要。
日、美、亚洲企业文化启示
通过参考日本、美国、亚洲等地企业文化的建设，可以从中得到这样的启迪，见表2-2。
传统文化企业文化特点企业管理特点
日本民族精神，儒家思想，家族文化、武士道1.民族精神加西洋技术；
2.家族主义；
3.以人为中心。
1.终身制，以为企业舍命为荣；
2.强调对人的重视
美国欧洲文化+移民文化。
个人奋斗、信仰平等，鼓励创造1.建立价值观，合作文化、亲密文化；
2.个人能力主义；
3.硬技术，软服务。
1.员工参与决策和管理；
2.目标管理；
3.弹性组织机构。
韩国儒家思想＋家族主义，义利两全1.民族自尊心；
2.致富建国价值观；
3.使命感。
1.“韩国也能”的拼命精神；
2.一致对外。
新加坡儒家价值观升华为国家意识国家为先，社会为先，尊重个人，支持他人，和睦相处。
1.人人都有机会；
2.提倡参与、当仁不让。
台湾受中、美和本土文化影响1、互信互利、己利利人，己达达人。
2、儒家色彩的经营理念。
1、以厂为家；
2、本土管理：
良知、良心、良行。
香港受中、英、日文化影响1.儒文化：
诚实、节俭；
2.家庭企业内聚力。
1.企业家人格与经营技巧结合；
2.知人善任，爱才如渴。
表2-2家族式企业的两极分化
1.日本
日本强调民族精神。
中华民族的儒家文化在日本的影响力实际上是相当深远的。
日本企业文化的特点是民族精神加西洋技术，家族主义和以人为中心。
日式管理有一个非常明显的特点就是终身制，人们以为企业舍命为荣。
日本的企业强调对人的重视，这是它的一种文化
2.美国
美国的历史非常短，美国文化的特色是欧洲文化加移民文化，强调个人的奋斗，信仰人人平等，鼓励创造、创新。
它的特点在于建立价值观，强调合作；
同事们之间比较亲密，没有什么等级；
它强调个人能力，强调技术是硬的，服务是软的。
在美式管理中，有非常清晰的目标管理体系，如NBO系统，它有非常弹性的组织结构。
一个企业要发展，它必须随着企业的发展不断地调整其组织结构，而中国企业的组织结构是僵化的塔式管理，几十年不变。
3.韩国
韩国也深受中华民族五千年传统文化儒家思想的影响，它强调义利两全。
所以，韩国文化的特点是强调民族的自尊心，强调致富建国的价值观以及强烈的使命感。
它有一种观点，就是“别人能做到的我们韩国也能，大家一定要拼命，一定要一致对外”。
这点与日本非常相像。
而中国人往往不够团结，窝里反时常发生。
4.新加坡
新加坡文化受中国传统文化的影响也是非常大的，它强调要以国家为先，以社会为先，要尊重个人，支持他人，大家都要和睦相处。
每一个人都被给予机会，提倡参与。
5.中国台湾
台湾受中国文化、美国文化、本土文化以及日本文化的影响，强调的是互信互利、利己利人。
己达才能够达人，这带有儒家的色彩，在台湾是非常流行的。
所以，它强调以厂为家，强调本土化的管理，强调人要有良知、良心、良行。
6.中国香港
香港比较特殊，它既受中国文化的影响，又受英国文化、日本文化、美国文化的影响，但是总的来讲还是儒家的影响深远一些，儒家的文化强调诚实、勤俭以及家庭的内聚力，所以才会出现李嘉诚、霍英东这样的人。
所以，香港企业文化强调企业家的人格以及经营的技巧，要知人善用、爱才如渴。
每一个地方都有它的文化，都有它文化的特色，而这些文化的特色，最终会反映到企业管理上。
家族式企业文化建设的建议
对于家族式企业的企业文化建设，给大家的建议是：
1.重视建立与时俱进的企业文化
作为一个家族式的企业，应该高度重视企业文化的建设，要建立一种与时俱进的企业文化。
2.以企业文化取代家长制的文化
在欧美和日本，一些企业的企业文化已经被固化下来，当这种企业文化固化下来以后，不管谁当董事长、总经理，这种企业文化都会一路传承下去。
国外企业的文化
沃尔沃汽车多年以来一直强调两个字——“安全”，不管谁当沃尔沃的总经理，都不能把安全两字扔掉，这就形成了其文化的脉络。
诺基亚重视“以人为本”，摩托罗拉强调“科技领先，飞越无限”。
像这样的一些文化，不是任何一个总经理，任何一个董事长可以任意改变的。
中国的国有企业往往是一种泛家族的文化。
总经理一上任，就把企业改头换面，人要重新调换，文化要重新建设，公司的战略也要重新制定。
这样企业的文化是很难传承的。
对于家族式企业，父辈老了，文化就传不下去了。
所以一定要以一个以一贯之的企业文化去代替家长制的文化。
3.以深层文化代替口号式的文化
要以深层文化代替口号式的文化。
要想真正进行企业文化建设，表层、浅层、中层、深层，四个层次的文化必须一步一步地去建，没有任何的捷径可走。
4.以文化为基础，以战略为导向
要以企业文化为基础，以战略为导向。
一个企业的企业文化，一定要能够与时俱进。
家族式的文化在传承过程中往往是断代的，不能以一贯之。
如果企业的文化能够以一贯之的，并且具有不断传承、延续、强化、细化的纽带，那么企业文化就建设起来了。
而一个优秀的国家，一个优秀的政府，一个优秀的企业，都应具备这种文化的传承。
美国总统坚持以一贯之
在美国，很多战略性的、关键性的问题是不需要沟通的，因为，不管谁当美国总统，在很多原则、关键和战略性的问题上，他必须以一贯之，不可以随便改变。
如果在这些问题上随意改变，他们的高层沟通成本就会越来越高。
所以，企业的传承最终是落实到企业文化上去，而企业文化往往会形成一个非常有效的纽带，使得企业能够保持一种良好的血统和文化并一代一代地传承下去。
第三章家族企业管理体系的建立（上）
家族企业管理体系的建立（上）
企业管理的系统
1.中国企业不重视管理
家族式企业必须建立现代化的、优秀的、规范的管理体系以支持企业的发展。
中国改革开放20多年，在开始的时候根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系等。
2.中国企业管理的误区
直到进入21世纪，加入WTO以后，中国的很多企业才开始发现，凭借关系企业是维系不了多长时间的。
于是，企业开始关注管理。
但有些人却只理解了管理的表象，他们整天炒作概念，今天进行企业形象策划，明天进行ISO9000认证，后天开展5S运动，大后天建设ERP，大干一场后却无果而终。
人们学日本、美国、英国、德国，包括我国的台湾和香港，耗费了大量的人力、物力和财力，而管理体系并没有因此而建立起来。
3.企业管理的建制
如果一个企业的战略是错误的，即使执行力再强，细节关注再细致，结果企业仍然会走向没落。
因为立论就是错的。
所以，企业一定要像军队一样，整个管理要成系统、成建制，这个系统和建制就是五大系统的建立和健全，具本内容见图3-1。
图3-1企业管理的系统
4.企业管理的核心系统
这里的五个系统不是平行的，第一个系统是最重要、最关键、最核心的系统，其他四个系统围绕着这个核心系统。
但是在中国，绝大部分企业的管理核心不是第一系统，而是第五个系统——财务系统。
很多企业都是围绕着财务在展开管理。
不可否认财务很重要，但凡是围绕着财务管理的企业，其最终结果都将不容乐观，所以企业管理的核心不是财务而是战略意图和战略目标。
5.中国企业缺乏规划
在计划经济的影响下，中国的企业原来一直是不需要制定规划的。
建国50多年来，中国的企业界从来就没有出现过高层管理者。
高层管理者是决策层，但是国有企业的领导不需要决策，他只是执行层。
执行层从企业管理的角度看是中层，所以中国没有高层管理者。
现在我国从计划经济过渡到市场经济，企业需要自己做规划、做决策了，所以中国绝大部分的企业，尤其是家族式企业在这个领域感到很迷茫、很困惑，很多企业不得不摸着石头过河。
现代化的企业管理体系包括哪五大系统？
这五大系统在你的企业里是否健全？
家族式企业的战略规划问题
一、国企与私企的不同问题
1.国有企业本身的愿望是远期价值取向，但守业者（董事长、总经理）的行为因任期的短暂往往是短期价值取向
中国国有企业本身的愿望是远期价值观取向，但是，国有企业的董事长和总经理作为企业的守业者，他们的任期是短期的，这种任期的短暂就造成了短期价值观取向。
很多国有企业的领导者进到一家公司，第一年熟悉情况，第二年清君侧，排除异己，第三年巩固实力该捞就捞，第四年准备撤。
四年之中没有一年能够全心全意为企业服务
这种情况就造成了很多国有企业很难发展。
另一个问题是：
新一任的董事长、总经理刚一上任，就会重新调整公司的战略。
重新调整以后领导团队也会进行调整使得企业无法稳定发展。
2.家族式企业创业者的愿望是远期价值取向，但企业行为往往是短期价值取向
在家族式企业，创业者的愿望是远期价值观取向的，每一个家族式企业的领导者都希望自己的企业是一家百年老店。
但是，从企业行为来看，家族式企业往往总是采取短期价值观的取向，他们往往热衷于快速致富。
例如，温州的很多企业缺乏战略导向，只是一味追求一夜暴富，没有一种远期的价值观取向，所以企业是不可能长足发展的
二、家族式企业的发展短视
中国很多家族式企业往往是因为抓住了一两次的机遇就“成功”了，而这种机遇在一个非常稳定的社会里、非常成熟的市场上是很难获得的。
由于这样的成功非常轻松，所以会使很多家族式企业的家长自信心膨胀，于是，他们开始到处投资、四处扩张，结果也就可想而知。
在家族式企业中，家长制的一言堂很容易导致投资的高失误、高风险，所以必须改变这种现状，对家长式的决策加以约束和控制，不能让他们为所欲为。
可笑的科学家
有一个所谓的科学家，他一辈子有一个愿望，就是要发明一种化学液体，这种化学液体能够迅速地腐蚀地球上任何一种东西。
一个真正的科学家问了他一个非常简单的问题：
“请问假设你的发明成功了，拿什么容器去装它？
”这个案例告诉人们，现在中国很多企业家都很像这个所谓的科学家。
三、战略规划程序流程
制定战略规划应该有一定的流程。
如下图所示：
图3-2战略规划程序流程
{图解}…
一个企业从1月到6月，从公司的董事会到总经理的团队、公司的战略研发部门、各职能部门、员工，所有的层级都要进入临战的状态。
按照一定的要求，收集一系列的信息和数据。
从7月到8月、9月，每一个月都要召开会议，形成一定的决议。
所有决议的规格、标准都有非常严格的规定。
一个企业到了9月底10月初，整个公司的发展战略规划必须出台。
企业战略地图
目前在国际上，跨国公司普遍采用的一种管理体系是平衡计分法。
它从四个纬度对企业进行考量，对企业进行有效的运营管理。
卡普兰先生把平衡计分法进一步从四个纬度变成了一个战略地图，见图3-3。
每个企业都应画出一个这样的战略地图。
图3－3企业战略地图
能否在战略地图的战略点上建立价值，构建整个企业的经营管理体系，是很多家族式企业没有认真考虑的一个问题，有的人只是在摸着石头过河。
这种战略地图进一步把整个公司的战略、经营计划和控制机制有效地结合在了一起。
四、战略和计划控制机制
企业必须将职能战略落实到文件中，所有的职能部门都应遵照战略规划开展工作，企业对战略和计划在各个阶段的执行应进行有效的控制，做到各个部门各司其职。
具本内容见图3-4。
职责划分最高管理层讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算执行报告/相应指示
战略发展部（办公室）主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/预算;
参与编制总体计划/预算定期了解集团公司年度计划执行情况并向最高管理层报告重要信息协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告
财务部参与研讨分析制定相应的财务实施计划本部门预算;
编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行从财务方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告
总部其他职能部门（包括附属机构）参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案;
财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行;
及时说明计划/预算执行出现困难的原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断
业务单元/子公司参与研讨分析参与相关部分制定本部门计划/预算草案;
内容战略目标（经营额利润、资产收益率等）;
实现目标的战略方针实施战略规划的细化方案（包括资源分配框架）;
对多种方案分析并作出决策明确年度量化目标和任务计划（经营额、利润、现金流，应收账款、库存周期等）;
具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况分析评估;
建议采取有关措施改进实施或调整预算计划
周期/特点部门/个人都可提出设想没有严格的时间性（一旦环境要素发生变化要调整）;
非系统性明确的时间性（通常3～5年）;
系统性、程式性;
框架的分析和讨论多于定量的细节;
围绕项目或业务活动通常以年度为单位（每年9月份开始制定下一年度）;
以战略实施计划为框架制定;
围绕责任中心（部门）每季度或每月至少每季度一次
图3-4战略和计划控制机制
1.制定战略规划和战略实施计划阶段
在此阶段，最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部主持具体的研讨和制定工作，而财务部和其他职能部门则参与研讨分析以及相关部分的制定。
2.制定预算阶段
此阶段最高管理层主要负责讨论、审议和批准，企划部在负责制定本部门预算之外，还要主持编制总体预算计划，而财务部和其他职能部门则要提交本部门预算草案，并按照要求进行修订。
3.战略实施和执行阶段
在战略实施和执行过程中，最高管理层要审阅月度/季度计划执行情况，企划部要定期了解企业整体计划执行情况，及时向最高管理层汇报，而财务部和其他职能部门则要确
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