E时代的人力资源营销四步走Word格式.docx

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然而，实际情况是，当他们犹豫满志准备大干一场，还没来得及找到"

的真谛的时候，企业高管人员（以下称CEO）与HR治理者一起，又陷入了新的困惑之中……

　　一、人力资源治理的困惑

　　经过几年的培育，中国终于出现了一批专业的企业人力资源治理者，他们往往不但担当了先进人力资源治理理念的熏陶，并且掌握了企业人力资源实务操纵要领，所以在创建企业的人力资源治理体系上，似乎只有HR治理者们最具有发言权。

为了更好地创建起HR运营体系，HR治理者在这个历程中将需要不停地向领导申请更大的授权与更多的资源，这也预示者企业对人力资源的更大投入。

　　针对HR部分不停出现的需求，领导大概会开始觉得有压力了，在他的潜意识中，人力资源简直很重要，但却不主要。

所以一方面他会尽可能地重视HR部分的需求；

但另一方面，他也认为HR部分究竟是本钱中心，他希望HR部分在提出一些影响稍大的需求时，能同时提交一份投入产出阐发陈诉，好比做一个咨询项目，或是实施一套人力资源治理信息系统。

领导的这种要求事实上也是公道的，但问题的要害在于，创建治理体系的投入产出模型是一项系统工程，需要支付比力大的代价，并且很难精确预测今天的投入在未来会得到怎样的产出。

投入产出模型创建不起来，加上领导的体会不深，HR部分的投入产出阐发陈诉一定就缺乏说服力。

没有了领导的强有力支持，HR部分的某些筹划是很难执行的，这也势必会影响到HR部分的事情力度，从而影响到企业完整的HR治理体系的创建。

　　纵然HR部分的某项筹划得到了CEO的支持，得以向全公司推行，HR治理者又会发明新的问题出现了：

因为直线经理们大多是业务能手而非治理专家，在他们看来，人力资源治理是HR部分的事，自己只需全力力配合。

这种看法导致了HR部分不得不以自身为主导去面向险些所有员工实施新的筹划或政策--这无疑大大增加了HR部分的事情强度。

　　而更令HR治理者沮丧的是，虽然他们每天都在尽职尽责地为员工提供着种种办事，可员工照旧经常会诉苦：

人力资源部整天忙什么呢，为什么总是忽视我的感觉！

　　面对这么多困扰，企业治理者们开始反思：

我的HR治理出什么问题了？

　　二、人力资源治理生态链

　　其实，问题的本质在于：

企业的人力资源治理运动原本是需要企业差别脚色（CEO、HR治理者、直线经理以及员工）配合到场完成的，而不但是HR部分的事情。

这也就是所谓的"

全面人力资源治理"

。

　　理想状况下，企业差别脚色之间应该创建起一条良性的HR治理生态链（如图1所示）：

HR治理首先是企业经营的需要；

HR部分为满足这种需求而设计与制造种种HR治理产物（好比薪酬体系、绩效体系等），并通过阐发市场的种种反馈，来资助企业提升需求的条理；

同时，HR部分还需要将直线经理培养成HR产物的署理商，由直线经理而不是HR治理者面向作为最终用户的员工。

　　可以想见，如果没有全员的到场，人力资源治理无异于HR部分闭门造车。

而企业一旦能够切实地凭据图1所描述的情形进行HR治理，HR部分就可以把精力放在阐发生态链上作为其主顾的其他脚色的需求，并不停提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产物与办事。

　　然而，中国企业的实际情况是，由于已往几年对人力资源治理的培训主要会合在专业人力资源治理者身上，而忽视了对CEO与直线经理的相关培训，使得许多的CEO与直线经理们对人力资源治理既缺乏理性认识又缺乏感性认识，导致HR治理生态链上的各个脚色不能很好地进入状态，从而破坏了HR治理的生态平衡，所以围绕HR治理出现的困扰也就自然出现了。

　　因此，对大多数中国企业而言，担当过专业培训的HR部分还必须负担起HR治理产物（包罗治理理念与治理技能两个层面）的推销责任，要让CEO、直线经理以及员工了解你有什么产物，并理解你为什么要这样设计产物。

只有各人都理解并担当了，HR产物才有可能得到乐成应用。

所以，在HR治理中，HR部分还必须推行系统的营销计谋，即所谓的人力资源营销。

　　三、实行人力资源营销

　　营销学不但适用于产物与办事，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行钱币生意业务，事实上都需要搞营销。

--菲利普.科特勒

　　与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循"

细分市场、满足客户需求"

的原则。

　　"

细分市场"

实际上是要求HR部分要将自己的主顾东西按类型进行分别，要为差别的东西提供差别类型的办事。

对HR部分而言，CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营销的客户东西（本文讨论的范畴仅限于HR部分的内部客户）。

满足客户需求"

就要求HR部分通过阐发客户的需求，有针对性地为他们提供HR治理产物与办事。

那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？

◆CEO营销

　　对CEO而言，在企业诸多经营要素（资金、技能、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的看法，他们往往将人力资源视为一种不得已的本钱开销，而不知道如何对人力资源进行代价经营。

在人力资源经营理念中，很重要的一个看法就是人力资本（HumanCapital）。

所谓人力资本，就是人们以某种代价得到并能在劳动力市场上具有一种代价的能力或技能；

从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财产增值的资本形式。

企业的所有经营运动，都是依赖于人来实现的，资金、技能、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。

实行人力资源经营，就是要将人力资源看成一种特殊资原来运营，而其结果是可以通过提取一些要害的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来权衡的（固然，这些指标的创建不是一项简朴的事情），好比，已往CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去阐发人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从底子上找到提升企业经营绩效的措施；

但如果能够创建起差别部分（机构）、差别人群（如销售、研发、治理等）的经营指标与要害的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力本钱等）之间的干系，就能比力直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的纪律，从而有针对性地通过人力资源治理、开发、经营手段来提升组织绩效。

　　人力资源治理的成果在于"

选人、用人、育人、留人"

，每一个成果其实都可以设计相应的指标来进行效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。

例如，将离职率与人力本钱两种指标结合起来，可以阐发HR部分在"

留人"

上为企业带来的增值：

首先，我们可以阐发出一些要害岗亭本年度与上年度的离职率与离职人数，然后盘算出相应岗亭的人力本钱平均值（这里的人力本钱不能简朴地视作企业对人力资源的用度投入，而应是人力资本代价的重要组成部分。

人力本钱的组成要素可以由企业自行界说，好比吸收本钱、使用本钱、安顿本钱、追加本钱、流动本钱、时机本钱、淹没本钱、重置本钱乃至原始本钱等，都是可考虑的因素），每流失一名要害岗亭的员工，都市给企业的人力资本带来损失，而这个值根本上可以通过该岗亭的平均人力成原来权衡，于是，这些要害岗亭的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是HR部分为企业实现的人力资本的保值增值。

事实上，通过对HR部分的事情进行定量评价，也有助于CEO对HR部分的认识从"

本钱中心"

向"

利润中心"

转变。

　　CEO们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价要领，他们就会成为HR治理的需求提倡者，而不但是在潜意识中认为HR治理很重要。

因此，HR部分针对CEO进行人力资源营销的计谋应该是：

通过提供一些要害的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念通报给CEO。

直线经理营销

　　对直线经理而言，他们往往是业务能力强于治理能力，而其中最为单薄的恐怕是对人力资源的治理了。

原因在于，已往人们都认为HR治理是HR部分的事，人力资源管得好与坏也只与HR部分有干系。

但现代人力资源治理的生长趋势是：

多数人力资源运动（好比员工招聘与录用、绩效治理、培训与生长、薪酬治理、员工干系等）的实施将由直线经理与HR部分配合完成，或委托给直线经理完成，因为HR部分是无法了解到每一个员工的详细情况的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。

HR部分要做的，是制定HR治理的筹划、流程以及计谋（即设计制造HR治理产物），并培训直线经理熟悉并善于在日常治理中贯彻这些筹划、流程与计谋，同时，还应该着重培养直线经理的相同本领，确保上行及下行相同渠道的流通。

　　以绩效治理为例，已往HR部分卖力开发整套的绩效评估东西（包罗每一个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理凭据评估表格对员工进行考核。

整个绩效治理历程，直线经理只到场了结果考核这一个环节。

这种绩效治理计谋存在两大问题：

一是考核指标的设定没有员工与直线经理的到场，往往导致指标体系的针对性不强，无法对员工绩效进行本性化治理，所以可考核性比力差；

二是由于缺乏绩效的历程治理，无法对员工提出实时的绩效革新发起，倒霉员工的绩效生长，而绩效的历程治理，必须强调直线经理与员工的互动。

比力科学的做法是：

HR部分卖力制定绩效治理计谋、流程、指标体系的设定原则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效治理历程将交由直线经理来主导，由直线经理与员工一起完成具体考核指标的设定，而整个绩效治理历程中，直线经理将定期查抄员工的绩效状况，并实时给出绩效生长发起（固然，对考核历程进行监控以及对考核结果进行阐发仍将是HR部分的重要事情）。

这种做法将使得直线经理越发存眷如何资助员工提升绩效，从而提升部分的绩效，而HR部分则能从更为宏观的角度监控企业的绩效状况。

　　通过培训与授权，让直线经理到场到HR治理运动中来，使得直线经理的治理能力得到提升的同时还能促进其业务的生长，应该是HR部分对直线经理的营销计谋。

　　◆员工营销

　　对员工而言，一套完善的HR治理体系以及对治理体系的执行度是他们最为存眷的，因为大多数人都市倾向于选择一个有序的透明的事情情况。

HR治理体系的创建与对治理体系的宣导应该由HR部分来统一实施，而作为HR治理产物署理商的直线经理将卖力在治理体系上的执行。

让员工共享更多的信息，是增进员工与HR部分之间信任度的重要因素。

　　固然，在让员工了解HR部分的事情底子上，要想进一步淘汰员工的诉苦，提升员工对HR部分事情的满意度，就需要员工到场到HR治理运动中来，同时还要求HR部分做到能满足员工的本性化需求，赐与员工更多的存眷。

好比：

员工能够得到实时的转正；

生日能够得到公司的祝福；

培训能够得到实时的摆设；

能够实时了解内部职位的空缺信息；

能够随时了解自己的薪资福利状况；

能和HR部分进行相同等等。

不外，这些办事的提供，实际上是需要利用技能手段来支持员工与HR部分之间创建更多的互动，不然这些办事的提供是比力困难的。

　　总结起来，HR部分对员工进行人力资源营销，一靠对HR治理体系的宣导与切实执行，二靠通过技能手段满足员工本性化的需求，赐与员工更多的存眷，并让员工到场到HR治理运动中来。

　　固然，无论是针对CEO、直线经理照旧员工的HR治理营销，让他们到场到HR治理运动中来，充实应用HR治理产物，才是营销乐成的包管（前提是HR部分设计制造的产物是优质的）。

而有效地利用信息技能手段，创建起企业的eHR治理平台，将有力地推动HR治理生态链上差别脚色对HR治理运动的到场热情与到场深度。

　　四、eHR助力全面人力资源治理

　　HR部分通过人力资源营销手段，促进企业差别脚色到场到HR治理运动中来，并希望借助信息技能的手段（人力资源治理系统）真正实现"

　　事实上，人力资源治理系统已经经历了比力长的生长历程，只不外传统的人力资源治理系统，主要是用来解决HR部分自身的业务治理问题，好比人事信息治理、薪资盘算、考勤治理等等，这类信息系统的应用，能够从某种水平上提升HR治理的效率，但由于系统的用户东西主要是HR部分的治理人员，HR治理的信息流无法突破本部分之外，从而导致了HR治理体系的关闭状况始终不能得到改进。

　　随着Internet/Intranet技能的出现，信息流突破了部分的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR治理的业务流程再造成为可能，HR治理体系也将因此而突破关闭的模式，企业各级治理者及普通员工也能到场到HR的治理运动中来。

于是eHR应运而生了。

　　与传统人力资源治理系统差别，eHR是从"

的角度出发，利用Internet/Intranet技能为HR治理搭建一个尺度化、范例化、网络化的事情平台，在满足HR部分业务治理需求的底子上，还能将HR治理生态链上差别的脚色联系起来，使得eHR成为企业实行"

的纽带。

　　那么，eHR面向HR生态链上的差别脚色，都能提供哪些成果呢？

　　◆eHR之于HR部分

　　正如图2所示，HR部分对员工进行的人力资源治理运动，包罗了从人力资源筹划、招聘、在职治理（人事信息治理、考勤休假治理、培训治理、绩效治理、薪酬治理）一直到员工离职的所有HR治理职能。

虽然越来越多的HR治理运动将委托给直线经理来实施，但HR治理体系的创建、HR治理运动的筹划、治理历程的监控以及治理结果的汇总与阐发都需要HR部分统一来完成，只是HR治理运动的历程将更多地授权给直线经理完成。

因此，对HR部分而言，除了卖力eHR平台的系统治理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR治理运动的筹划、监控与阐发，而不是进行大量的数据维护，因为数据维护的事情经授权后将逐渐由直线经理与员工分管完成。

固然，出于治理的需要，类似于薪酬治理这样的职能，许多企业还将以HR部分为主来完成。

　　◆eHR之于CEO

　　对CEO而言，eHR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。

CEO能不通过HR部分的资助，自助式地获取企业人力资源的状态信息，在条件允许的情况下（要求企业业务治理系统、财政系统的底子数据比力完善，并能跟eHR平台集成起来），CEO还能得到种种帮助其进行决策的人力资源经营指标。

其次，利用eHR平台，当某个HR治理运动的流程到达CEO处时，CEO还可以在网上直接进行处置惩罚。

　　◆eHR之于直线经理

　　对直线经理来讲，eHR是其到场HR治理运动的事情平台，通过这个平台，直线经理可在授权范畴内在线检察所有下属员工的人事信息，变动员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训筹划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效治理。

　　◆eHR之于员工

　　员工利用eHR平台，可在线检察企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、小我私家当月薪资及薪资历史情况、小我私家福利累计情况、小我私家考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，变动小我私家数据，进行小我私家绩效治理，与HR部分进行电子方法的相同等等。

　　值得指出的是，由于eHR是创建在尺度业务流程底子之上的，它要求小我私家的习惯听从于企业统一的治理范例，这对实现HR治理行为的一贯化是十分有意的，而治理只有成为各人配合遵循的一种习惯，才气发挥最佳成果。