全面预算管理制度文档格式.docx

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第七条全面预算由公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。

第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。

第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、总会计师、独立董事、外聘财务专家，共七人或九人。

第十条预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该例外事项批准预算调整方案等；

（四）批准公司的内部定额，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限。

第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。

预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。

第十二条预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标和本制度规定，确定下年度的预算政策；

每年十二月初召开会议，审查和批准本年度预算；

当出现例外事项时，需召开会议，修改年度预算。

第十三条预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。

第十五条预算工作组由总经理担任主任，总会计师担任副主任，成员包括总公司、分公司各职能部门经理和项目经理部经理。

第十六条预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；

协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

第十七条财务部预算管理员负责起草公司的全面预算管理制度，汇总各部门所提供的基础资料，进行预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为人力资源部等相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第十八条在公司的全面预算管理中，总公司、分公司各职能部门和各项目经理部是成本费用中心，编制全面预算的出发点是成本费用，总公司经营部既编制收入预算，又编制费用预算。

设备租赁分公司是人为利润中心，编制全面预算的出发点是可控利润。

第十九条责任中心的划分不是固定不变的，根据公司情况和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之变化。

第三章全面预算的内容及编制依据

第二十条本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十一条生产经营预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括收入预算、工程成本预算、期间费用预算。

（一）收入预算是预算期内公司可能取得工程业务收入的财务安排。

主要依据年度利润目标、公司的软硬件条件、行业的发展状况等情况由总公司和设备租赁分公司分别编制。

（二）工程成本预算是预算期内各项目经理部为了完成工程收入所必须发生的与工程建设直接相关的成本支出安排。

主要依据公司制定的工程成本定额，由项目经理部按照人工费，材料费，机械使用费，其他直接费，临时设施费，现场管理费等分项目编制。

（三）期间费用是预算期内为了正常发挥各职能部门的作用，所必须发生的管理费用、财务费用的支出安排。

由总公司和分公司根据现有的职责划分、部门设置、人员配备等因素分别编制。

第二十二条资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。

固定资产投资预算根据总、分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第二十三条筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。

主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第二十四条总预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

第二十五条公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的对外投资单位本年度可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。

第四章项目成本管理

第二十六条公司以标价分离为前提，实行经营效益与管理效益分开的成本核算制度。

第二十七条公司是经营决策中心和利润中心，负责以工程中标价为基础的工程模拟总成本的核算和管理，承担经营风险和经营成果。

项目经理部为成本中心，负责以内部定额预算为基准的工程项目制造成本（即内部项目承包费用）核算，承担工程项目施工管理风险和管理成果。

工程项目制造成本由公司费控部确定。

第二十八条成本管理的原则

1、标价分离，项目总成本与制造成本分开核算；

2、按单位工程项目核算，核算对象明确；

3、真实准确反映成本费用；

4、按实际成本计价，权责发生制原则；

5、按内部定额预算控制成本，权责明确，奖罚分明。

第二十九条公司设立费控部，在总经济师领导下，负责工程项目模拟总成本的核算，对项目成本进行全面管理和核实跟踪。

第三十条项目经理部根据内部预算定额制造成本价和人、机、料等消耗量进行项目成本设计、成本控制、成本考核和成本分析，承担制造成本的节超责任。

第三十一条项目总成本管理

1、公司费控部建立“单位工程制造成本台帐”，根据项目经理部上报的“单位工程实际成本表”，月度终了后5天内，按项目名称如实登记台帐。

2、公司费控部根据财务部提供的“月度管理费用表”和相关财务费用资料，于月度终了后5日内，将上述费用按各项目经理部工程科计量工程师确定的产值比例分摊到单位工程之中。

财务费用中能直接确认发生对象的，直接计入该工程项目。

统一执行费用分摊公式：

费用分摊率=（管理费用总额/公司当月计量总产值）*100%

单位工程应分摊费用=单位工程计量产值*费用分摊率

3、公司费控部建立“单位工程模拟总成本台帐”，登记单位工程制造成本、税金、应分摊的管理费用和财务费用。

公式如下：

单位工程“模拟总成本”=制造成本+税金+应分摊管理费用+财务费用

4、公司费控部于季度、年度以及工程竣工决算后，根据对外取得的合同收入和“模拟总成本”进行对比分析，写出书面分析报告，提供给经营部做投标报价参考及存档备查。

5、公司费控部月度终了后5日内，将各项目经理部的内部产值和实际成本进行对比分析，写出书面报告提交人力资源部和财务部门，作为控制项目经理部实发工资的依据。

6、公司对项目竣工后的效益分析结果，于竣工后15日内形成书面报告，提交公司审计委员会，作为审计确认项目管理效益的参考。

7、公司财务部设立“工程结算收入”、“工程结算成本”、“工程结算税金及附加”、“管理费用”、“财务费用”、“本年利润”、“其他应付款—项目承包费用”、“其他应收款—承包成本差异”、“其他应收款—工程计量款”科目。

8、公司财务部根据项目经理部计量工程师每月25日提供的工程产值报量（=单项工程累计完成产值—业主已确认的累积工程量），于次月5日前做收入帐务处理。

公司财务部根据项目经理部上转的工程施工成本，于次月5日前做成本帐务处理。

9、公司财务部于管理费用和财务费用发生的当日，或根据权责发生制原则，如实登记“管理费用”和“财务费用”。

10、公司财务部建立“职能部门费用台帐”，对各职能部门发生的费用进行登记。

公司财务部建立“财务费用台帐”，分别反映并逐月向项目核算部门提供由公司承担的垫资工程利息，以便计算工程模拟总成本。

第三十二条项目经理部制造成本管理

1、项目经理部根据预算承包制造成本，进行成本设计，确定成本目标，并将目标成本指标落实到各施工队和管理人员。

2、项目经理部财务于月度终了后5日内据实登记成本台帐，将工程实际成本（包括已经发生单位被业主确认的变更索赔）全部上转公司财务部，并向费控部报送“单位工程实际成本表”，一边计算工程模拟总成本。

3、项目经理部于季度、年度对工程实际成本进行核实，根据核实结果，找问题分析原因，提出改进措施。

4、项目经理部财务设立“工程施工”、“其他应收款—项目承包费用”和“其他应付款—承包成本差异”、“其他应付款—工程计量款”科目。

5、项目经理部根据费控部确认的工程项目内部产值报量做帐务处理。

项目经理部以预算定额收入口径归集工程发生的实际成本。

月度终了后5日前，项目经理部将工程实际成本（包括已经发生但未被业主确认的变更索赔）全部上转公司财务部，使“工程施工”科目余额为零。

并向费控部报送“单位工程实际成本表”，以便计算工程模拟总成本。

第三十三条项目经理部在给施工队下达工程项目时，严格按照工程定额成本执行，由项目经理对工程成本负责。

第五章全面预算的编制程序与方法

第三十四条本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第三十五条在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对预算期行业的发展情况、国家产业政策等因素的初步预测，通过财务决策，提出下一年度的公司经营目标。

（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一年度公司经营目标和各分公司、项目经理部的实际情况，确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则：

1．以公司的发展战略为依据；

2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；

4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、年度考核指标，严格兑现。

第三十六条公司财务部预算管理员根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各项目经理部和各职能部门征求意见。

（一）将收入和成本费用指标分解为总公司/分公司和项目经理部两部分，分别下达给公司有关职能部门和各项目经理部。

1．总公司收入是公司承揽的工程承揽价格，这一收入指标下达给公司经营部；

设备租赁收入指标根据目前的内外市场份额、软硬件条件等因素划分给设备租赁分公司。

2．将总公司、分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门，其中：

各部门的电话费、部门人员的通讯费、车辆使用费等，按核定金额实行指标控制；

业务费、差旅费等按公司具体规定实行。

其余成本费用指标分解到各项目经理部。

（二）现金流量预算对项目经理部只下达经营活动现金流量预算。

项目经理部应根据工程任务前半年松，工程过半时紧的行业特点，充分考虑多种因素，合理规划每个阶段资金需求，以保证施工的正常进行。

1、开工前三个月，项目经理部的支付金额不得高于工程预付款的30%；

2、根据业主给付备料款、工程进度款的时间和金额，最大限度地利用供应商提供的商业信用；

3、对于价格波动明显，且有规律可循的材料可以采取在低价时采购备料的方法；

对于大宗材料也可采用公司统一采购的方式，以争取更多的商业折扣。

（三）公司财务部在对预算目标进行分解时，可以根据公司战略发展的需要，作适当的政策倾斜，对于较成熟的工程项目，可以适当提高预算指标要求；

对于市场开发初期、但属于公司战略发展需要的项目，可以适当降低预算指标要求，所有指标要做好综合平衡。

（四）公司在初步下达预算方案时，暂不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。

1．固定资产投资预算由设备租赁分公司和各职能部门在上报预算时提出本部门的初步预算，总公司财务部会同运作副总进行综合平衡，在此基础上编制公司的固定资产投资预算。

预算内固定资产采购，由设备租赁分公司和总公司办公室自主进行，预算外固定资产采购，视金额大小必须报公司总经理或董事会批准。

无论预算内预算外的采购，都必须严格执行超权限审批制度。

2．对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据公司董事会和股东大会的有关决议编制。

第三十七条总公司、分公司的职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。

（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

（三）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

（四）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。

第三十八条设备租赁分公司按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。

1．租赁分公司根据目前的市场状况、技术力量、人员构成等因素确定收入指标。

2．将租赁分公司的成本费用预算进一步划分，分解到各职能部门。

3．固定资产投资预算由设备租赁分公司根据预算期收入、目前的设备状况、预计业务发展情况等因素上报购置计划，设备租赁分公司最终形成固定资产投资预算，与经营预算一起，上报公司。

第三十九条项目业务招待费开支，按内部产值分段计提方法，执行统一标准，控制使用。

内部产值在1500万元以下的，按3‰计提；

内部产值在1500（含）万元—5000万元的，按2‰计提；

内部产值在5000万元—1亿的，按1‰计提；

内部产值在1亿（含）以上的，按0.8‰计提。

第四十条各项目经理部和各职能部门对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。

（一）财务部汇总各项目经理部和各职能部门的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。

公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

（二）财务部汇总各分公司的固定资产投资预算，与收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

（三）财务部根据各项目经理部和各职能部门的收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、有关的发行债券批准书和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。

（四）财务部汇总各项目经理部和各职能部门的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开由公司经理、总会计师、财务经理、各职能部门经理和项目经理参加的预算工作组会议，讨论和解决总公司各职能部门和各项目经理部在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第四十一条经预算工作组会议讨论后，如果各项目经理部和各职能部门没有分歧，则由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会，否则，将分歧上报预算委员会，申请仲裁，财务部根据仲裁结果汇总编制正式预算并上报预算委员会。

第四十二条预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。

第四十三条审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各项目经理部和各职能部门的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。

第四十四条各部门接到正式预算之后，根据对其已上报的预算的调整情况，由公司总经理决定是否召开预算工作组会议。

小额的调整进行部门之间的个别沟通，大额的调整由总经理召开预算工作组会议，将公司的调整分解下达到各分公司、各职能部门，财务部根据会议结果调整预算，并报总经理签发执行。

第六章全面预算的执行与调整

第四十五条全面预算一经批复下达，即具有指令性，各职能部门和各分公司、项目经理部必须认真组织实施，严格执行。

第四十六条为了更好地执行全面预算，各职能部门和各分公司、项目经理部必须将本部门、本公司的预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

第四十七条各职能部门和各分公司、项目经理部应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。

第四十八条公司和项目经理部财务应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使公司保有足够的资金头寸用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。

对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第四十九条在执行年度预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

（一）各分公司、项目经理部和各职能部门出现例外情况时，向公司预算管理员提出申请，公司预算管理员根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。

1．如果例外事项影响较小，本制度所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留予以满足，不申请调整预算。

2．如果出现重大例外事项，由各分公司、项目经理部和各职能部门向公司提出预算调整申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响和申请调整预算的幅度。

（二）公司预算管理员对各分公司、项目经理部和各职能部门的预算调整申请经过审核分析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待。

1．对于各分公司、项目经理部和各职能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小，本制度所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费用预留，不进行调整预算。

2．如果出现上述重大例外事项，对公司的预算产生实质性影响，由公司预算管理员汇总各分公司、项目经理部和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，拟订预算调整方案，报公司总会计师批准后，提请预算委员会召开会议讨论，批准后下发执行。

第五十条在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。

预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目标的要求；

（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章全面预算的考核

第五十一条公司定期或不定期组织审计分公司、项目经理部和各职能部门对公司各项预算制度的执行情况。

第五十二条审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

第五十三条各分公司、项目经理部和各职能部门的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。

下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章附则

第五十四条本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。

第五十五条本制度自年1月1日起实施。