尔滨银行服务补救管理文档格式.docx
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于银行服务来说只是多了一只“耳朵”，别无它用。
除此之外，哈尔滨银行
的优质服务办公室成员大都是即将退休的行长，他们的工作也仅仅是接待顾
客投诉问题，功能与电话银行服务中心相差无几。
综合来看，哈尔滨银行现
有的服务管理是较为混乱和无规则的:
哪个部门负责哪个部门管理，其结果
是职责权限分散，谁都可以管谁也不管，每个部门都有自己的本职任务，管
理服务成了副业。
而且，管理层关注的重点是能为银行直接带来经营效益的
产品营销和业务拓展，往往疏忽对服务质量的管理。
偶尔通过，’j及务月、服
务年”等形式，搞活动式管理，缺乏连续性和一贯性，对哈尔滨银行服务形
象的树立、服务品牌的推广带来负面影响。
在业务流程设计上，忽视客户的
需求，无视客户的差别，对重要客户和一般客户一视同仁。
在出现重大客户
投诉时，哈尔滨银行的反应速度也较为缓慢，极易造成客户不满，最终导致
客户流失。
凡此总总，严重制约了哈尔滨银行的服务水平，影响客户满意度
的提高。
究其原因就在于哈尔滨银行缺乏良好的服务管理。
其结果则是服务
失误不可避免，客户不满现象时有发生。
2.1.2哈尔滨银行服务失误原因分析
据统计，哈尔滨银行2009年第二季度共有44笔客户投诉。
（见附录一）
本文作者分析了2009年第二季度哈尔滨银行受理的44起客户投诉案例，归
纳总结出目前哈尔滨商业银行服务失败的原因;
（如表2.1所示）为了更准确
地了解投诉客户所期待的处理方式以及投诉处理后的客户满意程度，本文作
者双44位客户进行了后续的跟踪、了解。
本文作者首先整理了44起投诉案
例，根据服务失败的成因对44起案例进行归因分类。
然后电话回访了一些接
受过服务投诉答复的客户，以进一步明确客户投诉的原因、对处理结果的满
意程度、本人期待的处理方式、是否仍会成为哈尔滨银行的客户。
最后再次
整理回访数据，并对案例进行分类，以期发现具有共性的问题，而有针对性
地制定服务补救措施。
根据对哈尔滨银行2009年第二季度服务失误案例的统计分析，服务失误
的原因主要有几方面的原因:
1、服务提供者的原因
（1）银行自身服务不到位
部分哈尔滨银行网点没有对不同的业务进行必要的提示或说明。
本人就
曾经在哈尔滨银行的某一网点办理公交IC卡的充值业务时遇到过这样的情
况，取了号码后在休息区等候办理，等轮到自己的时候，却被告知1C卡充值
在固定窗口办理，不用取号，直接在窗口排队即可。
因不得不重新排队，严
重浪费了时间，也引起我的强烈不满。
其次，排队问题是困扰哈尔滨银行的又一大难题。
根据调查显示，我国
商业银行普遍面临的排队问题的主要原因在于银行方面没能采取切实有效的
解决措施。
如某些哈尔滨银行网点办理业务的窗口较少，或是开放的窗口较
少，到中午的时候就更少，而大多数人都是在午休时间来办理私人业务，这
就使得银行的排队问题更加严重。
来自《哈佛商业评论》的研究表明，在排队等候大约3分钟以后，客户
感知的排队时间和实际的排队时间就开始出现很大的差距。
[v]排队等待2分
钟时，客户的感觉就是等了2分钟;
但是，如果等待5分钟后，客户的感觉
就像是等了.10分钟一样，从而极大地阻碍了客户整个服务体验过程质量的提
局。
[7]
另外，目前有些哈尔滨银行网点将半数窗口让给优质客户，并为他们提
供专属接待室，对普通客户则采取不闻不问的态度。
这一切都源自银行20%
的优质客户创造了S0%的利润这一法则一只要抓住20%的优质客户，就抓住了
市场份额的80%。
[7]因此，哈尔滨银行为扩大其利润来源，其服务人员、客户
经理和营销政策都向优质客户倾斜，为他们实行更优质的服务，使得很多中
小客户心里极其不平衡。
（2）银行员工的原因。
众所周知，银行服务是在银行员工与顾客的互动
过程中实现的，服务质量的好坏与银行员工的服务态度息息相关。
尽管许多
商业银行（哈尔滨银行也不例外）有这样的服务规定:
柜员要主动问候客户，
您好/欢迎光临;
要与顾客保持目光接触，面带微笑，声音清晰;
柜员办理业
务时，应坚持双手接递;
应坚持使用文明用语:
“请稍候”、“请坐”、“谢
谢”、“对不起”、“不好意思”等;
柜员应该认真，热情解答客户的咨询，
不得推诱，声音要清晰;
客户离开柜台时，柜员应该主动向客户礼貌告别:
请慢走、欢迎下次光临。
[v1但我们实际上很少能经历到这样的服务，尤其体
现在一些非繁华商业区内的银行网点。
这也是银行服务失误的表现。
再而由
于银行员工本身服务技能的熟练程度，对新业务的种类及其手续等环节的了
解情况、沟通能力的高低等因素都会影响其办理业务的速度和时间，服务失
误的产生也就不可避免。
2、顾客自身原因。
服务具有生产与消费的同时性，这就意味着顾客也必
须参与到服务的过程中来。
某些情况下，顾客对于服务失败也要负有一定的
责任。
如果顾客不能正确地参与到银行业务办理的过程中或是顾客不配合银
行员工的服务工作或者对服务的预期不合理，都会导致服务失误的发生。
3、机器、系统故障原因。
在服务过程中，银行工作人员也要借助一些工
具、设备等服务系统，而如果这些有形产品没能处于良好状态，出现故障，
就会出现服务失误。
例如，ATM自动柜员机可以提供存款、取款、余额查询、
密码更改、补登存折等服务，但一旦遇到机器故障时，给客户带来不便，就
会导致客户的不满。
此外，银行在进行代理业务时，有时由于系统原因，使
得业务办理时间较长，或是无法办理，也会导致客户的不满。
从分析表中我们还可以看出，在44起投诉案例中有30起是由于员工的
原因引起的，占比达到68.12%。
其中主要又是由贫工的态度不好造成的，投
诉占比达到40.91%，是所占比重最高的;
其次，由于操作失误引发客户投诉
2起，占比4.55%;
由于员工处理业务时间较长引发的投诉10起，占比22.73%。
表2.1服务失误原因分类分析表
银行员工服务态度不好问题，可归结为以下两方面的原因:
（1）业务量大。
随着商业银行角色和经营模式的转变，商业银行己从传统的收付转变为为客
户提供多种金融服务和社会服务的综合体。
[3lj工商银行行长在接受《财经》
采访时说:
“工商银行的业务量最高峰每天超过9000万笔，以17000个网点
计算，平均每个网点超过5000笔，每个柜员要做300笔以上的业务，也就是
说，平均每笔业务少于一分半钟，才能满足所有用户的需要。
这是西方发达
国家的银行无法想像的中国现实。
”[31，
（2）内控流程繁琐。
各业务主管部门往
往都是根据自己的产品专业线来设计业务流程和制订规章制度，结果使得各
部门、各产品之间无法共享客户信息，同下客户在办理不同业务时，需要反
复填写个人信息，柜员也要反复录入，同时，银行又为了控制操作风险，把
风险防控的责任、义务压到了基层网点、一线柜员身上，这不仅加重了柜面
员工的劳动强度，也容易使员工产生疲劳、抱怨情绪，进而影响到服务效率。
2.2哈尔滨银行服务补救管理的现状分析
服务失败的影响是巨大的。
服务失误发生时顾客感知到的服务质量远低
于顾客所期望的服务质量，导致顾客的满意度降低。
很多研究都表明，顾客
满意度会影响到顾客的忠诚度。
Keaveney在1977年做的关于顾客转换行为
的研究表明，44%的顾客流失是因为服务企业的核心服务失败造成的;
34%的
顾客流失是由于遭遇服务失败引起的。
有些顾客在遇到服务失败时，会直接
向服务企业抱怨或投诉，而这些服务企业如能很好地处理这些抱怨或投诉是
完全可以增加顾客忠诚度的;
反之，后果则会极其严重。
一项调查表明，当
某一服务组织提供的服务失败导致顾客产生不满情绪后，不满的顾客将向
9一10个人讲述他们遭遇到的经历，而这9、10个人又会向另外9、10个人散布
对该服务组织不利的消息，根据TARP估计，大约会有2%的顾客在听到负面
宣传后会流失。
还有些顾客会向消费者维权机构投诉，片面地夸大服务失败
的危害性，当很多的顾客看到这样的负面报道时，他们对服务企业的忠诚度
和信任度都会受到一定的影响，甚至出现品牌危机。
图既然服务失误在所难
免，服务性的行业就应当学会亡羊补牢，及时发现存在的问题，对遭遇服务
失败的消费者进行精神安慰或物质补偿;
同时采取相应的行动进行弥补，想
方设法降低顾客郁闷的情绪，挽回顾客的损失。
2.2.1哈尔滨银行服务补救管理的基本情况
哈尔滨银行对服务补救的重要性是有一定意识的。
在发生服务失误后，
也积极采取了一些相应的补救措施。
例如，哈尔滨银行网点内都公布哈尔滨
银行服务监督电话和客户投诉电话，方便客户在遇到服务问题或需要投诉时
使用。
哈尔滨银行要求其员工妥善地处理在服务过程中遇到的客户抱怨、发
生的服务纠纷、矛盾;
对待抱怨，要主动道歉、耐心解释、不得与客户争论、
争吵;
对待服务纠纷，不得与客户争执或争吵，即使客户不对，也要求员工
做到态度友好、保持沉默，在员工自己或现场不能解决时，应当把客户请到
不影响其它客户的场所，个别处理。
营业机构负责人、大堂经理等负有维护好服务秩序的责任，在员工无法
独立解决问题时，应及时出面调解或个别处理客户服务纠纷。
要虚心听取客户提出的口头意见并对客户表示谢意;
要认真阅读并登记
留存客户的书面意见;
要认真地核实情况，做好现场调查，客观地分析原因，
找出问题的根源，区分责任，妥善地进行处理。
能立即解决的客户意见，要
立即解决;
不能立即解决的客户意见，要积极向上级反映并尽可能快地解决;
客户误解的，要及时与客户沟通，耐心解释消除误解;
对客户留下姓名、地
址或电话号码，联系方式的投诉或举报，要将处理结果及时反馈给客户等等。
尽管哈尔滨银行制定了这诸多要求，但其效果并不甚理想，顾客投诉的
事情时有发生。
从中我们可以看到，哈尔滨银行在服务补救管理上存在着严
重的问题。
银行的顾客不止一种类型，有贷款类顾客、有存款类顾客、有结
算类顾客、有中间业务类顾客，这些顾客的需求是多样化的。
顾客在购买银
行某项产品或服务时，总会期待能得到银行提供的好的产品或好的服务水平，
这种事先的期待就是顾客预先的期望（期望值），它是指一种期望得到的感受。
那么顾客在得到银行提供的某项产品或服务后，就会对产品或服务的实际水
准给出评价，即顾客的实际感受。
顾客在与银行产品或服务接触的过程中，
针对服务或产品所给出的“实际评价”与“事先期待”的对比度，就是银行
服务或产品的质量。
顾客购买银行的产品或接受银行的服务时，都怀有良好
的愿望和期盼（望）值，如果这些愿望和期盼（望）值得不到满足，顾客的
心理就会失去平衡，由此所产生的抱怨和“讨个说法”的行为，就是投诉，
是顾客对产品和服务不满意的一种集中表现。
尤其是近几年，客户对服务品质的要求越来越高。
一旦遇到不满意的现
象，客户不会再委屈自己，而是会提出自己的不满，并要求得到合理的处理。
升级投诉往往不是因为产品或服务不到位，而是因为解决问题的流程不合理
或者不能得到很好的安抚，时间被一拖再拖，最后导致成升级投诉。
其实对
于客户来讲，投诉的目的有三点:
希望问题能够得到足够的重视，避免类似
的事件再次发生，因为有很多的客户也许都会遇到这样的情况，而银行应该
有一套应急处理的方法和流程;
能得到相关人员的热情接待;
获得优质服务，
最终能使他们所遇到的问题得到圆满的解决。
2.2.2哈尔滨银行服务补救管理存在的问题及成因
虽说哈尔滨银行越来越注意到服务补救管理的重要性，也相应地采取了
许多方法来规范服务，提高服务质量。
建立服务质量信息反馈机制，监测服
务进展。
采取在大堂设立客户“意见簿”、发放“服务质量评价书”等形式来
拓展信息反馈渠道，对客户的需求、建议、意见和投诉能够及时沟通和妥善
处理。
加强对员工规范化服务、业务技能水平、沟通技巧等全方面培训，培
养员工以客户为中心的服务理念。
但是我们也应当认识到，哈尔滨银行虽然
采取了这许多措施，依然存在许多深层次的问题鱼待解决。
l、缺乏统一、规范、标准化的服务体系
服务标准化是保证各商业银行服务质量顺利实现的关键。
建立统一、规
范和标准化的服务体系，可以有效地降低和杜绝哈尔滨银行服务失误的发生。
2、服务补救理念急需提高
哈尔滨银行在很多时候仍把客户投诉当成影响银行外部形象的问题，未
能认识到服务补救在价值创造链条中的重要性，并未将服务补救上升到影响
哈尔滨银行经营管理的高度去看待。
服务补救的资源投入也不足。
近几年，
哈尔滨银行虽然在这方面有一定的投入，但随着业务量的增长和客户服务需
求标准的提高，系统建设和人员配备等仍是制约哈尔滨银行提高服务补救水
平的问题。
3、服务补救管理职责不够明确
机构设置上，缺少服务补救管理服务调度和指挥中心，客户提出的服务
问题被肤解后，要么缺乏服务效率和服务措施，要么无人对最终解决问题负
责，因此难以保证服务补救的效率和质量。
4、缺乏“让顾客满意”的企业文化
在服务补救的运作中，员工的态度起到非常重要的作用。
企业文化作为
企业内部成员的共同意识和行为模式，是经过长期形成并为大家所认同的一
种假设，对于企业的所有成员都会产生潜移默化的影响。
可以说，有什么样
的企业文化，就会有什么样的对待顾客的态度。
5、纠正及预防措施缺乏相应的总体策划
近几年，哈尔滨银行在改进和纠正措施方面，做了大量的工作，也取得
一定的成效，但是其控制措施是被动的，对预防服务失败的发生、识别潜在
的服务失败缺少研究。
多数情况下，纠正措施所解决的是已经显露的问题，
而预防措施却是要在大量的信息中去发现隐含的问题，从而采取相应措施。
6、缺乏合理的服务补救管理组织架构及流程
尽管哈尔滨银行建立了服务总监、督察中心、督察代表和客户投诉代表
四级服务质量管理监督体系，也成立了优质服务工作领导小组，专职从事服
务管理工作，但其组织架构中没有独立的服务管理部门。
对于顾客的当面投诉问题或是上访，各相关部门基本都能做到及时处理，
但是对顾客电话投诉问题的解决并不尽如人意。
虽然96358电话银行可以处
理顾客电话投诉问题，但由于解决投诉问题过程中涉及到银行业务的各个方
面，和技术部门、业务部门、市场营销部门密切相关，因此，电话银行协调
处理的难度很大。
其次，服务补救流程有待进一步改进。
哈尔滨银行客服中
心前台座席代表在接到顾客投诉后，会对问题进行登记，前台座席代表如能
对问题进行解决，会尽量解答，这一比例大约为50%。
无法解决的问题，则需
要转给中、后台处理，中后台会就客户的投诉问题与支行、管辖行或各业务
部门进行核实，由各支行、管辖行、各部门自行解决客户的投诉问题，这段
时间一般需要3污天，投诉处理的效果巫待提高。
各支行、管辖行、各部门
再将处理结果反馈给客服中心。
（见图2.3）
最后，哈尔滨银行客户服务中心根据各业务部门、各支行或管辖行的回
复结果对投诉客户进行回访，记录客户满意程度。
尽管哈尔滨银行客服中心
每月都对客户投诉分类汇总、整理分析，却并不能从中挖掘出有价值信息，
以促进哈尔滨银行服务的改进和提高。
第3章哈尔滨银行服务补救管理流程再造
3.1哈尔滨银行服务补救管理流程再造的目标及原则
银行是服务性的行业，只有服务的发展才能带动经营的发展和业务的发
展。
由于银行产品和服务的不可分割性决定了各家银行的产品大体上相同，
其差距就在于不同的银行所提供的同类产品的服务质量不同。
因此，服务质
量是哈尔滨银行提升核心竞争力的关键因素。
而恰当的服务补救有助于促进
哈尔滨银行服务质量的提高、形象的提升和维持客户满意。
对银行的经营业
绩研究表明，提供高质量服务补救的银行会胜过不重视服务补救竞争者。
因
此，哈尔滨银行应对服务补救进行系统化的管理，对原有的服务补救管理流
程进行优化，使其发挥最大的作用。
服务补救管理流程的优化应遵循以下四
个基本原则:
1、一切以客户为中心。
当今社会，金融产品的严重同质化，银行业务技
术水平的高度近似使得客户对商业银行的服务越来越挑剔，服务失误不可避
免。
Kelly等人的研究表明，顾客的流失与服务失误有很大的关系。
老顾客
一旦流失，就必须找新的顾客，而获得新顾客的成本是维持老顾客成本的3飞
倍。
而对于哈尔滨银行来说，客户资源是其重要资本。
因此，为了避免客户
的流失，哈尔滨银行服务补救管理的起点，重点，终点都应该是以客户为中
心。
其次，根据哈尔滨银行2009年第二季度客户投诉案例可以看出，客户的
投诉问题中，不仅仅是单纯的服务态度、礼仪，还涉及到对银行的产品、服
务流程、业务程序及内部管理的问题，究其根源是哈尔滨银行没有站在客户
角度考虑问题，远没有形成以客户为中心的经营理念。
因此，哈尔滨银行的
服务补救必须遵循一切以客户为中心的原则。
一切以客户为中心要求哈尔滨银行在服务补救过程中要为客户提供方
便;
银行要履行自己的承诺;
与客户保持有效地沟通。
一切以客户为中心还
要求把满足客户需求作为每一个银行员工的目标，使每个部门、每个员工都
能做到关心客户，认真听取客户的要求和建议，随时随地按照客户的需求制
定决策和采取措施;
高度关注客户的感受并提供高品质的服务;
关注服务细
节，善于从细小环节和小事做起;
还要重视、关心和尊重客户，这样才能提
高客户满意度，真正赢回客户。
2、以客户价值为导向。
客户价值是由一群稳定的个人或组织对产品的持
续贡献价值。
只有获得大量的客户和持续高额的客户价值，哈尔滨银行才能
生存。
银行和客户都要追求各自的利益和价值，要在利益关系一致的基础上
实现价值的最大化，实现银行与客户利益的“双赢”。
许多成功银行的经营
实践都已表明:
客户价值与银行价值是高度统一的。
首先，客户享受服务可
以使商业银行保持运营能力，为银行带来负债资金来源，而且也可使客户自
己受益，使自身的消费经历更加丰富。
而商业银行要力求客户对银行的贡献
增大时，就必须与客户建立起尽可能长久的关系，使客户的流失率降到最低，
由此客户从商业银行也可以得到更多的超值服务。
其次，客户价值不断增大，
客户投入的程度就会不断增加，客户的协作意愿也会逐渐得到增大，银行的
竞争优势就会不断得到强化，收益不断增加。
还可通过培育和提升客户忠诚
度扩大银行的客户份额。
最后，客户还可为银行进行免费宣传。
因此，哈尔滨银行的服务补救应为客户提供有价值的服务，针对客户的
不同规模、类型、需求偏好，提供量身定做的补救服务，最大程度地满足客
户的需求，这样才能获得客户的认可、选择。
这也就是所谓的“客户导向”
原则，一句话，就是“把满足客户需求作为工作开展的目标和中心”
3、以客户满意为目标。
满意的客户更容易成为忠诚的客户，忠诚的客户
能够为哈尔滨银行创造更大的价值。
服务是哈尔滨银行最重要的无形产品，
最终目标就是使客户获得满意感。
客户的满意是哈尔滨银行最有价值的无形
资产。
因此，保证客户的满意就是维护哈尔滨银行的无形资产，保证客户满
意的努力就是提高哈尔滨银行收入和利润的努力。
4、以客户服务战略为基础。
服务战略是指将服务本身作为与客户联系的
基石，通过提供各种类型的服务来加强同客户的联系。
如今，各商业银行围
绕客户之间展开的竞争正变得越来越激烈。
为了留住顾客，提高顾客的满意
度，教须提高服务质量。
因此，哈尔滨银行应更多地考虑通过为客户提供优
质服务来维持客户忠诚度。
要正确对待和处理服务与利益的均衡关系，执行
服务补救时，要做到在满足客户利益需要的前提下同时也可以顺利实现自身
利益。
以客户服务战略为基础的服务补救会从以下几方面对哈尔滨银行的竞
争优势产生影响。
（l）客户满意度。
哈尔滨银行可通过了解客户在消费过程中所遇到的问
题，对不同的问题采取不同的解决措施，并给予合理的解释，使客户在问题
得到解决的同时，还能了解问题的起因，从而减少客户的不满，提高客户的
满意度。
（2）客户忠诚度。
以客户服务战略为基础的服务补救能够培养客户对哈
尔滨银行的忠诚。
反之，则会引起客户的不满，降低客户忠诚度，甚至会使
客户产生敌对情绪。
（3）市场占有率。
一次服务失误有可能会失掉25个潜在的客户。
面对
激烈的市场竞争，以客户服务战略为基础的服务补救可以弥补因为服务失误
而失去的市场份额。
哈尔滨银行对服务承诺的履行，也能赢得客户的信赖，
使他们成为哈尔滨银行的忠诚客户，从而提高市场占有率。
（4）品牌。
品牌是哈尔滨银行的无形财富和重要的知识产权，代表着产
品的质量和信誉，是哈尔滨银行开拓市场的重要工具。
以客户服务战略为基
础的服务补救可以提升哈尔滨银行的公众形象。
3.2.哈尔滨银行服务补救管理组织架构的构建
企业内部任何一个价值活动的有效开展，都深受其组织结构的影响、支
持与限制，服务补救管理也不例外。
服务补救管理系统能否做出迅速合理的
决策，服务补救的质量和效果都会受到组织机构的影响。
伴随着全球化竞争
的加剧和经济形态的变化，市场变化越来越复杂，客户价值需求和服务需求
也呈现出多层次、多结构和多元化的特点，客户服务市场深刻而持久的变化，
给银行业带来更加严峻和直接的挑战和影响。
在对哈尔滨银行顾客投诉问题的追踪中，发现这样一个案例，一客户因
服务问
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