成功HR的12大原则文档格式.docx
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而人力资源管理则是策略取向，侧重变革管理与人性管理，属于预警式的管理模式
人力资源管理是行动取向、个人取向、未来与发展取向，以及策略取向；
而人事管理则没有
人力资源管理部门的功能
负责理性的界限防守
创造良好的工作环境
提供各级主管适当的建议并备咨询
履行监督的功能
人力资源管理人员的角色
--咨询者
--服务者
--变革推动者
--调解者
--稽核者
--问题解决者
--专家与通才
--人力资源发展的基本概念
在一段时间内，做有计划、有目的的学习，以提高工作的表现。
通称为“人力资源发展”。
它包含三项主要工作：
（1）评估员工所需工作能力
（2）举办充实工作能力的活动（3）确定学习目标是否达成的评鉴
教育、训练与发展
教育着重知识、原理与概念的灌输及思维能力的培养训练在于通过教学活动，使学员获得工作所需的知识与技能发展则较着重与个人未来能力的培养与提升训练是为了改善员工目前的工作表现，或增进即将从事工作的能力；
教育培养员工在某一特定方向的基本能力；
发展的目的在获得新的视野、科技和观点
成功管理者的原则
52:
1、成功管理的基本原则是什么？
最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱
。
但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。
2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。
同时要保持整体性，不可
让偏见支配了发展战略。
4、要立即行动。
如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。
胜利者都是实
事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：
“现在就行动。
”
“不要考虑过多。
”“立即下决定，不思前顾后。
”“每天检讨进度，快速行动。
”“
要快速得令人刮目相看。
没有彻底的行动就不会有杰出的成就。
会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这
种人是不可能成为优秀的管理人才的。
5、不要退而求其次。
安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。
卓越是一种毫厘
之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得
稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉——还有忠诚度。
“我们不要求每
一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。
6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营
级效，只有两个方法。
第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照
顾；
第二个方法就是不断创新。
7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。
没有任何事
可以推托为“别人的责任”。
任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。
并
禁止这样的行为：
当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。
8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。
从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，
而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。
9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟
无所行动。
要养成这样一个习惯：
将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记
本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。
10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。
11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。
要知道领导人所采取的每一个行动、所做
的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。
12、让权力与责任相配合，并培养责任感。
“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十
九的人都会愿意接受责任。
13、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和
情形。
所谓连带责任是谁也不负责任。
责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人
14、管理有一项主要的目的：
使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。
一个
管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继
续成功地运行下去。
如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。
15、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；
你要利用他工作，有关思考而
事你要为他做。
在这样做的过程中，你就要教他如何思考。
当他学会你的方法，当他得
知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。
16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。
他所带来的
不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。
17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。
18、一个思想热忱的人会很快乐工作。
因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的
人身上，使他们也变成更有效率的工作者。
19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须
变得无情而拒绝它。
在组织的领域里，确定不移的事实是：
世界上永远没有用来奖励工
作努力的报酬；
所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“
成果”才是最重要的。
20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。
平庸之辈是不能被接受的。
对
“不是最好”的计划，甚至不要去读它。
树立起组织的精神：
只有最好、最完善的，才
是被期望与接受的。
21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100
%而丧失机会。
如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块
面包了。
如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那
时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！
22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高
初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回
敬之象征。
而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及
对情况的了解。
23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。
24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。
休假职员由代理人担任其职业务，所
有工作内容都知道。
如有不正当行为，在此期间必会暴露。
使用此方法和进行抽样检查
有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。
25、鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不
会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们
是可能毫无隐讳的！
这是了解病态组织病源的有效方法之一。
26、在组织内部间进行人员轮调。
这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的
观点带到新的职务上。
经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带
来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。
而且这些人因
具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大
局做出正确的决策。
此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。
27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。
管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。
“不能因为对国家有
功就给予地位。
如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符
合该地位所需要的能力。
缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃
这句话适合于任何组织。
28、不要急于解决人事问题。
如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人
，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。
采取迅速果断的行动对于
决策者来说是很重要的，但人事是一例外。
29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；
决定了的事，如果有人不实行时，
严格命令使其执行。
这是绝大多数下属所期待的做法。
下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都
采取怀柔政策的。
30、一个能节约四分之三开会的办法：
1、立即停止在会议中所用的程序——即先把问题
的细节报告一遍，最后再问：
“我们该怎么办？
”2、订下一个新规矩——任何一个想要
把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：
“.究竟
出了什么问题？
b.这个问题的起因是什么？
c.这个问题有哪些解决的办法？
d.你建议用
哪一种办法？
31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。
32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。
33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。
每一个有效管理的人都要牢
牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。
34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上
，让大家都能检讨、研究，并加以解决。
35、共同的假想敌会使对方与你合作。
当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的
敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。
36、要和你的同事分享荣誉。
如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与
愿为。
记住：
居功着华而不实。
37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。
38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。
要确保能够迅速传送坏消息的突径。
39、养成一个对你成功有奇效的习惯：
做比所得报酬更多的事。
40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。
41、卓越的决策者是富有原则的人。
他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他
本人的架构。
此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没
一个决策之基础。
42、让自己成为情报中枢。
情报是权力的基础。
“谁是最有权力的人，是那些控制消息
流通的人”。
这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力
43、重大的结论往往来自简短的信息。
重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，
抓住问题的关键。
这种磨练对决策者来说是必不可少的。
未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。
信息如果不简单明了，会使对方混乱。
抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸
然相信的。
没有反馈的信息常常不可靠。
信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。
不被理解的信息等于没有。
44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都
要尽快向最需要的地方传递。
45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。
所以使用实际执行
中需要的权力是应该的。
46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。
组织如果成功，当然就会扩大。
但是
这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。
47、五个人——理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能
刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。
48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇
袭时的计划是不行的。
因为这是真正计划的基础。
49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远
视力。
50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，
达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；
决不能排除竞争对手对你采取侧面
竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击——不是指两败俱伤的，而是在
战略和战术上胜过对方；
如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优
势的那些地方；
凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足——如果进入了就赶紧退出，
而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。
51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大
，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人
，并力图把他们消灭。
”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。
我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是
正确的，也许他们没有见到弱小的现状。
52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。
撤退时要有全局的计划，有
长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒
，给竞争对手以可乘之机。
“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。
从后台走向前台---人力资源管理新模式
51:
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传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。
到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。
在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。
而21世纪，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。
只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。
后台式的人力资源管理现状
目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。
这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。
因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。
这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。
只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。
外部环境对人力资源管理提出的新需求
Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。
在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。
唯有变化才是Internet时代唯一不变的。
动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。
这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。
90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。
信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。
走动式管理（walk-around
management）、开卷式管理（open-book
management）等各种新的管理模式不断出现。
面对企业基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。
尤其在IT行业，人力资源管理的特殊性更是非常明显：
从业人员普遍具有年轻化，流动性大，知识更新快，独立性、团队性、知识性强等特点，因此对人力资源管理提出了更高的要求。
人力资源管理的解决方案
前台式：
人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。
动态式：
唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。
因此，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。
从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。
其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。
轴心式：
在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。
人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。
已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务（CHO，Chief
HR
Officer），并在其它部门建立人力资源岗位。
实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：
企业、跨部门及部门。
企业层次上：
在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。
尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，直接回答“What
s
In
It
For
Me”。
企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。
高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。
跨部门层次上：
建立革命性的制度如：
岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。
部门层次上，又分为两种情况：
1．人力资源部：
作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。
人力资源部门要担任“导师”的角色。
人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。
人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；
更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。
因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。
并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。
而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。
2．其他部门：
人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。
但在IT行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。
对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。
部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。
企业要真正有效地运行，必须使人（people）、流程（process）、技术（technology）这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动（technology-driven），变为业务驱动（business-driven）。
人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。
人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上的，而企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。
对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。
因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。
只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。
同时，应使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一部分。
进行人力资源的战略管理，需要对人力资源工作的重要性和紧迫性
有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。
Ｍ理论的实施架构是什么
53:
中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理Ｍ理论的架构。
要了解中国人的思想方法，最好采用“垂直式”思考法。
因为中国是一个哲学民族，考虑任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同，它的道理就会起变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为“垂直式思考法”。
1、情、理、法是一个不可分隔的架构。
2、法是基础，离开法就不能谈情和理。
做人应该守规矩，大家都要崇法务实。
国有国法，家有家规，公司也典章制度。
法提升到理
规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。
制度要时时求其合理，才是合理化的管理。
中国人最重视理
中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。
东汉以前多说道，东汉以后多说理。
中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。
“这是什么道理？
“”看起来各有各的道理”。
“岂有此理？
”可见中国人很重视理。
天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。
天有天理，物有物理，而理是不变的。
物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。
理不容易讲得清
理是可以变动的，粗理很好讲，细讲不好讲，微理就更难分得清。
宏理犹可讲，妙理不可言。
理多数是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：
人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。
真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚一点。
不要自以为是，要多听听大家的意见，片此多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。
理再提升到情
情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。
理就是合理，规矩要订的合理，大家才会遵守。
但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：
“你凭良心才合理，合理就合法”。
日本的工厂里常有一句话：
“品质从良心来
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