如何做一名成功的店长文档格式.docx
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假如店经理是由基层提升上来的，必须对目前这个行业有一个新的了解，对自己的岗位描述以及在工作岗位上所要发挥的决策，必须有一个正确的认识。
刚刚由基层提升上来的店经理，往往会有“重权利、忘责任”的表现，要引起注意：
1.
喜欢开会，显示他的权力；
2.易乱许诺，特别是对熟人乱承诺。
承诺一旦说出就应兑现，但如果兑现不了就会让人感到店长的做人失败；
3.应先让下属认可你的为人。
一名走上新岗位的店经理，他首先是做人，后做事，先把人做好，先让这些手下的管理层、基层员工认可你这个人，那么他才愿意跟你干。
有很多员工，就因为比较欣赏、崇拜这个领导，才愿意跟随。
店长这种基层管理岗位，个人的魅力要比公司强大的文化还有力量；
4.要注意职场形象。
新的店长必须注意维护职业形象，以非常庄重的行为面对员工，这就是一种尊重。
不要和下属称兄道弟，没有层次和职务之分，特别是那些从基层提升的店经理，这是最重要的；
5.只要求别人不要求自己。
刚刚走上工作岗位，感觉到自己的权力在这个店是至高无上的，要求员工做事情，开始放松自己，这种放松起源于自己对权力的张扬；
6.失去了沟通对象。
原来大家都是平级的单位，前厅、后厨、后勤、保管、采购，在一起可以平行的沟通。
但是当上这个店长，原来关系好的厨师长、前厅经理、会计、出纳，都觉得跟原来的关系有点疏远了。
失去沟通的对象以后，自己感觉不知道该怎么做了；
7.因为沟通不畅，把责任推给下属。
蒙牛集团的牛根生说：
企业80%的矛盾，来自于沟通不畅。
彻底的沟通能确保让每一个员工，都能够明白领导的意图。
从管理人的角度出发，如果手下有20名员工，就要确保这20名员工必须弄明白领导的意思，要求他们做什么，要求的结果是什么。
如果因为沟通不畅而导致出了问题，不应把责任推给下边，其实最大的责任是店长没有对下边的情况进行了解，经常会错怪下属和员工；
8.轻易改变生活规律。
原来抽的烟，一包烟是10元钱，一当店长或店经理就要抽20元钱一包的烟。
原来穿200元一件的衣服，现在就要买500元钱一件的。
结果，原来没当店经理，手里还有钱，当了店经理的时候，因为消费高了，反而攒不下钱了，甚至严重的管理人员向基层同事借钱。
【案例1】
某企业文化里有一条管理人员行动纲领，所有的管理人员绝对不能向下属或比自己层级低的员工去借钱，这会制造不平衡的人际关系。
如果上级向下属借钱，下属不好意思不借或者难以拒绝，但也不愿意借，让员工处于两难的境地，很多的管理层并没有意识到这一条。
不平衡的人际关系，就好像请下属去吃饭，200元钱的标准就可以的。
但如果下属说今天是他生日，要请领导吃饭的话，就应该控制他的消费，150元解决问题。
【案例2】
某企业成立了一个爱心理事会，专门负责员工的婚、丧、嫁、娶。
员工在企业里工作，年龄到了二十五六岁，要谈对象、找朋友或者结婚了，只要是通过正规的渠道，诚信真心，领导支持，并给予协调。
还规定，女员工怀孕以后，企业可以给以带薪休假。
这个为婚丧嫁娶成立的爱心理事会，里边就有一条规定：
公司的老总和店经理，如果给下属办喜事送礼要送500元。
反过来，老总和店经理有喜事下属要上礼的话，可以送200元。
员工上礼不能超过上级的数量，不能对等交换。
所以，一个刚刚从基层提升上来的店经理，轻易改变自己的生活规律，就等于把自己逼上了一个绝境。
基层员工提升的店经理或者老总，应该打一个预防针，有心理准备来控制好自己的行为。
（二）跳槽过来的店长自我定位
跳槽是指通过一个单位的锤炼、锻炼和积累，到下一个单位争取另外一个高度。
当一个员工跳槽到新公司，他会面临什么样的心态呢？
1.对新的企业的文化理解不同
到大的公司，可以学到一些供参考和参照的资料，因为都是已经成型的资料，可以通过学习了解企业的文化。
但还是有很多企业的制度套着国家标准、套着星级标准，拥有自己文化的资料的多是不准确的，没有写出来，没有总结出来。
所以，当你跳槽到这家企业的时候，必须深入到基层员工中间，了解他们的文化行为，不了解他们的文化行为的时候，就会发生冲突。
在原来企业所接受的文化就会在新的企业里发生冲突，所以应该学会让步。
当我们走进一家新的企业，首先是全盘接受这个企业的文化，觉得不合适的地方，可以通过努力和领导交流，然后慢慢渗透和改变这个企业的文化。
2.把原来的工作作风带到新的岗位
每个工作单位作风不一样，要注意适应新的工作环境。
3.笼络人心，宽容骨干
走进一个新的单位以后，应该把现在工作上的一些骨干力量笼络到自己的身边来。
4.不要过分看中老板对自己的评价
为了老板的评价而做了一些虚的东西，就想让老板得出一个结论。
5.往自己身边拉人，造成不公平的舆论
6.立功心切，急功近利
7.贬低原来的领导
有很多跳槽的人说自己原来的领导不好，其实对自己已经是一个贬低。
他是你的领导，你要去学会适应他，没有认可他，他也没有认可你。
（三）“空降兵”店长的自我定位
【案例3】
西安某餐饮公司请了一个来自中餐管理公司的经理，以前这个管理者做的非常优秀，经朋友介绍来做运营副总。
他过来一个月就离开了。
原因很简单，就是因为他是“空降兵”。
“空降兵”一般心都比较傲，经常会有一些冲突发生，工作得并不顺利。
“空降兵”会有一些典型表现：
1.与新的企业文化发生冲突
把原来企业的一些做法照搬到新的企业，这是不科学的。
和跳槽的人一样，希望把原来的工作作风带到新的企业中来。
3.极力把自己原来的部下带进来
为了尽快展开工作，他想把原来工作岗位上一些得力助手带过来。
这是最大的错误，因为马上会出现两个派系。
4.推翻新单位的制度，生搬自己原来的单位制度
5.立功心切，急功近利
这与跳槽的人同样的一个心态，极力想得到现在老板的认可。
6.嘴上老挂着原来单位
把原来的单位挂在嘴上，这是让人听起来很不舒服的做法。
7.只关注请你来的领导
只关注把你挖过来的领导，而不去尊重其它的管理人员。
还要尊重你身边工作的管理人员和直接上司。
（四）创业元老店长的自我定位
创业元老都是跟着老板创业的，公司发展规模大了，老板根据个人的能力，给元老一片天地而成为一店之长，这样的人有一些什么样的心态呢？
1.角色转换的太慢，拉不开与老板之间的关系
总是有意无意中说一些自己和老板曾经做过的一些事情。
其实这些事情是过去的事情了，现在的角色一定要转换过来。
2.抵制创新，拒绝改变
不能够接受创新的东西，总觉得自己原来的东西好。
3.难容新人，拒绝学习
当一个新人进来的时候，创业元老可能会制造一些障碍。
一旦新人跨过这个坎，也能相处得好。
4.态度消极，效率缓慢
新人发现单位里有不合适的地方会马上改，但是创业元老一定不会。
5.对公司的制度不屑一顾
对公司的制度不重视，不能够严格的按照公司的制度去处理问题，讲关系，讲人情。
6.缺乏危机意识
每个人的思想不同，或者是处事的角色不同。
如果不能够确定你是如何当上这个店长的，那么工作很难往下进行。
第二讲
店长的定位（下）
功能定位
功能定位就是要解决能做什么的问题？
应该怎么做的问题？
（一）店长应该清楚的问题
作为一个店长，首先要搞清楚下面的问题：
①你的特长是什么？
②你的这家店优势是什么？
劣势是什么？
风险是什么？
机遇是什么？
③老板给你的使命是什么？
④你的活动权限有多大？
⑤你完成使命的行动纲领是什么？
（二）店长应该做什么
店长要干哪些事情，应该怎么去做？
应该怎么样去做那些事情？
避免作秀
【案例4】
有篇文章叫做《经理作秀》，讲到世界首富山姆•沃尔顿说过，你要想知道你的店里发生什么问题，必须要挤进顾客的队伍去听去看。
他是怎么说的，也是这么做的。
他总是在不通知店长的情况下，挤进顾客排对的队伍里边去发现问题。
但是有些店经理是非常官僚的。
不检查卫生，不进包间，只要求别人，不要求自己，在店里边就好像是作秀一样。
作秀就是摆设，“我是店经理”，仅此而已。
图1-1
一个店长要做的事情
作为一个店经理，应该做这么多的事情。
但是我们经常发现一些店长在店里无事可做，或者说找不到事情去做，像在店里作秀一样。
2.关注和安排管理前厅与后厨的工作细节
前厅工作细节管理
表1-1
前厅工作细节管理表
哪一项不去做都是漏洞和缺口。
所以说，小的企业是在堵漏洞，大的企业是在建标准。
如果企业是刚刚起步的店，总经理就要亲自动手去抓这些工作的落实。
如果是个连锁企业，总公司已经有了标准，就简单多了。
我们仅就中餐厅的经营和营业内部管理列出这么多的内容。
也就是说，作为一店之长，哪样不去操心都是一个漏洞，危机一直存在着。
所以，作为店长首先要明白自己该做什么，上述介绍的是运营上的前厅的一些工作，还有后厨的工作需要一店之长来负责。
后厨工作细节管理
形成后厨的厨师队伍的凝聚力，这是店长应该考虑的首要因素，以避免因为后厨力量凝聚力不够而导致的菜品质量以及后厨和前厅发生冲突的危机。
餐饮店的初衷就是做好产品，给顾客提供食品，所以厨师的凝聚力店长要去关注，主抓菜品的质量把控。
如下表：
表1-2
后厨工作细节管理表
每一家店都有他的核心产品，作为老总必须去关注核心产品，靠主打菜品这种核心竞争力维系顾客，若干事项都需要进行关注。
作为一个店长，这些工作如果不去做，永远是个漏洞。
（三）店长应该怎么做：
使用工具
最好的工具就是财务的工具。
因为财务人员是比较专业的，一般都受过财务专业培训。
因此，大部分店在财务上做的还比较专业，其他部门就不能保证一定专业了。
作为一店之长，如何管理员工，拿什么服务客户，你的服务特征是什么，拿什么将理念执行下去，要靠管理工具，把所有的管理工具通过表格表现出来。
所以，表格管理其实就是利用工具管理。
表格也是一个系统的工具，把店里所要强化的行为规范、行动纲领变成工作看板，确保每一个管理人员每天要填一张表，然后做成工作看板。
那么，一张工作表格变成一个月的工作表格，一个月的工作表格变成一年的工作表格，每天都有。
而且，要设定每一张表的归属，领班把表格填完以后交给主管，主管把表格填完以后交给经理，经理把表格填完以后交给老总。
这样，一级一级的往上交表格，就把管理变成了一种工具式的管理。
当然，最终是要培训一个执行的团队。
作为店长来说，很多想法要执行下去，就要培养一个得力的前厅、一个得力的后厨来配合。
执行的团队要配合，在迎宾上、保安上、后勤上、财务上，要建立这样的一个团队，让他们学会使用你所设计的系列工具。
【案例5】
表1-3
设施设备维护保养记录表
图表里边有两个人，一个是检查人，一个是核实人。
第三个栏目是核实的时间和检查出来的问题，一年是12个月，每个月谁是负责检查的、谁是负责核实的，全部都列出来了。
所以，简单的表格能让工作按照步骤往下进行。
表格变成工作看板放在哪里，视觉化了，什么时候该做什么事情，一目了然，这就是工具的使用，让工具提醒我们。
平时店长工作中所使用的表格非常多，下面列举一些，给大家参考：
表1-4 店长常用的表格
比如退菜登记表，当发生顾客退菜或者换菜的时候，登记退菜和换菜的目的，告诉厨师长菜出了什么问题。
全年的培训计划表，全年准备安排几次培训，哪一天开始实行，哪一天开始培训，要把一年的计划列出来。
当把一项工作、一项制度、一项纪律变成一张表格的时候，它就会监督你做下去，这就是工作看板。
使用工作看板，列出急需要处理的工作、等待要处理的工作、工作的计划、工作的总结等等这些方面，都需要通过工具看板和表格来完成，以达到通过工作看板这个工具来监督自己的目的。
图1-2
工作看板图
作为一个店经理，他的功能定位就是要解决他要做哪些事情，应该怎么去做这件事情，就是有效利用工具。
价值定位
这家店最理想的状态是什么，作为一店之长，应该写下来，也好向老板和股东交代。
（一）要明确定位是什么
店长要知道把这家店带向何方，作为舵手要清楚准备把船开到什么地方去。
（二）你最高的职务期望是什么
只有把现在做店经理的工具用的游刃有余，工作做的非常顺利，培养出执行团队和强有利的助手的时候，才有精力去想更高的问题。
也才可能从店长提升到更高的职务。
（三）你的理想薪水是多少
通过做好这家店来实现你的经济价值和财务积累。
（四）如何完成你的目标
要把目标写出来，实现步骤写出来，努力去完成它。
（五）老板交给你这家店，他最大的期望是什么
就是老板希望你把这家店做成什么样子，老板的希望一定要明白。
（六）你对他最大的回报是什么
【案例6】
有家餐厅的名字叫做一尊黄牛，在2005年和2006年被评为中国十大最具影响力的火锅品牌，年营业收入4.8亿。
在2001年开设第一家店，2003年11月23日成立公司，短短的五六年时从一家店做到了全国现在八十多家店。
特点：
发展速度比较快；
经济收入比较好；
人才基础非常好。
在北京国贸中心有一家店，价值定位是品牌宣传，从原来的省会城市走向了首都，提升了品牌的档次，品位提高了。
为了提升品牌，可能管理费用就要加大，利润就要降低。
这家店就不能把利润作为第一期望值，第一期望值应该定位于品牌的提升和管理的升级。
走进首都以后，就要和首都一些高端的消费群体以及比较好的店进行对比，求得进步。
他们首先在河南郑州做了一家示范店，做了一个进入首都的预备店升级产品，把要在北京推广的产品组合、产品升级、管理升级、管理定位，全部在这个省会城市店里做了实验，然后成功走进首都，走遍中国。
在中国的火锅业里，它的作品应该说是最优秀的，它的口号是打造五星厨房，追求完美品质，要做中国肥牛的第一品牌。
走进北京，目的就是要为做“中国肥牛第一品牌”打下基础。
因此，北京这家店的店经理就要非常明确自己的价值定位，老板对我最大的期望是品牌的提升和管理的成绩，要不惜代价把这个品牌提上去，把管理提上去，要确保走进首都的第一家店的成功。
所以，作为一店之长，定好位才能把工作做好。
四大定位，一个是岗位定位，确定我们就是搞服务的；
第二上岗定位，你是怎么样当上这个店长的；
第三功能定位，你能干什么应该怎么去干；
第四价值定位，老板对你的期望是什么，你将要把这家店带向何方。
四大定位搞好了，工作才能做的好。
【自检1-1】
店长的定位分别体现在哪四个方面？
____________________________________________________________
见自检答案1-1
【自检1-2】
创业元老店长常有的心态有哪些？
见自检答案1-2
第三讲
服务的有效控制（上）
服务的有效控制
饭店从根本上说,只销售一样东西,那就是服务。
提供低劣服务的饭店是失败的饭店,而提供优质服务的饭店则是成功的饭店。
饭店的目标应是向客人提供最佳的服务，而饭店的根本经营宗旨也就是为了使客人得到舒适和便利。
尽管有时候分的比较细，有产品、有营销、有服务、有环境等等，但是作为餐饮服务行业的酒店，统称为服务。
所以，控制好服务是店长的首要任务。
如何控制好这个服务？
首先，还是把服务要进行分类和定位。
服务的分类和定位
服务是根据行业标准来分类的，就是教材上讲的如何来给客人服务？
如何来建造客户档案？
不是做五星级的店，有可能不去追求五星级的行业标准。
图2-1
服务行业的常见分类
比如，麦当劳和肯德基有自己的标准，我们称为企业标准，是按照自己企业的标准来做事情。
如果店再小一点，再有特征一点，像一些概念性的店，可能服务就不需要正规，可能会变成一些个性型的、亲和型的、家庭型的、参与型的、被叫型的。
很多酒店推崇不被顾客叫，当发现顾客叫服务员的时候，就会认为已经出现被动服务了，有可能会批评员工，要求员工主动为顾客去服务。
但是，在一些咖啡厅或者茶餐厅，我们经常看到桌子上有一个呼叫服务器，就是让顾客使用被叫服务，顾客有需要可以叫服务员，给顾客一个私密的空间，可以方便地谈事情。
必胜客推崇的服务叫远距离式的服务，星巴克也是一样。
当两个人走进餐厅位置坐下，服务员会离得远远的，虽然看不见服务员，但是服务员会很关注顾客，茶水喝到一半的时候，服务员会走过去给顾客上水，顾客有需要的时候服务员就会过去。
所以，一味的追求服务的标准化，其实是对自己酒店的不负责任。
作为一个服务行业的店长，首先对服务要进行定位，我们的店属于哪一类型的店？
应该做到哪一个级别的服务？
这与你的环境和你所出售的产品都有联系的，这是第一服务的定位。
服务定位好以后，就要开始去做了，如何做好服务？
服务的三个层次：
满意、惊喜和感动。
一个酒店如果让客人惊喜是很不容易的，也有很多顾客在我们的服务过程中会感动，不是因为流程化的东西让他感动，是由于服务人员的服务让顾客感动，像客人过生日，家人没有注意到，但服务人员给他唱生日歌、送蛋糕，这些东西足以让顾客感动。
但是我们所追求的满意是什么？
也绝对不是把所有的细节都做好，要有选择的给顾客提供服务。
有个四川传统火锅的品牌，叫海底捞。
是这几年在餐饮界里发展比较迅速的公司，而且多数是直营店。
在二线城市里边，像石家庄、西安、济南这些地方，海底捞的名气是非常大的，而且大家的口碑非常好。
服务非常好，海底捞已经改变了大家的看法。
传统的火锅行业竟然能把服务做好，而且消费并不高。
精细化的服务，既保持了传统火锅行业消费金额低，又把服务做得非常多样和丰富。
竟然把修指甲这样一项服务，引进到餐厅里去了，候餐时候可以修指甲，这就是惊喜。
海底捞发毛巾能发五次到十次，不停的发，总有干净毛巾用，这是它所选择的几个有代表性的点，让客人感到惊喜。
所以它在全国各地的口碑就非常好。
所有细节都做好了吗？
它不是把所有的细节都做好，它是有选择性的。
所以，我们对服务的控制一定是有选择性的，让客人惊喜。
服务管理的“三三四四五”原则
怎么样实现有选择性呢？
这里给大家提供一个“三三四四五”的服务控制原则，什么是“三三四四五”的服务控制原则呢？
（一）
三个关键
怎么叫有选择，就是要知道在餐厅的服务控制里，什么是关键。
1.关键的岗位关键的人员把关
作为一店之长，必须要非常清晰这个店里关键的岗位是什么？
哪一个部门最关键？
开小饭店的人都会觉得收银台比较关键，稍微大一点的公司就绝对不会这样，部门的工作多是流程化的，不会出错。
所以，关键部门一定是一个团队能够共同完成的工作，这才是最关键的工作，关键的人关键的岗位。
2.关键的时刻关键的人员到场
在餐厅吃饭的过程中，发现餐厅的产品出了质量问题，一般都会要求经理出来。
这就是一些关键的事情，如果仅仅是见个面，一般不会演绎成投诉。
如果高层管理人员死活叫不来，这件事情就变成了投诉，事态就扩大了。
也就是说，关键的时刻关键的人员没有到场。
作为一个店长，要知道怎么去安排，要知道店里边哪几个服务人员的服务是最优秀的，手底下要准备三四张王牌，就是能够给你长面子的。
贵宾来了，把他调过去服务。
3.关键的事情关键的人物处理
有很多事情老板不愿意出面，就是要回避这个风险。
作为一店总经理，事情出来以后，先让前厅经理或者让厨师长去处理，这是工作的方法。
处理差不多了，基本上能谈定一个结果时候，老总才出面。
投诉的顾客也很感动，认为老总一来，马上解决。
店长是最后一道防线。
关键的事情关键的人物处理，不是说老总非要出面，要讲究一些处理事情的技巧，分析哪些事情应该怎么做。
（二）三通理论
三通就是通情、通气和通报。
1你每做出一个决定或者选择，必须是通情、合理的
有一个顾客吃饭花了401元钱或者501元钱，客人问，一块钱能不能免掉啊？
服务员说了：
你要不要发票呀？
通常是这个过程。
客人消费比较高的时候，服务员都有权利免掉这一块钱，只不过是在买单的时候，吧台签个字就行。
客人吃了852元钱，问免2元钱行不行，说：
可以。
服务人员就不要问人家要不要发票，这叫做通情。
如果酒店做的没有了这点人情，将会受到很多顾客的投诉，就是因为这一两块钱，得罪客人，下次不来了。
2.通情就是有的时候，没有遵守纪律或者办事的流程和程序，但是事情解决了就是目的。
顾客是个有感情的人，只要通情达理都能好办。
3.另外就是通气，一店之长做任何事情之间，要学会给员工通气，不管店里大小的事情，只要是引起员工猜测的事情，都要敞开心扉告诉大家，让员工有一个稳定的心态，服务自然就能上去。
这叫做事情之前要通气，事情之后要通报。
（三）四个“凡是”
1.服务
凡是酒店的员工见到顾客，都是热情友好的。
服务要把握两个度：
速度和态度。
态度热情友好，是服务行业里必须强化的。
2环境
凡是客人所见到的地方，必须是清洁的。
也就是说，我们有责任给顾客提供一个清洁的、美观的就餐环境，必须明确这一点。
3功能
凡是客人所使用的设施设备，必须是完整有效的，能够正常工作的。
很多
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