恒大绩效考核0Word文档下载推荐.docx
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除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：
（1）土地取得的各类有关工作节点；
（2）重要图纸的设计及方案报审；
（3）开发报建取得的各种证照和批复；
（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；
（5）重要工程节点的开工、完工；
（6）销售、交楼方面重要的工作安排；
（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；
（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。
第八条编制要求
（1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。
计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。
若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；
若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。
（3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
缺项、漏项工
作计划按照新增计划进行考核，难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作的计划按照混分计划进行考核，一般沟通性的计划须采取信息平台的方式进行解决；
综合计划部负责解释。
（4）计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实际要求时间为目标节点；
非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；
特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特殊情况除公司领导同意外一律不予调整，综合计划部考核。
（5）对工程建设工作影响较大的需求问题，且需向责任部门提出并寻求解决的，需以互提计划形式提交至综合计划部（具体提交时间以信息平台上综合计划部发文通知为准）；
能提前与责任部门沟通并很快得到解决的其他需求问题需直接通过信息平台发布，原则上不得以互提计划形式提交，也不列入部门工作计划。
（6）工作总结必须与工作计划一一对应，根据上月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。
未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，时间节点定为下月第一个日历日（特殊节假日相应后延），综合计划部考核。
（7）各部门上报工作总结要求必须真实，不能缺项、漏项；
若发现弄虚作假、填报错误的，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。
（8）各部门需将当月工作总结及下月工作计划通过公司信息平台提交至综合计划部，具体提交时间以综合计划部发通知的时间为准。
书面文档须经部门负责人签字后提交至综合计划部，逾期未提交或计划书面文档不符合要求的，扣除该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。
第四章计划的执行与检查
第九条计划一经制定，各部门须严格遵照执行。
第十条各部门须在每项计划完成当天（特殊情况下最迟不超过
次日中午12：
00）将合格证明资料报综合计划部。
对于不能提交证明资料的计划应提前通知综合计划部进行跟踪考核。
未及时提交合格证明资料且未与综合计划部沟通的，以提交合格证明资料的时间认定为计划实际完成时间。
第十一条开发部、总工室、招投标部、采购部等部门的工作计划完成情况，需于计划完成后的24小时内通过信息平台在相应的各项目子版块中进行公布，并须注明计划内容、要求完成时间以及实际完成时间等；
各项计划的需求部门须于计划完成情况发布后的24小时内进行跟进回复确认。
对于未按要求进行公布及回复的，按《信息平台管理与考核办法》进行考核。
第十二条检查标准
（1）工程开工：
以下发开工令或实际开工时间为准；
（2）工程进度：
以工程部提供的现场图片及综合计划部检查的情况为准；
（3）证照或批复取得：
以实际取得时间为准；
（4）单位定标：
以定标审批表且知会需求部门时间为准；
（5）合同下发：
以合同签订且需求部门收到时间为准；
（6）图纸下发：
含设计院且总工室盖章的正式图，以需求部门收到为准；
（7）施工单位进场时间：
以工程部书面确认时间为准。
（8）材料到货情况：
以相应需求部门确认为准。
第十三条对于提供虚假证明资料的，扣除该部门当月完成率10%/项，对于提供虚假证明资料累计超过三项的部门，给予相应部门责任人行政处分，行政人事部、综合计划部考核。
第五章考核办法
第十四条综合计划部负责以年度节点计划、月计划为依据，对各部门的计划实施情况进行考核。
第十五条计划权重分值：
根据工作的重要程度与难度的不同
设定计划权重分值，一般为1－3之间的整数（对于招投标部的合同下发计划，原则上定为0.5分）；
特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20％。
计划分值先由各部门自行申报，未申报的，均默认为“1”；
凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。
非当月计划不计分值。
计划完成根据计划性质不同采取不同的考核方式，具体如下：
（1）工作计划：
指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划，时间节点科学合理、适度超前，目标清晰明确。
工作计划按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
（2）互提计划：
指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。
责任部门按时完成互提计划要求的，得分为计划分值的100%；
未按时完成的，得分为计划分值的60%；
未完成的不得分。
综合计划部考核。
（3）混分计划：
指部门上报的工作计划中难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。
混分计划一旦上报不允许取消，仍然考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。
（4）中层会及其他会议决议：
指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中（注：
月计划发文后，由公司领导主持的相关会议决议或公司领导批示的工作内容，请责任部门接到任务次日前将计划提交给综合计划部，按正常工作计划考核）。
且无论当月开发建设计划中是否涉及，计划分值均按重要程度设定为3-6分，实行如下考核：
会议决议按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。
篇二：
14组——课程设计报告恒大地产绩效考核
中北大学经济与管理学院
绩效考核课程设计报告
题目：
恒大地产集团有限公司
绩效考核体系设计
组长姓名：
组员姓名：
李
学科部：
工商管理学科部
专业：
工商管理
指导教师：
陈红
20XX-20XX年度第二学期
一、恒大地产集团有限公司背景资料分析.....................................1
（一）公司简介........................................................1
（二）公司背景文化....................................................1
（三）公司的组织结构和规模............................................2
（四）组织目标与战略..................................................3
（五）绩效考核的现状..................................................4
二、绩效考核制度.........................................................5
（一）绩效考核的目的和原则............................................5
（二）公司绩效考核流程................................................6
（三）考核内容、周期..................................................6
（四）绩效考核主体....................................................8
三、考核指标体系.........................................................8
（一）营销总监绩效考核方案设计........................................8
（二）工程项目经理绩效考核方案设计...................................11
（三）采购人员绩效考核方案设计.......................................13
四、总结................................................................16
参考文献：
..............................................................16
一、恒大地产集团有限公司背景资料分析
（一）公司简介恒大集团是在香港上市，以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育、金融、健康及文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大总资产2745.9亿元，员工4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林、扬州等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。
20XX年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个，截止20XX年底全年销售额达1003.97亿元。
（二）公司背景文化恒大在创（:
恒大绩效考核）立之初即确立企业文化。
恒大宗旨：
质量树品牌、诚信立伟业；
恒大精神：
艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；
恒大作风：
精心策划、狠抓落实、办事高效。
恒大文化的传承与弘扬，推动企业高速发展。
2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。
1、企业宗旨：
质量树品牌诚信立伟业。
2、企业精神：
艰苦创业无私奉献努力拼搏开拓进取。
3、工作作风：
精心策划狠抓落实办事高效。
“凡事预则立，不预则废”。
事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。
要做到时时有策划，事事有策划‘凡事谋定而后动。
（三）公司的组织结构和规模
恒大是中国土地储备最大的房地产企业之一。
目前，恒大在全国土地储备高达5100万平方米，51项目分布在23个主要城市，超过80%的项目位于广州、天津、重庆、沈阳、成都、武汉、南京、西安、长沙、太原、昆明、南宁、贵阳、合肥、郑州、南昌、石家庄等全国23个直辖市或省会城市。
所在城市基本为区域经济中心，人口数量大多在500万以上，经济规模及发展速度全国领先。
恒大大部分项目规模在50—200万平方米之间，此类项目最适宜规模开发、滚动开发，可满足配套齐全、环境优美的规划设计条件。
恒大的项目，一般都坐落于所在城市升值潜力大、住房需求上升的优质区域，84%的项目为城市市区项目，环境优美、规划配套及城市交通发达、升值潜力较大；
而旅游地产项目，则一般位于距离超大城市中心区30-40公里、高速公路出口附近以及拥有独特的优美自然环境，这些项目还具备土地成本低、土地可持续拓展的特点。
（四）组织目标与战略
从第一个项目奠基到全国140个城市260多个项目的全面拓展，恒大始终秉持“质量树品牌，诚信立伟业”的企业宗旨，滚动开发，高效运作，以“规模+品牌”的发展
篇三：
恒大地产绩效管理
绩效管理是企业战略目标落地的重要工具之一，其本身也是企业的管理指挥棒，指到哪里就要打到哪里。
过去的中国企业为什么绩效管理总是推行不下去，因为那时候企业本身没有战略或战略模糊。
常规说法企业以人为本，更确切的说，企业以人的绩效为本。
纵观现代企业绩效管理都有一个共性的地方，即难在规划、重在执行。
恒大用蓬勃的发展业绩证明，我们已经在管理执行方面探索出一条成功之路。
一、绩效管理重在执行
我记得在一本管理学著作中提到，绩效可以理解为业绩和效率，我想说恒大绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得业绩和效率的一种过程。
它是对恒大所要达到的整体目标建立全体员工共同理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使企业整体的绩效不断进步的过程，而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与企业实际结合的管理系统。
恒大绩效管理基本包括四个方面：
绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈。
随着时间的推移，这四个方面是螺旋型上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的全过程。
我曾与多位基层管理人员探讨过，大家形成了一个共识，就是在恒大这个处于上升通道的大型房地产集团工作，务必要有行之有效的绩效考核制度，只有制度健全了并执行到位，管理才能有效，只有管理有效了，才能出绩效。
因此，执行力是推进绩效考核的源动力，我们不能指望只靠荣誉感去攻坚克难，而必须用强大制度和执行力推动绩效目标的实现。
二、绩效管理全员参与
在恒大，拥有一个尊重个人、人人平等的环境。
领导的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种员工个人需要与企业管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。
这就需要管理者重新思考恒大和员工之间的定位问题。
上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲则胜”的理想境界。
之所以说这个境界是理想的，是因为很少有企业能达到这个境界、这个氛围。
当然，这种氛围不是很虚的一团和气，而是一种正气，一种积极向上的氛围，一种崭新的精神面貌。
即使批评，也是善意的批评，是对事不对人，是为了把事做对，而不是借机相互倾轧。
恒大绩效管理重在让管理者和员工亲自参与，让管理者和员工从心里接受它，并身体力行执行它，达到预期效果。
绩效管理重在让员工明白工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有源可溯；
重在让管理者明白对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，让他了解管理者的目标，避免出现员工工作结果与管理者的目标相差甚远，从而通过共同的参与和承诺，实现企业目标。
由于绩效管理关注的主要是企业中“人”的方面，这也是有的企业常常被认为只是人力资源中心的工作。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划等。
恒大绩效管理是通过管理监察中心综合计划部组织并实施的。
绩效管理是恒大所有人的任务，各个部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
三、绩效管理严在考核
恒大绩效管理特别在于严格考核，这些考核与员工工资、绩效奖金的确定、职业发展完全挂钩，让恒大员工在绩效管理的跑道上完成接力，取得优异成绩。
进而提高生产率和工作效率，并通过每位员工的成功而促成企业的成功。
根据绩效考核结果，我们结合其他考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。
从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标，也使人力成本向绩效转化的目标得到具体落实。
绩效考核管理除了考核各部门的负责人以外，还对集团管理系统领导班子进行考核。
所有考核的基本机制均将计划完成率与奖励工资挂钩；
根据部门工作特性，有本职计划考核，有关联部门考核；
计划有权重分值，根据延迟情况有实际得分，计算完成率；
工作特性不同，有计划指标，有奖励有处罚。
绩效考核是要科学准确的衡量员工的绩效、技能和工作态度，而衡量出的结果则需要进行反馈，绩效反馈，也就是很多员工所说的“兑现”，是绩效管理循环中的最后一个环节，不少企业都是由于反馈不当造成了绩效管理的“晚节不保”。
恒大目前实行的绩效反馈模式，主要体现在以下几个方面。
（一）将员工的奖金的确定和工资的调整同绩效挂钩
目前，很多中国企业都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。
恒大并非如此，我们每一位员工每月都有奖金系数，都同工作绩效挂钩。
（二）将员工的能动性同绩效挂钩
中国的不少企业虽然做到员工的绩效与奖金和工资挂钩，但并未真正发调动员工的积极性，有的绩效管理程序复杂，有的绩效管理过程不公，恒大从根本上解决了这些难题，我们的绩效管理过程公平公正，绩效管理程序简单有效，确保第一时间激发员工的能动性，反馈绩效成果百分百实现。
（三）将员工的职业生涯规划同绩效挂钩
员工的绩效，不仅仅体现出了员工某一时期的成绩和问题，也应当体现出企业对员工职业规划安排。
当前，许多企业的员工只是为公司“打工”，没有使自身的职业生涯与企业的发展结为共同体，主人翁意识不强。
恒大则利用合理科学的绩效考核管理形成了卓有成效的职业规划体系，成功实现从人力资源向人才资本的转变，有效的绩效考核确保了员工归属感及职业规划的实现。
我们说，员工绩效管理必须将人的问题摆在中心位置，恒大各级领导若能够通过严格的作风和热情的态度引导员工绩效服务于公司的战略目标，那么你就是真正地找到了一把开启宝藏的金钥匙。
四、绩效管理功在有效
绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。
对此，德鲁克这样一段论述堪称经典，员工工作效率的六个主要因素是：
一、任务是什么？
二、员工必须自己管理自己的工作效率，同时要有自主性。
三、不断的创新，必须是员工工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断地学习，以及持续不断地教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、员工必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
在绩效管理中，首要的环节就是制定绩效计划，而恒大所制定的绩效计划体现出两个特征：
一是对企业战略目标能进行有效的支撑，二是能真正体现员工的实际工作业绩。
以企业战略目标为导向的绩效管理是依
据企业战略发展的需要来确定员工的行为标准和方向，员工应该做什么，做成什么样子，都是根据企业的战略逐层分解的结果。
有了好的企业战略目标还需要公司员工共同努力去实现。
绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成企业目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、实现职业生涯发展规划。
总之，绩效管理是企业中所有人的任务。
在绩效管理中，做比说重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。
在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。
对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。
绩效执行又称辅导，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。
称之为辅导的含义是，它是中层领导辅导员工以达成绩效目标的过程，中层领导帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。
企业的各级管理者为了完成各自的目标，必须对下级实行有效的领导，实施有效的管理，最终完成企业的总体发展目标。
这种目标管理思想可以通过对目标实施管理，将“以工作为中心”和“以人为中心”两种管理思想统一起来，发挥团队精神，建立共同的责任感，真正有效的完成企业目标，实现可持续发展。
在许多企业中，做与说常常被混为一谈，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被认为做了某事。
所有的错误源于一个假设：
谈论将最终驱动行动。
恒大回归到绩效管理的根本来考虑，绩效管理是执行战略的学问，会有无数的企业拥有完美的战略，但只有恒大等狠抓落实办事高效、重在执行的企业才可以获得成功。
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