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需要进行进出口的企业可以自己请个报关员，许多外贸公司就是如此。
但有更多的企业找专业的报关公司，特别是进出口量不大的制造型企业。
生产外包的形式
部分生产环节外包；
全部零部件外包；
仅留核心工序的外包；
OEM与ODM【OEM（OriginalEquipmentManufacturing）也就是通常说的代工，指制造商按委托商的要求进行全部生产活动，委托商提供产品的设计，并不进行生产；
ODM（OriginalDesigning&
Manufacturing）指制造商按照委托商提供的产品设计思路与规格进行进行设计并生产】
物流外包
物流外包的内容：
运输、仓储、配送
物流外包的形式：
第三方物流、第四方物流
人力资源外包
人力资源外包的形式与内容：
劳动派遣、培训外包、薪酬体系设计外包/绩效考核外包、招聘外包/裁员外包、复合职能外包
问题1：
为什么企业要进行培训外包?
问题2：
为什么企业要进行薪酬设计外包?
问题3：
为什么企业要进行绩效考核外包?
为什么要销售外包？
不熟悉/了解特定的市场；
不熟悉特定的渠道；
市场上存在着壁垒；
销售存在季节性
三、供应链类型
供应链的类型
功能性产品：
产品被用来满足客户的基本需求，因而市场需求比较稳定，产品生命周期较长，产品品种较少、多家生产、竞争激烈，利润较低，如杂货食品
创新性产品：
产品主要用来满足客户的高级需求和心理需求，因此市场需求易变，产品品种多、生命周期短、边际利润高，如时装流行音乐等
效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本最高的效率将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等;
响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
供应链分类实例
行业创新速度
功能性产品
效率型供应链
创新性产品
响应型供应链
快
个人电脑
时装
中
汽车
啤酒
慢
商用飞机
钢铁
四、供应链的设计
供应链设计中的常见问题
销售网络的长度问题
销售网络的宽度问题
供应网络的设计问题
问题4：
合作伙伴的选择问题
问题5：
供应链设施选址问题
分销网络的不同广度
分销网络的影响因素
交易数量与销售方的总交易成本；
顾客决策时间；
定制化/标准化；
寻找顾客成本；
销售利润分配；
运输特性/易损性；
顾客的服务需求；
与顾客沟通；
熟悉当地的法律及执行程度；
顾客对品牌的认可程度不同/购买理性；
利用信息不对称；
顾客需求的不确定性；
产品生命周期；
顾客认可的销售渠道；
销售方总交易成本/总销售额；
顾客方交易成本/总采购额；
市场的统一与分裂；
目标顾客购物偏好；
风险的分担；
定制化/标准化
分销网络的不同宽度
独家分销：
在单一区域市场上只有1家代理商
选择分销：
在单一区域市场上有2~3家代理商
密集分销：
在单一区域市场上有多家代理商
六、供应链库存控制
库存的概念
库存是用于将来目的、当前处于闲置状态的资源
作用：
保证生产过程连续性，分摊交易成本，快速满足客户需求
库存造成的成本
占用的资源成本；
资金闲置成本；
有形损耗/无形损耗；
掩盖了管理中的问题
库存的分类
单周期/一次性订货；
多周期/重复性订货；
独立需求库存；
相关需求库存
库存的分类（制造业）
原材料库存；
半成品库存（零部件库存）；
产成品库存；
在制品库存；
间接物料库存
库存的功能分类
批量库存：
制造或采购超过立刻需要用到的量
反耦合库存：
将设备之间的干扰降至最低
管路库存：
分布在运输网路和配送系统的库存
运输库存：
两地之间的传输中的库存
预期库存：
涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。
避险库存：
避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存
安全库存：
为弥补不确定因素而建立的库存
闲置库存
库存控制决策的目标冲突
顾客服务水准：
在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力
作业效率：
一个工作中心、部门或是工厂的真实产出与计划（标准）产出的比率。
库存成本：
产品成本、持有成本、订购成本、缺货成本、和产能成本是有形的；
库存掩盖了制造上的问题、带来更多库存和制造系统的恶化，这是无形的
库存补给策略：
订货点法
（Q,R）策略：
对库存进行连续性检查当库存降低到订货点水平R（安全库存）时即发出订货单，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。
适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情况
（R,S）策略:
随时检查库存状态，当发现库存低于订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S。
若发出订单时库存为I，则其订货量为S-I
（t,S）策略：
定期检查库存状态，并发出订货，把现有库存补充到最大库存水平S。
适用于不很重要或者用量不大的物资
（t,R,S）策略：
定期检查库存，当库存低于订货点R时发出订货，把库存补充道最大库存水平S
供应链下的库存问题
没有供应链的整体观念【各家企业有自己的库存控制目标】；
对用户服务的理解与定义不恰当；
不准确的交货状态数据；
低效率的信息传递系统；
忽视不确定性对库存的影响；
库存控制策略简单化；
缺乏合作与协调性；
产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
需求变异放大
当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往须维持比下游供应商更高的库存水平
牛鞭效应：
供应链上的库存波动
牛鞭效应的原因
风险厌恶的独立需求预测；
订货批量决策；
价格波动；
短缺博弈；
库存责任失衡
牛鞭效应的危害
整个供应链的高库存；
生产过程的高波动
解决牛鞭效应的方法
缩短供应链；
缩短订货提前期；
应用第三方物流来降低运输成本；
客户分类服务；
越级信息获取；
规避短缺博弈；
合理分担库存责任
供应商管理库存
VendorManagedInventory,VMI是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督、规划和管理。
VMI是客户和供应商之间的合作对库存进行管理的一种形式
供应商管理库存的形式
供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于用户；
供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商；
供应商在用户所在地无工作人员，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商；
供应商提供产品的用于存货决策的软件，用户使用软件进行存货决策，用户拥有存货的所有权，管理存货
供应商管理库存的必要性
成本缩减（供应商：
降低了需求的不确定性；
用户：
削减库存成本；
降低运输成本/交易成本；
防止存货过期）
服务改善（降低缺货率；
有效的产品更新）
实施VMI应注意的问题
成本分析：
ABC法【现在库存成本有哪些项目，VMI可从哪些方面降低库存成本？
】
组建多功能小组【VMI将如何运行？
VMI如何应对意外的情况？
如何从现有体制过渡到VMI？
框架协议：
列明将来可能遇到的问题【过渡到VMI如何处理人员的问题？
VMI的逐步实施方案；
供应商的能力规划；
供应商的代表应达到什么条件才能满足客户方的要求？
供应商将采取哪些措施来保证服务水平？
供应商如何与客户方实现合作（流程的一体化）？
将来如何评估VMI的效果？
供应商有达到什么条件才能上VMI？
如何处理意外？
如何结算？
两种销售模式
联合库存管理
JointManangedInvetory,JMI强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象
八、采购过程与组织
采购的定义
狭义：
采购是企业购买货物和服务的行为
广义：
采购是企业取得货物和服务的过程，它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。
采购对象
原材料；
半成品与零部件；
成品；
维护、维修与运行的物料与服务【设备备件、设备运行支持物料、设备运行/维护/维修服务、办公/清洁用品】；
生产支持物料；
资本设备；
物流；
第三方采购；
其他产品与服务
采购的重要性
采购对公司的成本及经营绩效有重要影响（对制造企业来说，采购成本是成本中最大的一项，通常占到60%左右，即使在劳动密集型的企业也中也要占到30%。
以汽车行业为例，根据统计，美国本田汽车成本中80%为采购成本。
因此，采购成本的降低能在很大程度上影响企业的经营绩效和财务指标）；
原材料、零部件的质量对最终产品的质量有重要影响；
有效的采购能保障企业运作过程的顺利进行；
有效的采购能帮助企业构建竞争优势；
有效的采购有助于新产品开发；
有效的采购还有许多间接贡献【信息源、顾客满意度（交期与质量）、公司形象】
采购的类型
惯例采购；
修正采购；
全新采购
采购过程的五大活动
识别需求【请购单（电话/口头/纸质/电子），客户订单与市场预测，再订货点系统，存货盘点，早期采购介入，确定产品规格描述】；
评估潜在供应商【寻找潜在供应商，询价，供应商评估】；
采购谈判与核准【何时采用招标的方式确定供应商？
采购对象规格明确，供应商能够精确的估计自己的成本与风险；
采购数量较大；
市场上有足够多的供应商；
不存在优先供应商；
被邀标供应商在技术上合格。
何时采用协商谈判的方式确定供应商？
不符合前述竞争性投标的标准；
风险和成本难以估计，或者利润难以抵偿风险时；
采购方重视难以量化因素的，如质量的可靠性，售后服务，合作关系等；
存在早期参与的，如共同研发。
】；
采购接收【跟催、收货（提货单/签收单）、验货、领用】；
采购后评估【评估周期、评估信息的采集、评估的指标体系】
采购简单流程图
采购的总体目标
物料来自于恰当的供应商；
物料自身及其价格也是恰当的；
有着恰当的质量和数量；
恰当的时间和地点；
包含恰当的服务
采购的具体目标
以最低的总成本获得所需的物料与服务；
保持并提高采购物料与服务的质量；
发展有竞争力的供应商；
提供不间断的物料流和信息流，保障企业的运作过程；
降低存货投资和损失；
将采购物料及采购流程标准化；
降低采购部门的管理成本；
在企业内部建立合作关系【研发部门：
确定物料规格。
生产部门：
确定物料真实需求。
财务部门：
采购资金的拨付】；
提高公司的竞争力
采购过程中经常出现的问题：
1.采购员收受供应商的回扣
2.采购部门不能够和其他部门，特别是公司的其他采购部门以及使用部门协同
3.采购人员缺乏足够的技能，未能找到价格更好的供应商，应用更好的采购方式
微小制造企业常见组织结构
中型企业常见的组织结构
大型企业的分散采购
大型企业的集中采购
大型企业的混合采购
集中采购的优势
采购活动的专业分工；
提高采购技能；
减少重复采购管理活动；
大批量采购提高对供应商的控制力；
避免采购活动中的机会主义；
更优秀的供应商
集中采购的劣势
强调对采购过程的控制，而不是对物料需求的满足；
增加不必要的物流成本；
采购过程难以和其他过程整合；
分工过细而倦怠；
对使用部门及物料欠缺了解
分散采购的优势
更易于和其他过程整合；
对使用单位及物料需求的更好了解；
更快更好地满足使用单位的物料需求；
本地化供应能更快响应需求和更低物流成本；
本地化供应更好地满足货币、文化、政治、环境、社会等方面的要求；
更强的责任感
分散采购的劣势
本地化供应忽视了更优秀的供应商；
采购过程不规范，采购专业技能难以得到提高；
采购过程的重复活动；
采购过程的机会主义；
采购过程缺乏计划性
采购过程的跨职能团队
供应商开发团队、新产品开发团队（早期供应商参与）、商品管理团队
供应商开发涉及到：
产品质量检查、质量保障体系及质量保障能力审查、生产能力审查、新产品研发能力审查、生产成本审查。
现代产品的开发过程离不开供应商，新产品开发的成功需要和供应商的有效合作【缩短产品开发周期、降低开发成本、改进产品质量】。
当产品结构复杂、技术要求高而且采购开支高昂时，就需要有更多的跨部门沟通和协调。
商品管理团队能够：
提供更多的专业知识、加强和供应商之间的联系、更好的控制质量、以最低的总成本购得商品。
九、供应商开发与改善
什么是供应商开发
供应商开发是指企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立供应关系的过程
什么时候要进行供应商开发？
企业对现有供应商不满意，认为现有供应商无法满足其成本、质量、交期、服务等方面要求时；
企业需要新的原材料零部件时；
企业需要购置固定资产时（设备、建筑工程）。
供应商开发过程
发现供应商、供应商调查与现场考察【供应商调查是在收集到潜在供应商信息的基础上，通过多种渠道来获取并核实有关供应商在生产、质量、研发、财务等方面的实际能力的信息】、供应商评估与评级【确定供应商的（潜在）表现，并作为未来处理与供应商关系的依据】、供应商认证【供应商认证指通过对供应商的详细调查，认定供应商在某方面的能力能够持续满足采购方的要求】、供应商改善【供应商改善指采购方为了提升自身在质量、交付、成本、新产品研发等方面的绩效和能力，与供应商一起实施的对供应商的一切改进活动】
供应商调查应获取哪些信息
供应商基本信息【企业名称/注册地/注册资本/员工数量/厂房面积/产能】；
供应商产品【规格与技术标准/样品与质量检测】；
供应商业务状况【过去5年销售利润状况/主要客户】；
供应商的意愿与销售战略；
供应商财务状况【资产负债表/损益表/现金流量表】；
供应商的生产能力【产能/主要生产设备及其状况/员工数量】；
供应商的质量管理能力【质量标准/质量体系完善程度/实验室设备】；
供应商的价格；
供应商交期与服务；
供应商研发能力
信息的核实
由第三方机构提供【资信证明/审计报告/统计年鉴/质量体系认证/第三方评价】；
委托第三方机构证实【质量检测/第三方调查】；
多渠道信息；
供应商现场考察
什么时候要进行供应商现场考察？
开发新供应商时；
供应商承接新产品时；
供应商出现问题时；
供应商变更工艺/质量标准时
供应商考察的目的：
了解并核实供应商的各种相关信息
什么时候进行供应商的评估与评级
定期供应商评估评级；
新产品研发时
非正式评估：
采购员的主观判断；
半正式评估：
供应商评价会议；
定性的正式评估；
定量的供应商评估
供应商认证的作用
保证供应商的能力达到期望的标准；
减少频繁的（质量）检查；
实现对下级的控制
供应商认证（免检）的过程
1.选择被认证的供应商2.组建认证团队3.建立伙伴关系4.质量系统检查5.改善6.重新审查7.颁发认证
为什么不更换供应商？
供应绩效涉及多方面因素；
新供应商需要磨合期；
稳定的供应关系是良好供应绩效的重要因素
为什么采购方要实施供应商改善？
供应绩效的提高需要双方的合作；
采购方通常具有更强的研发能力、运作能力、管理水平等
什么时候实施供应商改善？
供应商存在绩效差距时；
采购方希望提升供应链运作绩效时
供应商改善的过程
1.确定要改善的供应商2.建立改善团队3.测量4.方案5.决策6.实施与控制7.调整与总结
供应商改善中的障碍
特定采购方障碍【交易价值低使供应商不愿意为改善而投资、采购方无短期收益、不值得实施供应商改善、采购方对供应商改善缺乏操作支持】；
特定供应商障碍【供应商管理层拒绝承诺、供应商缺乏资源进行改善、供应商缺乏信息系统、供应商改善实施拖延】；
双方联系障碍【供应商不相信采购方、供应商不愿意分享流程及成本信息、不愿意共享技术机密】
十一、合同
如何起草合同
起草合同最常见的方法就是在过去采购合同的基础上进行修改。
对于全新采购，采购部门在起草合同时必须征求其他部门的意见
合同中常见条款
对产品/服务的规格描述；
数量/价格及其确定方式；
运输与交付方式；
交期与验收标准；
双方的责任及惩罚条款；
不可抗力的责任免除；
合同争议解决方式
国际合同中的特别条款
结算货币与支付方式；
语言；
争议解决的地点/法律；
不可抗力条款
短期合同/固定价格合同
固定价格合同中严格规定了货物的价格，在许多情况下还规定了货物的数量，通常由招标或认真的谈判而得来。
适用于：
规格明确的资产设备、一次性订货的物料、标准化或简单的物料。
由于货物的市场价格和成本要素都会发生变化，固定价格合同对双方都存在风险。
固定价格合同通常是短期的（交期小于1年，或仅一次交付）。
固定价格合同是最常见的合同。
长期/柔性合同
长期合同指采购方和供应商签订的超过1年或无期限采购合同，合同经常不明确购买货物的数量及价格。
长期合同经常包括调整双方权利和义务的条款，如：
定价机制/质量标准及改进/交期确定、生产率及改进/节约成本的分摊/风险分担、持久条款/冲突及争端解决方式
长期合同有什么好处？
长期合同通过确定双方的合作关系，使双方可以通过合作来创造额外的价值（保证供应/保证销售；
降低交易成本；
获得供应商的技术/获得顾客需求；
推动供应商改善；
提高供应/销售的计划性）
长期合同有什么风险？
供应商质量/研发/生产能力不符合要求、供应商投机主义行为、未预见的采购方需求、供应商依赖于单一业务、供应量的不确定
长期合同中的常见条款
初始价格、价格调整机制、供应商改善条款、持久条款、处罚条款、激励条款
折扣合同
折扣合同指供应商为了激励采购方实施有利于己方的行为，而依据确定的规则为对方提供价格优惠。
1.商业折扣：
针对特定采购方的价格优惠2.现金折扣3.批量折扣：
单次购买数量越多，价格越低4.累计数量折扣：
依据一定时期内（常见为一年）累计购买数量给予折扣5.复合折扣：
依据复杂商务规则计算折扣
折扣带来的问题：
采购数量过多带来库存成本；
依赖单一供应商带来风险
基于指数的合同
指双方同意在初始价格的基础上，依据一定的指数及计算规则来浮动货物的价格。
常见的指数包括：
期货交易价格、银行利率/CPI/PPI、采购经理人指数、波罗的海干散货运价指数、其他第三方价格指数
采购经理人指数
PMI是一个综合指数，PMI指数在50以上，反映制造业经济总体扩张；
低于50则通常反映制造业经济总体衰退。
中国采购经理人指数是由国家统计局和中国物流与采购联合会共同合作完成。
采购经理人指数体系共包括11个指数：
新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单
波罗的海干散货运价指数
波罗的海航交所依据多条航线上的平均运价计算而来。
是目前世界上衡量国际海运情况的权威指数，是反映国际间贸易情况的领先指数。
如果波罗的海干散货运价指数出现显著的上扬，表示国际海运的价格上涨
其他第三方价格指数
有许多行业协会计算本行业的价格指数，第三方价格指数由多个具有代表性的交易价格综合而来，能反映特定商品的平均价格
标的调整合同
当双方在签订合同开始合作时，合同的标的及标的物还不能够明确，需要依据后续进展才能够详细确定合同的标的，如:
建筑工程合同、研发+生产合同、设备大修合同、供应商改善合同。
对于部分已经明确的合同标的，事先定价；
对于未明确的合同标的，双方协商好价格结算机制，如设备大修中，依据工时和材料分别计算维修费；
或者双方共同确认成本，并加上一定利润率作为价格
补贴合同
采购方给予供应商一定的补贴，供应商给予采购方优惠价格。
合同结算的依据是采购的数量，供应商的成本却是固定成本+可变成本，结算方式和成本结构的不一致为供应商带来了风险，特别当供应商将为合同投入专用资产时。
在需要开模的产品中，通常是采购方开第一套模具交给供应商使用，第二套以后的模具由供应商开。
在联合研发中，采购方补贴供应商研发经费，从而获得对知识产权的控制
固定变化合同
双方约定在未来的价格变化，一般为降价（依据时间变化，依据累计采购数量变化）。
固定变化合同明确了长期的价格，但没有考虑其他因素（如原材料、人工成本的上涨），容易导致供应商利益受损。
由于市场竞争导致最终产品价格逐年下降，供应链上所有的企业必须共同承担降低成本的责任
年度降价合同：
供应商应当每年降低售价的5%
批量降价合同：
起初批次予以较高的价格，后续批次中价格逐步降低
柔性合同
最低购买数量/价值合同；
客户可以根据自身需求随时订货，加大了供应商的压力；
供应商锁定了部分收入；
降低了供应商的风险；
实现了客户与供应商、短期利益和长期利益的折中。
三种重要的柔性合同：
柔性分期合同；
带期权的分期承诺合同
十三、新采购模式
几种新型的采购管理方法
反向营销、反向拍卖、采购卡
反向营销
企业应向对待自己的客户
升级会员 