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她连干了36小时，总算看到了客户脸上满意的微笑。
苏南手下的人是公司内部流失率最高的，这给许多嫉妒她的中层干部可趁之机，也成了背后打击她的一个主要把柄。
可喜的是，苏南部门的业绩是全公司最好的，也是客户中口碑最好的一个部门。
老板看在业绩的份上，目前也没有难为过苏南。
一边是业绩、一边是中伤的流言，如果哪一天业绩突然出现下滑，苏南不知道自己在公司的境遇会是怎样。
平时完全没有时间仔细琢磨这些小事，但已经30岁却仍然独身的苏南，确实觉得自己活得很辛苦。
像长今一样苦苦学技。
没有任何背景，完全靠自己打拼的苏南，多年来凭借的就是自己的坚韧不拔。
苏南大学里学习的是理科专业，其实没有任何市场方面的专业背景。
但是她明白自己的兴趣所在，所以毅然的选择了这个方面的工作。
在前几年的工作中，苏南硬是利用自己的
业余时间来补习专业知识，除此，还利用各种各样的机会来学习和充电。
当别人看见苏南这么专业的姿态，又有谁知道她背后饱偿的艰难呢？
当苏南以29岁的年龄到目前这家企业应聘市场总监的时候，其实并不是当时的一个最佳人选，因为她与别人要求的35岁还是有很大的差距。
苏南的自信还是让对方产生了很大的兴趣。
不过结果是，她要先从市场经理做起，如果做得好的话，会给她进一步提升的机会。
苏南没有犹豫，接受了这份工作。
市场部的工作一步步好起来，市场占有率有了大幅度的提升，公司里的人在欢欣鼓舞搞庆典的时候，苏南却因为长期的劳累而住进了医院。
为人际关系而伤神。
苏南很明白自己一直是一个追求单纯环境的人，尤其是人际关系这一块，绝对是自己最大的弱项。
大家都说，有人的地方必然有人际斗争，但是苏南始终在内心逃避这个问题，常常为人与人之间的错综复杂而伤神。
不久前，公司内部开始考虑干部升职问题。
如果单纯按照工作业绩，苏南有绝对的竞争优势。
但是素来与同僚无甚瓜葛的她，很难在这个时候拉下脸来拉拢人脉。
苏南不明白，提拔千部为什么不单纯考核业绩，还要考核很多业绩以外的东西？
所以，当一两个对她的能力很佩服的同事私下对她说，让她对人力资源总监献献殷勤时，苏南断然拒绝。
考核结果与苏南的预感一样，没有她。
她直接去和老板理论，老板一脸无奈地说：
苏南，我最欣赏的员工就是你，但公司提拔有提拔的依据，所有的考核都是按照依据而行。
我对你的未来业绩充满希望，只是希望你的领导能力再提高些。
【思考讨论题】
l.从案例介绍中我们可以了解到，苏南是一个能力较强的女孩，但为什么职场总是失意呢？
2.苏南的事例，揭示当今职场上一个什么样的问题？
3.假如你是苏南，当你意识到一系列的问题时，你将如何来扭转这个局面？
4.苏南从工作努力程度来讲，对组织来说，应是一个好员工。
若你是她领导，应如何使好员工对组织带来更大收益。
5.认真阅读案例，理论结合实例对本案例进行分析，每人撰写约500字的案例分析报告。
项目2搭建架构一组织设计与组织结构
“海尔集团“国际化历程中组织结构的演变
“海尔集团＇是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。
海尔在各种不同的宏观背景下适应自身发展战略的需要，不断营造使企业持续发展的运行机制，从而保持了企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织形式始终处千有序的非平衡状态。
一．“名牌战略”下的组织结构（1984—1991）
商品短缺的计划经济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。
尽管如此，国内电冰箱生产企业争相挤占商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之地，一般家电企业有＂捞一把就撤"
的想法，大搞进口散件组装。
张瑞敏经过市场调研发现，尽管国内市场上冰箱品牌很多，但并没有真正意义上的国产名牌冰箱”，千是果断提出“要么不干，要么就要争第一，创名牌”。
由此，“海尔”确立了专业化名牌发展的道路，通过引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛－利勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，以高技术、高质景赢得广大消费者的信任。
由千当时计划经济体制仍占主导地位，而海尔只是专心千冰箱一种产品的生产，在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导是适合的。
随着我国经济体制逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。
由千计划经济的巨大惯性，致使国内企业习惯千只抓产品产景，不在乎产品质最，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降价来度过难关。
海尔在创业伊始就重视产品质景，创市场名牌。
当其它企业开始抓质景时，海尔已把战略重点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。
其中，海尔的OEC组织管理模式（“日事日毕”、“日清日高”）发挥了重要作用。
虽然海尔重视质晕，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题。
OEC对每个人每一天每件事进行控制，每天的工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高，对以质取胜的悔尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。
二．“多元化发展战略”下的组织结构（1991—1995）
“海尔集团千1992年正式成立并初次在家电圈尝试实施多元化发展战略，生产冰柜、空调、洗衣机，开始走上超常规发展道路。
企业规模的发展壮大，难免会出现人浮于事、效率低下等弊端。
海尔在1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。
这样海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。
三“全球营销网络布局“过程中的组织结（构1995—1999）海尔适应经济全球化的大趋势，有效实施组织结构的创新。
从1997年开始，海尔先后进军以数字电视为代表的黑色家电，坚定地走多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标。
企业进入500强的首要条件需要有一流的内部管理，虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对千冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。
这种结构对千以前单一的冰箱产品是适应的，但对千餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。
海尔集团1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：
集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政。
这种组织管理模式称为“联合舰队模式”，海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品销售、出口和海外建厂工作。
集团总部设有营销中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。
四．“国际化”发展进程中的组织结构（1999年以后）
世界贸易组织瑞士达沃斯年会报告指出，21世纪企业生存有三个条件，即企业内部的组织结构、全球化的品牌是和一套能够在网上销售的战略。
在中国即将加入WTO的背景下，为了适应多变的市场及“新经济＇兴起后网络销售的挑战，张瑞敏提出三个战略方向的转移：
其一，市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；
其二，产业方向转移，从制造业向服务业转移；
，其三，管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（BPR）的市场链转移。
即形成创新订单支持流程3R（研发／人力资源开发／客户管理）和保证订单实施完成的基础支持流程3T（全面预算／全面设备管理／全面质最管理）。
产品本部在3R的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；
产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；
物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配送和即时分拨物流）订单加速流；
资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系。
这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。
将外部市场的压力传递给每一个员工，使他们把压力变成动力，最大限度地追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零＂的目标：
质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。
1.为什么说“海尔集团＇组织结构的演变实质上是应对组织环境变化而实施的组织结构不断选择和创新的过程。
2.结合本案例谈谈组织发展战略对组织结构设计的影响作用。
3.认真阅读案例，理论结合实例对本案例进行分析，每人撰写约500字的案例分析报告。
项目3准备招才纳贤一社会知觉与个体行为
卖鞋的故事
一位鞋商一天把他的两个销售人员叫来吩咐说：
“给你们件任务，谁能完成，我将会给他丰厚的回报，你们谁去把鞋卖到非洲去？
”
甲说：
老板你这不是难为人吗，怎么可能把鞋卖给非洲人呢，那里的人跟本就不穿鞋的。
“乙说：
“老板，我去！
多好的机会啊，多大的市场啊，要是非洲人民知道穿鞋的好处，
天哪得有多少人得买我的鞋啊。
为什么同样任务，会有不同的认识结果？
项目4做好掌舵人一领导行为
林苗的难处
林苗在盛华生物制剂有限公司生产部干了两年后调到人力资源部从事员工培训工作，在她的努力下公司的培训工作变化很大。
随着公司业务的迅速扩展对员工进行培训的需求日益增加，公司从其他部门抽调了两名工作人员，又招了一名毕业生，决定在人力资源部下组建人员培训处，而林苗就理所当然成为培训主管最合适人选。
培训处成立不久，林苗就遇到了麻烦。
她感觉到她的领导一人力资源部的李主任总是绕过她向培训处的工作人员下发指令，而李主任的指令经常与她对下属的要求格格不入。
她曾找过李主任谈过，也提请他有什么要求首先应该告诉她，但情况似乎没有得到改变。
李主任为人其实不错，但不知为什么他对年轻员工总是比较冷淡，而且对人力资源部下属几个部门的女主管好象也不大放心，总喜欢亲自处理一些应下面处理的事务。
其实另外几个主管也颇有微词，只不过他对林苗这个年轻的女主管好象特别不放心。
这天上午，李主任又叫林苗的一个下属把林苗安排的下周培训人员名单送过去，还执意换掉了几个人。
这件事让林苗感到非常被动，她担心如果再这样继续下去，她的工作将无法顺利地展开。
她想，或许调到其他部门会更好一些。
1.设想一下人力资源部培训处在实施领导行为过程中可能出现的后果。
2.针对案例中的情况，根据你所学习的领导理论，进行角色换位思考：
假如你是上级领导，你会？
假如你是李主任，你会？
假如你是林苗，你会？
项目5调控行为方向一态度与行为
态度如何影响的士司机的职业生涯
A先生要从徐家汇赶去机场，在美罗大厦前搜索出租车。
一辆大众发现了他，非常专业的、径直的停在他的面前。
这一停，于是有了后面的这个让A先生深感震撼的故事，象上了一堂生动的MBA案例课。
以下是大众的的士司机的向A先生传授如何做成功的士司机。
“去哪里，＂好，的，机场。
我在徐家汇就喜欢做美罗大厦的生意。
这里我只做两个地方。
美罗大厦，均瑶大厦。
你知道吗？
接到你之前，我在美罗大厦门口兜了两圆，终千被我看到你了！
从写字楼里出来的，肯定去的不近～～～”
“做出租车司机，也要用科学的方法。
”他说。
“要懂得统计。
我做过精确的计算。
我说给你听啊。
我每天开17个小时的车，每小时成本34.5元，“我每天要交380元，油费大概210元左右。
一天17小时，平均每小时固定成本22元，交给公司，平均每小时12.5元油费。
这是不是就是34.5元？
“A先生有些惊讶。
A先生打了10年的车，第一次听到有出租车司机这么计算成本。
以前的司机都会说，每公里成本0.3元，另外每天交多少钱之类的。
成本是不能按公里算的，只能按时间算。
你看，计价器有一个“检查”功能。
你可以看到一天的详细记录。
我做过数据分析，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。
如果上来一个起步价，10元，大概要开10分钟。
也就是每一个10元的客人要花17分钟的成本，就是9.8元。
不赚钱啊！
如果说做浦东、杭州、青浦的客人是吃饭，做10元的客人连吃菜都算不上，只能算是撒了些味精。
＂
“千万不能被客户拉了满街跑。
而是通过选择停车的地点，时间，和客户，主动地决定你要去的地方。
“我非常惊讶，这听上去很有意思。
“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业。
我以为不是。
你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。
”给你举个例子，医院门口，一个拿着药的，一个拿着脸盆的，你带哪一个。
“A先生想了想，说不知道。
“你要带那个拿脸盆的。
一般人病小痛的到医院看一看，拿点药，不一定会去很远的医院。
拿着脸盆打车的，那是出院的。
住院哪有不死人的？
今天二楼的谁死了，明天三楼又死了一个。
从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉，重新认识生命的意义，健康才最重要。
那天这个说：
走，去青浦。
眼睛都不眨一下。
你说他会打车到人民广场，再去做青浦线吗？
绝对不会！
“再给你举个例子。
那天人民广场，三个人在前面招手。
一个年轻女子，拿着小包，刚买完东西。
还有一对青年男女，一看就是逛街的。
第三个是个里面穿绒衬衫的，外面羽绒服的男子，拿着笔记本包。
我看一个人只要3秒钟。
我毫不犹豫地停在这个男子面前。
这个男的上车后说：
延安高架、南北高架～～～还没说后面就忍不住问，为什么你毫不犹豫地开到我面前？
前面还有两个人，他们要是想上车，我也不好意思和他们抢。
我回答说，中午的时候，还有十几分钟就l点了。
那个女孩子是中午溜出来买东西的，估计公司很近；
那对男女是游客，没拿什么东西，不会去很远；
你是出去办事的，拿着笔记本包，一看就是公务。
而且这个时候出去，估计应该不会近。
那个男的就说，你说对了，去宝山。
“那些在超市门口，地铁口打车，穿着睡衣的人可能去很远吗？
可能去机场吗？
机场也不会让她进啊。
“很多司机都抱怨，生意不好做啊，油价又涨了啊，都从别人身上找原因。
我说，你永远从别人身上找原因，你永远不能提高。
从自己身上找找看，问题出在哪里。
“有一次，在南丹路一个人拦车，去田林。
后来又有一次，一个人在南丹路拦车，还是去田林。
我就问了，怎么你们从南丹路出来的人，很多都是去田林呢？
人家说，在南丹路有一个公共汽车总站，我们都是坐公共汽车从浦东到这里，然后搭车去田林的。
我恍然大悟。
比如你看我们开过的这条路，没有写字楼，没有酒店，什么都没有，只有公共汽车站，站在这里拦车的多半都是刚下公共汽车的，再选择一条最短路经打车。
在这里拦车的客户通常不会高千15元。
”所以我说，态度决定一切！
“A先生听十几个总裁讲过这旬话，第一次听出租车司机这么说。
“要用科学的方法，统计学来做生意。
天天等在地铁站口排队，怎么能赚到钱？
每个月就赚500块钱怎么养活老婆孩子？
这就是在谋杀啊！
慢性谋杀你的全家。
要用知识武装自已。
学习知识可以把一个人变成聪明的人，一个聪明的人学习知识可以变成很聪明的人。
一个很聪明的人学习知识，可以变成天才。
“有一次一个人打车去火车站，问怎么走。
他说这么这么走。
我说慢，上高架，再这么这么走。
他说，这就绕远了。
我说，没关系，你经常走你有经验，你那么走50块，你按我的走法，等里程表50块了，我就翻表。
你只给50快就好了，多的算我的。
按你说的那么走要50分钟，我带你这么走只要25分钟。
最后，按我的路走，多走了4公里，快了25分钟，我只收了50块。
乘客很高兴，省了10元钱左右。
这4公里对我来说就是1块多钱的油钱。
我相当
于用1元多钱买了25分钟。
我刚才说了，我一小时的成本34.5块，我多合算啊！
”在大众公司，一般一个司机3、4千，拿回家。
做得好的大概5千左右。
顶级的司机大概每月能有7000。
全大众2万个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。
我就是这2-3个人中间的一个。
而且很稳定，基本不会大的波动。
“我常常说我是一个快乐的车夫。
有人说，你是因为赚的钱多，所以当然快乐。
我对他们说，你们正好错了。
是因为我有快乐、积极的心态，所以赚的钱多。
“要懂得体味工作带给你的美。
堵在人民广场的时候，很多司机抱怨，又堵车了！
真是倒霉。
千万不要这样，用心体会一下这个城市的美，外面有很多漂亮的女孩子经过，非常现代的高楼大厦，虽然买不起，但是却可以用欣赏的眼光去享受。
开车去机场，看着两边的绿色，冬天是白色的，多美啊。
再看看里程表，100多了，就更美了！
每一样工作都有她美丽的地方，我们要懂得从工作中体会这种美丽。
“我10年前是强生公司的总教练。
8年前在公司作过三个不同部门的部门经理。
后来我不干了，一个月就3、5千块，没意思。
就主动来做司机。
我愿意做一个快乐的车夫。
哈哈哈哈。
到了机场，A先生给他留了一张名片，说：
“你有没有兴趣这个星期五，到我办公室，给微软的员工讲一讲你怎么开出租车的？
你就当打着表，60公里一小时，你讲多久，我就付你多少钱。
给我电话。
大家同是的士司机，但有的人一年月赚3、4千，有的赚5千，甚至有的能像文中这位司机一样赚8千以上。
面对着是一样的行业环境，但却存在着收入的差异，请间这些差异是由什么决定的？
项目6提高员工抗压力一挫折与行为
张弘的遭遇
女青年张弘平时工作热情比较高工作也较泼辣。
但是，有一次她骑自行车带母亲外出有事，发生了车祸，母亲不幸死亡，这使她精神上受到严重打击，变得和以前判若两人．事情虽已过去了半年，但她的情绪总是很低沉，工作提不起精神，经常出差错。
单位领导通过调查发现，张弘半年来情绪一直很沮丧除了由千意外事故引起的悲痛外，还有其它原因。
她家住农村，奶奶和邻居都很迷信，说她是＂丧门星”。
另外，她每天上下班都要路过出事地点，等千天天受刺激，事过境未迁．针对这种情况，单位领导在集体宿舍为她安排了床位，并经常与她谈心，开导她，业余时间还有蔥识地让她参加一些栠体活动，多与其它青年接触。
这样，她基本摆脱了过去的情绪环境，置身千一个温暖的集体中脸上渐渐有了笑容，精神又开朗了，工作干劲也恢复了。
1.挫折的产生原因有哪些？
2.结合案例，分析的行为反应有哪些？
3.面对员工的挫折，组织应该采取什么样的管理行为才能使员工的挫折不阻碍其工作的正常进行？
4.认真阅读案例，理论结合实例对本案例进行分析，每人撰写约300字的案例分析报告。
项目7巩固团队合作一人际关系与人际沟通
杨瑞的建议书
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和直率，她有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处千尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自已发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？
“杨瑞走到经理办公桌前说。
”来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。
“主经理，对千一个企业尤其是处千上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在千职责界定不清；
雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；
员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
“杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：
“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实一—我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
“可是，眼前的发展并不等千将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。
＂“好了，那你有具体方案吗？
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。
”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
1.杨瑞的建议书有问题吗？
2.本案例说明一个什么样的现象？
3.如果你是王经理，你将如何处理杨瑞的建议书？
项目8提升组织价值一组织文化
海尔、联想、TCL企业文化建设的分析与比较（摘要）
一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点
（一）企业领导人的高度文化素养
海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。
所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观
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