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没有危机感，其实就有了危机；
有了危机感，才能没有危机；
在危机感中生存，反而避免了危机。
戈风钰担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。
1997年1月8号《海尔报》登出文章：
《对员工说不的运输公司赶紧刹车》，4月2"
工作研究"
栏目里又是批评运
输公司的文章，《运输公司：
切莫再吃这等家常便饭》；
5月14日点名批评总经理：
《戈风钰：
真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。
2.届满轮流
海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。
集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。
市场原则是不进则退。
随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。
针对这种情况，海尔集团提"
届满要轮流"
的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。
届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是"
青云直上"
的一种客观障碍。
3.三工转换
海尔集团实行"
三工并存、动态转换"
制度。
三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。
今天工作不努力，明天努力找工作"
。
三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔生产车间里通常有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。
另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。
海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。
海尔的用人机制可以概括为"
人人是人才，赛马不相马"
海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空
调公司的总经理都才31岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为"
毛头小子战略"
《经济日报》、《中国商报》等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。
丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：
《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。
正步走！
场上教官的声音打断了丁主任的思路。
望着那群斗志昂扬，对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。
虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可，许多问题摆在了丁主任的面前：
是否海尔的管理过严？
怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的"
市场无情"
意识？
如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？
如何在放权与
篇二：
海尔张瑞敏经典管理方法
海尔张瑞敏经典管理方法（201X-01-2720:
08:
40）标签：
企业培训酒店培训华典咨询
马明理咨询式企业培训教育
张瑞敏的23条经典管理
方法
（转载）华典咨询/马明理
张瑞敏
中国企业家泰斗级人物,引领海尔飞速发展,在很多人的眼中，张的名字是和海尔划等号的。
张瑞敏秉承着做大事不做大官的理念，向孔子学做人，老子学做事，向孙子学战略的人生哲学，有效地将中国的传统思想融入现代经营，巧妙地利用现代管理学进行有效创新，使海尔走向了一条创新之路。
所谓知其言，懂其人！
下面就张瑞敏的经典语录来看一下这位中国企业界的风云人物给与我们什么启示。
因为题目是我眼中的企业家，所以加上了本人的粗浅评论，和有识之士学习共勉。
1、什么叫做不简单？
能够把简单的事情天天做好，就是不简单；
什么叫做不容易？
大家公认的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
评：
最简单是最有效的，最简单是最难办到的，是最容易忽视的，也是最难把握的。
海尔的大S脚印，日出日落原则等等都是很简单的，问题是能够长期坚持十年如一日，就是平凡中的不平凡。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
每天进步1%对个人来说，坚持下来都有数倍功效，对一个组织来说，力量应该是无穷。
每天进步一点点，自我得点超越带来组织面超越，难点在于坚持。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
评：
企业的竞争归根结底还是人才的竞争，有人才做知本，就能吸引更多资本，发挥更大的价值，关键如何塑造一个催生力量、促进发展的系统和文化，这确实需要参透人性。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
评:
领导者的最大本事乃是发挥下属的最大本事．
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
情与情能相容，心与心易相通。
经营人心就是
经营事业,经营更大的事业.海尔的人心经营还不是最好的.更好的例子应该是蒙牛,蒙牛发展为什么这么快,牛根生的财散人聚，财聚人散经营哲学使得人才和资源广聚蒙牛，快速发展是必然中的必然。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；
另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；
第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
内功造就实力，创新把握市场，公关维系公家政策和公司战略的平衡。
三只眼的企业视野更为广阔，事业才越来越大。
记得在《首席执行官》一书中，描述张瑞敏在创业初期带着几个同事在风雪中等批文的场景，在中国的市场经济下，任何公司不可忽略政府的因素。
7、要给用户意想不到的惊喜。
让顾客体验到物超所值，那额外的价值是造就忠诚的关键。
海尔的服务确实能够让客户有所体验。
8、事前反复研究，慎之又慎；
一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
张总是强调做企业如履薄冰，确实是这样，领导的一个战略失误会导致全盘皆输，使我想起一句话，开关虽小，动一下乾坤逆转，棋子虽小，走一步胜负攸关。
很多成败往往起源于小的变化。
这就是为什么曾经细节管理备受青睐的原因。
决策做完后，坚决执行，发挥优良的执行力更是关键，因为再好的战略实施不到
位，等于没有战略。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？
第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
个人愚见，所谓质量是企业的生命，海尔的质量虽说与同类比也不错，但是如果跟风搞什么6个西格玛那就没什么意义了，因为海尔是以优质服务著称的，真诚到永远，让顾客得到的是星级服务。
而这种优质的服务队伍是以产品具有一定的缺陷率为前提的，这是你优点带来的缺点，如果产品样样都好，那么服务队伍就没事可做了，那么竞争优势也就没了。
质量要重视，但对于海尔来说还不能过分重视。
10、市场比作一块蛋糕。
我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕---另做一个蛋糕独享。
说白就是避开红海，进入蓝海，不在原有市场中厮杀，也不是在细分市场耕耘，而是深度挖掘出一种新的市场，创造出一种新的需求，问题是这种方式难度较大，不是所有企业都具备这样的能力，也不是什么时候都可以，这应该是集天时，地利、人和种种因素结合才能利用自己的创新而创造出来。
但是创造市场的企业劳民伤财，成本较高，据调查成功率11%，跟随模仿创新企业成功率44%，因此我得出结论：
能创造市场固然好，不能创造模仿创新也照样可以领先。
举例来说：
保暖内衣卖得好的已经不是率先创造该概念的企业了，同理发生在vcd,掌上电脑等等，策略对了，市场跟随者也会快步领先。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
也许有的时候同类才能同台竞技,不具备狼性,就容易退化成狼口中的羊.
但是时代不同了，除了有狼性,更要有人性,更应倡导一个团结合作,与其他企业甚至竞争对手共生的生态环境,毕竟在当今时代,侵略和掠夺只会导致灭亡,只有双赢和合作才会带来永生。
12、有缺陷的产品等于废品。
这句话其实相当于对自己苛刻，就是对他人宽容，对他人宽容，为他人谋福利，最终受益还是自己。
那么简单的公式就对自己残忍就是对自己宽容，相反的是对自己宽容就是对自己残忍。
为什么这么说呢，有缺陷的产品等于废品象征着对产品质量一丝不苟的追求，这意味着企业从成本上，人力上，各方面流程上花费更大的力气，更重要是观念上达到一种高度。
其本质目的还是获取更大的市场。
记得海尔在张瑞敏入场初期，为了彻底改变职工的观念，张带头用大锤砸76台冰箱的故事，当时的一台冰箱乃是奢侈品，而这76台绝大多数只是有小的毛病，张没有同意将这些产品低价售给关系户或是场内职工，而是由每个责任人自己销毁。
张认为一次次品有销路，下次还会生产出更多的次品。
久而久之，有次品会形成一种习惯，这对一个创业之初的企业来说是非常危险的。
篇三：
海尔张瑞敏：
打造人单合一双赢新商业模式
记者仇勇
当20多年前，张瑞敏开始担任青岛冰箱总厂厂长时，他开始实验一种新的管理方式：
自主管理班组，以调动工人的积极性，鼓励创新。
“因为最早的时候我就是工人，后来当了班组长、车间主任、副厂长，一级级上来后我觉得上面的人太‘可恶’了，很多员工很好的想法都被他们压制住了。
”张瑞敏回忆说。
这种发自本能的改善愿望贯穿了张瑞敏其后的管理生涯，这位笃信彼得·
德鲁克思想的中国商界公认的卓越管理者一直孜孜不倦地做着一件事：
对人的研究。
“企业说到底是人，管理说到底是借力。
”7月23日，在接受《环球企业家》专访时，张瑞敏说。
现在，他正在海尔推动着一场类似当年“砸冰箱”一样的触及整个组织灵魂的再造革命，其核心是，打造“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体（你很容易联想起当年的自主管理班组），让整个组织结构由“正三角形”变为“倒三角形”：
让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。
张瑞敏面对的管理困境是所有中外企业家都熟悉的：
如何消除内部博弈，如何克服组织体系的惰性，如何动员整个公司真正以消费者需求为核心。
去年4月，张瑞敏在与IBM前CEO郭士纳（LouisGerstner）交流时，张刚刚在纸上画下一个倒三角形，后者马上眼前一亮，立刻明白了张的意思。
郭士纳说，这样的组织结构改变是他在IBM时一直想做但没有来得及做的事情之一。
变革的动因不难理解。
互联网时代带来的个性化需求的大爆发，对海尔这样的传统制造企业产生的挑战是巨大的，这要求企业要尽可能做到实时管理（Real-timemanagement），零库存下的即需即供，快速响应和满足消费者的个性化需求。
转型的紧迫感也为以下事实所缠绕。
海尔在201X年成为中国第一个加入千亿营收俱乐部的家电制造商后，一直在寻找更具生命力的内生性价值增长方式。
对其它千亿规模企业尤其是门槛之外的企业而言，依靠大举并购或是进入爆炸性新业务赚快钱的确是快速扩大规模的捷径，但这仍难以破解传统制造企业如何在互联网时代转型的世界级难题。
从某种程度上说，这的确需要一场类似三星在1990年中期发起的“新经营运动”那样的全面变革。
不过，在规模温和增长的背后，张瑞敏看到了海尔最可贵的变化：
利润率上升。
自201X年以来，海尔集团利润的年平均增幅超过20%。
去年海尔全球销售额实现1243亿元，同比增长虽然只有4.5%，但利润增长却达到了55%。
欧睿国际发布报告称，海尔牌冰箱不仅在全球单品牌冰箱中继续蝉联第一，而且在制造商排名中也首次超过了惠尔浦、伊莱克斯等老牌对手；
同时，洗衣机产品也第一次拿到全球市场的冠军。
值得注意的是，当许多企业在金融危机后纷纷以重建库存的方式实现增长时，海尔却是在“砸掉仓库”、消除库存的基础上获得了更多利润。
“库存所体现的就是你以制造为中心，”张瑞敏说，市场一旦出现问题，在渠道里卖不动了，就产生应收账款，“制造业企业的两大杀手就是这么来的”。
张希望自己已经找到了对付这两大制造业杀手的方法：
让海尔彻底实现从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。
听起来并不新鲜？
但你或许不免会好奇：
海尔是如何做的，以及张瑞敏到底改变了什么。
“我从来没有看到一个大规模的公司涉足这种模式：
海尔的自主经营体是要在整个公司内部创造国际化员工的企业家精神。
”长期观察海尔管理变革的沃顿商学院教授马歇尔·
迈尔（MarshallMeyer）评价说。
必要的革命
人单合一双赢模式是理解海尔新商业模式的关键。
这里的“人”指的是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。
意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。
此举或许能破除长期以来困挠企业管理的一个难题：
内部博弈。
方法就是，不是由管理者来评价员工的绩效，而是一切由所创造的市场价值决定。
由人单合一双赢模式推演出的新组织形式就是：
自主经营体。
从一线销售人员、相关企划、研发、制造、HR和财务人员组成团队，共同面向市场，打造第一竞争力，以此形成同一目标。
端到端（从用户不满意到满意），同一目标和倒逼体系，是海尔自主经营体的三大要素。
张瑞敏希望这种倒逼力量，能促使那些通常与消费者较少联系的部门真正走出办公室，接触真实世界。
这种自下而上的革命是如何发生的？
这里有一个海尔“砸仓库”的故事。
201X年8月，海尔取消了全国26个中心仓库。
张瑞敏回忆说，当时反对的声音有很多，但他久已头疼于以下问题——之前的方法是通过奖惩来鼓励销售人员消化库存，但随后出现的问题是，老是出现治乱循环：
一抓库存，销售就受影响；
一旦放松，销售增长的同时，库存也增多了。
张于是下决心，彻底取消中心仓库，按照零库存下的即需即供模式重新建立业务流程，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再内部下单。
结果？
包括国美、苏宁在内的渠道商们纷纷欢迎这种新业务模式，而且希望其他企业也像海尔这样改成周单供货，加快资金周转。
前台改变后的倒逼让后台感到压力。
以往那些深层矛盾纷纷暴露：
产品设计、企划、质量、供应拖期等。
同时，也对研发、制造环节提出了更高要求：
高度的模块化才能让随需定制成为可能。
“将来不会再有零部件和原材料的库存了，只有模块。
”张瑞敏说，“而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己的流水线上去。
海尔按价值把产品分成ABCD类，同时，也以ABCD来对员工进行评价，其内部说法是“温度计”。
业绩出色的AB类员工意味着拥有AB类的销售资源，将更大精力投注在销售利润高的AB类产品上。
而研发人员则要为市场表现不佳的CD类产品负责。
每位销售人员都要力争把自己负责的CD类零售商经营为AB类，而管理者的任务则是：
“经营人”——让更多员工被评价为AB类。
海尔希望以这种方式，优化内部资源配置，其中关键在于：
资源互换。
拥有AB类零售商资源的AB类员工，才有资格要求后台提供更好的支持。
这意味着，每个自主经营体
都要想办法整合到一流的内外部资源。
一个自然而然的疑问是：
如此大规模的组织再造，海尔变而不乱的管理基础是什么？
答案在于其长期形成的日清文化，这也使得张瑞敏对一个新商业模式是否真正具备竞争力有了基本的判断：
它要能做到内部非常容易复制，外部却难以复制。
从某种程度上说，所谓商业模式，不过是企业因应市场变化而做出的形态调整而已。
在张瑞敏看来，成功商业模式的死敌是静态。
现在，他试图接近自己最理想的商业模式：
以消费者需求为中心，保证企业的商业模式永远处于随需而变的动态更新中。
“战略的定位说到家就是客户定位。
”他说。
自组织
在海尔既往的历史上，胶州市——这个青岛下辖的县级市市场可能从来没有像现在这样重要过。
胶州位于青岛西南，城市人口22.5万，农村人口55.72万；
去年GDP为287.4亿元，同比增长20.9%；
社会消费品零售总额为148.8亿元，增长18.5%；
城市人均可支配收入为19770元，农民人均年收入为9152元，经济实力居青岛下辖5市之首。
数字枯燥？
但现在，它却成为海尔构建胶州自主经营体的重要参考资料。
进入全国综合经济实力百强县的胶州，家电零售业态相当完备，既有国美苏宁这样的专业渠道，也有当地人开的家电超市，热水器、电脑等专营店，还有海尔的专卖店。
从去年4月份起，海尔决定在这里进行一场大胆的实验，以检验自主经营体的实战效果。
之前的做法是，海尔的每条产品线都有一位销售人员和售后人员负责胶州及周边市县，现在，这个胶州自主经营体只有7个人。
一位零缺陷经理，负责产品、供货速度和服务的零缺陷管理；
一位差异化经理，了解消费者需求；
三位强黏度经理，照看13个镇里的17个门店的销售渠道；
一位双赢经理，他的目标是追求客户、员工和企业的多赢。
而自主经营体长则被戏称为“县长”。
这些特别称谓反映了海尔对终端销售提出的四个管理目标：
零缺陷、差异化、强黏度和双赢。
现在，每位一线人员要负责海尔全产品线的销售，他们不仅需要争取销售额和利润，更重要的是，提高用户的满意度也成为考评其业绩的指标。
不仅组织形态发生改变，海尔也在胶州试验着一种新的类似于预算管理的体制。
传统上，企业制定某区域下一年度的销售目标采用的是在当年业绩基础上进行百分比加成，这往往让销售人员处于某种悖论之中：
超额完成目标意味着下一年度更高增长的压力。
但现在，海尔以“人区客”的方式来重新定义：
员工、所负责区域市场和区域客户都要打造第一竞争力。
而这个第一竞争力的目标并非管理者来制定，而是测算该区域的人口、经济发展水平、消费能力等多项指标，依此制定出符合战略要求的“应该”达到的市场份额——那些枯燥的数字顿时有了意义。
通过竞标上岗的胶州7人自主经营体在这样的目标管理下，也有了更大的运营灵活性。
直接负责胶州实验的海尔集团首席市场官周云杰说，以前每每到基层市场考察，当地经理都会提
出增加推广、营销费用的请求；
而现在，这些费用都由自主经营体自行掌握。
从今年年初到现在，“一笔费用我都没签过字。
”周告诉《环球企业家》。
不过，这些灵活性被以下红线所框定：
自主经营体无权改动集团的价格体系、付款方式和服务标准。
周云杰看到了胶州实验所希望产生的效应：
“人下去了”——销售人员更紧密地与零售商站在了一起；
建立了深网络结构——海尔的销售网络现在已经深入到乡镇一级，而乡村里的村长和维修电工则被动员起来成为海尔产品的推销员；
初步形成了倒逼的平台体系——来自终端用户的需求和抱怨成为研发、制造等环节改进的动力。
“我们把营销网络种到土里面去了。
”周说。
而保证这一自主经营体良性运转的基础，则是海尔对管理工具的创新：
损益表、日清表和人单酬表。
“当员工的绩效和其薪酬的结果能很好地联系起来时，他会更加努力的工作。
但在过去的管理模式中很难看到这样简明的联系。
”沃顿商学院教授马歇尔·
迈尔说。
它就像是员工与市场之间所签订的持续协议，并反映了兑现承诺的情况。
自运转、自创新、自驱动的自主经营体一旦大面积推行，CEO该如何重新定义自己的管理任务？
“我所关心的就是，他们现在运作的机制是怎样的，运作的结构是不是能够整合全球资源，能够和用户更紧密的联系。
”张瑞敏说，“说到底，就是人和机制。
产品即媒介
23岁的单庆峰最近成了海尔内部的明星人物。
这个有些木讷的小伙子做了一件事：
当他发现一位消费者家中安装空调需要特别制作一个支架时，他从自己口袋里掏出了120元。
这件事在海尔内部论坛和《海尔人报》上引发了潮水般的讨论。
单庆峰的这一超出常规的举动，虽然创造了消费者满意，但他和学雷锋做好事有什么区别呢？
实则不然。
单庆峰说，当他走进这位用户的家中时，发现其新房中刚刚买了一台空调，并无其它电器。
“我心想，这可是个潜力大的客户。
”他告诉《环球企业家》。
自从今年1月他成为海尔在青岛的一家社区店的维修服务工后，他还没有为所属的社区店带来一位消费者。
他决定自己花钱为其定做一个支架，“这样肯定能让他感动”。
事实果真如此，不仅这位消费者随后通过单庆峰又购买了一台海尔冰箱，小区里的其它住户也因此找到单庆峰购买空调。
最后，单庆峰拿到了201X多元的提成。
这一定是张瑞敏乐于见到的。
通过“卖服务”创造消费者满意，从而黏住用户，让用户多次购买。
更重要的是，机制发挥了作用：
类似单庆峰这样的一线普通员工主动创造消费者满意的热情被激发了出来。
一般而言，回款结束意味着企业与消费者的联系即告中断，再次发生联系往往是因为用户的抱怨，比如维修或其它售后问题。
张瑞敏希望海尔视回款为营销的正式开始，让产品成为联系消费者的最佳媒介。
从201X年8月开始，海尔开始把原来分布于城市大街小巷中的维修网点全部改造为社区店，
兼具售后服务和销售职能，并主动向消费者提供电器保养等上门服务。
在遍布全国的2500多家海尔社区店中，其中一部分还向海尔会员提供团购粮食蔬菜、代交水电费、维修水管等额外服务。
这种极力黏住用户的做法，是海尔学习日本山口电器店的结果。
山口店创始人山口勉的思想就是：
“把问题解决在顾客感到需要帮助之前。
”相对于销售额，山口店更看重“毛利润”和“顾客购买行动”，并千方百计提高优良用户资源的比例。
从今年5月开始，海尔社区店自主经营体专门派出2名员工到山口店专门学习这种特殊的营销方式。
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