万科集团战略分析Word文档格式.docx
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公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
二、外部环境分析
（一）一般环境分析——PEST分析
1.政治因素
我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。
政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。
2.经济因素
目前我国宏观经济层面总体良好，2010年我国的全年GDP增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。
进入2000以来，我国人居收入水平持续快速提升居民的购买力增强。
我国国民储蓄额也将在2015年左右迎来拐点，届时消费能力会逐渐释放。
虽然我国已成为世界第二大经济体。
但我国还不是经济强国，IMF2010年4月公布的数据显示，我国人均GDP是3678美元，排名第100位。
现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展方式。
而且，2011年我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，这意味着我国继续限制市场货币投放量，房地产企业贷款将会更加困难。
随着房地产市场的非理性上涨，尤其是京沪广这样的特大城市已经出现房价泡沫，对实体经济的健康发展已经造成威胁。
房地产业的暴利时代也即将成为过去，未来的行业利润将逐渐趋于理性。
3.社会因素
近年来，我国将继续支持城市的发展，由过去“严格控制大城市发展，合理发展中小城市，积极发展小城镇”，转变为“大中小城市和城镇协调发展”。
未来20年我国城市化进程将继续快速推进。
随着我国人民收入水平的提高和经济的发展，生活水平不断提高。
人均居住面积在过去的几年内逐渐增大，在居住人口数量的提升与人均居住面积的不断增加基础上，住宅需求面积也将随之攀升，为城市房地产业的发展提供更广阔的发展空间。
随着生活水平的提高，人们喜欢过舒适安逸的生活，对于住宅消费的需求也在不断升级。
并且，随着经济的发展，社会的进步，人们的消费观念也发生了重大变化，贷款购房已成为人们住房消费的主流，买房结婚成为现在社会流行的趋势。
房产越来越成为一个人在社会中经济地位的重要体现。
4.技术因素
技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的要求上。
我国房地产行业经过20多年的快速发展，总体框架已经建立，技术体系正在集成。
低碳建筑成为未来的发展趋势，房地产业数字化和住宅产业化正在形成和发展。
信息技术将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。
住宅产业化采用工业化生产的方式来建造住宅，提高住宅的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。
通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效的提高了房地产建筑企业的竞争力。
我国城市用地矛盾日益突出，购房者对住宅的品质的要求逐渐提高，倡导“节能省地型”住宅的建设，提高住宅品质和性能，成为我国房地产开发企业和建筑企业新的挑战。
（二）行业环境分析——波特五力模型分析
1.行业新加入者的威胁
我国房地产新进入者的威胁比较大，主要原因是：
1）进入门槛比较低：
由于我国的房地产开发公司数量多而且大部分规模小，而房地产产品又具有比较明显的不可移性，使得房地产行业的进入门槛不高。
2）高额利润的诱惑:
由于我国的房地产业正处于高速发展阶段，目前是一个赢利能力较强的行业。
因此许多有资金实力的集团公司涉足房地产开发行业。
但房地产开发风险大，也需要大量资金。
.从这点来看由于万科开发房地产经验充足，再加上其雄厚的资金力量，优秀成熟的管理、营销团队，多年来积累的品牌优势等，在住宅领域仍然占据着优势地位。
2.现有竞争者之间的竞争程度
由于房地产行业利润丰厚，许多企业蜂拥而至，如今我国房地产开发企业6万多家，行业内企业竞争激烈。
就目前而言，与万科形成激烈竞争的房地产公司主要有：
中海地产，中房地产，恒大地产，绿城地产和保利地产。
但是万科凭借其核心竞争力即:
拥有优秀的管理团队以及在其领导下，充分利用市场资源、发挥技术优势，通过专业化经营塑造了房地产业第一品牌。
截至2010年12
月万科销售额累计达到1000.6亿元，遥遥领先其他竞争对手。
2009年总资产，净资产，营业收入，销售额和可用现金及现金等价物多项指标均处在行业领先地位。
但万科近几年的行业领先地位也不断受到挑战。
土地储备，利润率均被主要竞争对手所超越。
3.替代产品的威胁
未来几年国家将逐渐淡化经济适用房的发展，而重视廉租房，限价房和棚户区安置房等保障性住房的发展。
未来我国将把保障性住房建设作为重点，大量的保障性住房推向会对住宅商品房市场造成很大的冲击。
随着我国城市化水平的不断提高，郊区的基础设施也逐渐完善，这也会吸引一部分人去购买、租用。
4.购买者讨价还价的能力
由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价能力几乎没有。
另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。
5.供应商讨价还价的能力
当前土地价格占房价的1/3左右，地价对商品房价格具有重大的影响。
由于土地的出让由地方政府垄断，而政府是开发商的唯一土地供应商，并且土地还是通过“招拍挂”制度出让的，议价能力极强。
但这种制度会使低价不断推高，现在国家逐渐重视开发商的综合实力，未来将逐渐修改土地出让制度。
这对中国最具品牌实力的万科来说，无疑是一项利好政策。
近年来建设材料价格，用工成本显著提高，致使房地产成本不断升高，这将是房地产开发企业很难改变的。
三、内部条件分析
（一）企业资源分析
1.优秀的领导者万科现有董事长，王石，在1988成立“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”；
1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定；
1998年12月王石入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目；
1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念；
1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
这位“房地产行业的领军人物”，他的每一个动静，都能对中国的房地产业产生不小的影响。
相信在如此优秀的领导者的领导下，万科的辉煌会一直持续下去。
2.高素质的员工万科现有员工16000余人。
自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；
为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；
倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。
2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。
2007年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。
2008年1月，万科荣获第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。
如此和谐的工作环境，造就了员工的高素质和强责任心，乐于为企业奉献，积极学习技能知识，以更好的服务于万科。
3.市场资源万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。
截至2010年12月1日公司累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。
这也就意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。
2010年全国房地产业市场占有率继续稳居第一。
4.财务资源截至2010年12
但万科近几年的行业领先地位也不断受到挑战，土地储备，利润率均被主要竞争对手所超越。
5.研发资源万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报。
6.形象资源公司努力实践企业公民行为。
万科从2007年开始每年发布社会责任报告。
由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。
08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。
在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。
（二）企业战略能力分析
1.财务能力分析从企业的偿债能力来看，流动比率呈逐年上升趋势，说明企业的短期偿债能力较强，但也有超过200%的年份，肯那个存在资金不合理占用的问题；
但是速动比率低于100%,说明企业的流动资产中，存货占较大的比重，这也表明企业的存货量过大肯那个会阻碍企业的发展，企业的偿债能力不太乐观；
且近几年的资产负债率的水平基本维持在55%以上。
说明在02年以后筹集大量的资金，借以填补公司在主营业务上的缺口，财务风险很大。
从运营能力来看，因万科行业的特殊性，其存货周转天数和经营期都较长，资产营运能力较低；
自04年起。
万科总资产周转率和净资产周转率各分别降低和升高，这表明其营运能力正在下降，应引起公司管理层的高度重视。
从盈利能力来看，从04年起，企业的毛利率在逐年增加，这表明万科经营的房地产业的直接盈利能力很强，这也符合房价不断持续上涨的现实；
净资产收益率始终在14%以上，说明投资者投入该企业的权益资本获取收益的能力较大，能吸引较多投资者的投资，这也是它能筹集较大资金的原因。
从成长能力来看，06年的总资产增长率高达120%，说明其在06年一年内企业资产规模扩张速度非常快，但又没有达到语气的收益，所以可能存在盲目扩大生产经营能力的现象；
企业的净利润增长率一直较高，表明企业的盈利增长很快，可持续发展能力强，发展潜力巨大。
2.营销能力分析万科公司在房地产行业的产品战略：
引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。
万科整体产业品牌规划上采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。
在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。
未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点，为此，万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。
另外，有效的渠道战略应能达到加强营销队伍的管理，设立合理的营销组织结构，有效地控制营销人员的目的。
根据万科公司目前的市场地位，万科采取跟进者的定价策略。
同时应保持产品的价格竞争力和吸引力，和一定的利润空间，即万科应采取同价质优的价格竞争策略。
未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争，为此，万科公司加强对其产品的促销力度。
采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化。
3.企业文化分析万科给自己的定位是：
做中国地产行业的领跑者。
万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人视为资本，倡导“健康丰盛的人生”，坚持规范、诚信、进取的经营之道，是万科基本的价值理念。
万科不以赢利为唯一目标，不是单纯的为客户提供住所，二十参与与城市生长和城市文化建设的进程，坚持对城市负责，对后代负责的使命和理想。
（三）核心竞争力分析
1.完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。
大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。
它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。
所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。
2.万科的成功是美国模式的成功我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国的大陆经济体，而不是香港的高度垄断，因此，未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。
万科的成功其实就是美国模式的成功。
万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。
如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。
3.通过减法形成准确的公司战略
中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策，观察万科，10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并没宣称是“资本经营”；
明明早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅，今后他们还要将产品更加标准化，甚至主要部品、部件都在总部设计，通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。
市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：
“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
4.“万科牌汽车”是一架自动车公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队；
万科的治理结构是有优势的。
由于万科最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。
理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地（深圳）优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
四、综合战略分析
（一）SWOT分析
1.优势品牌——市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；
万科住户认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。
这种不同消费群对于万科的优势认同的差异的营销含义是：
一方面有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
企业文化——客户是我们永远的伙伴；
人才是万科的资本；
“阳光照亮的体制”；
持续的增长和领跑。
创新组织结构——组织结构要根据战略的变化而变化，万科根据整个项目的生命周期而设立组织结构：
产品线、运营线、管理线、监控线，这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每个过程都得到高度关注。
研究开发能力——万科设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品，万科的创新主要体现在人性化的处理细节上，让业主能在万科开发的房产中享受生活，这也是万科高度关注客户的体现。
经营管理模式——经营专业化；
住宅市场主流化；
财务政策积极化；
产业结构合理化。
战略眼光——由于资源的紧缺，环境污染，公众对环境更多的关注，政府的科学发展号召，万科正在实现从营销的万科转向技术的万科。
2.劣势重视顾客、文化建设，但对员工的关注不够，员工满意度不是很高；
各城市顾客的评价不一，说明某些城市万科的住房，服务有待提高；
与政府关系一般。
3.机会人民收入逐年增加；
中国属于发展中国家，房地产行业属于增长型行业，发展空间大；
中国人口数量庞大，对商品房青睐；
住房贷款环境相对轻松；
万科以软性服务方面著称，也迎合了中国中高档房产消费者的需求；
万科品牌形象十分丰富，为进一步塑造和强化品牌也创造了条件。
4.威胁与中国海外在品牌方面竞争性太强，两者无论在功能性及形象性属性方面都有较高的雷同性；
品牌缺乏核心的问题；
竞争对手迅速发展，保持持久竞争力必须拥有自己的特色；
08年的金融危机对全国房地产造成巨大的打击；
生产成本的增加以及全球金融危机造成的普遍购买力下降；
政府法规的一些变化。
（二）BCG矩阵分析
五、企业战略目标
（一）企业愿景——中国房地产行业的领跑者
（二）企业使命——建筑无限生活，包括:
建筑你的生活，从懂得你的生活开始:
建筑一个更有深度、更有技术含最的住宅；
致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。
（三）战略目标——组织结构目标：
确定和加强万科公司总部的战略中心、投资决策中心、资本运营中心、财务监控中心的四项基本职能，进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。
人力资源目标——企业远景吸引人；
激励约束用活人；
终身学习培养人；
事业发展留住人。
财务目标——实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化，建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。
完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系。
市场目标——营业额向3000亿进发。
六、企业的公司战略与竞争战略选择
1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略
近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。
自2000年起，万科成立了专门的研究中心进行住宅产业化的研究。
万科正在为时尚住宅产业化而努力。
到时，将是推行一体化甚至是完全一体化战略。
2.万科的加强型战略
1）市场渗透20年来，强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
通过提高顾客满意度等，万科力争在现有的市场上获得更大的市场占有率，系列的创新性服务和措施也确实使得万科基本达到了预期的市场渗透的目的。
2）市场开发万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化的形式拿到第一块地进入房地产市场以来，就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠三角，到如今的全国，万科的市场规模越来越大。
到目前为止，万科已经近30个大中城市开发了房地产项目，市场规模不断扩大，市场占有率也不断提高。
3）产品开发
对于一直领跑中国房地产的万科来说，推出自己的全装修产品，是一整套基于全装修住宅产品给客户带来的居家方案和解决策略。
七年历程，万科开创中国成品住宅新时代。
在每一次的市场变革当中，万科都会更早的迈出第一步，并且坚定的沿着正确的方向一直向前。
3.万科的多元化战略
1）集中多元化战略
万科在窗体顶端窗体底端房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。
第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。
第二步是从1998年以后开始的。
从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。
经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。
从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。
总的来说，万科地产的集中多元化战略是在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。
2）横向多元化战略
万科俱乐部万客会自诞生之日起，就不断制定各种制度，为会员打造360度尊享权益。
除了可以提前收到万科地产最新推出的楼盘资料；
可以得到优先安排看房、选房；
可以自由选择参加万客会举办的各类公众社会活动，享用万客会与合作商家所提供的购物折扣和优惠价格等基本权益外，万客会更致力于不断为会员提升增值服务：
除俱乐部外，万科还会定期为业主提供高质关怀服务，除房屋保修等基础服务外，更加关注客户的生活感受，提供系列增值服务，带给客户更多的价值增量，持续满足和超越业主的期望。
七、企业战略实施
万科集团组织结构
八、企业发展展望
虽然万科已经成为国内房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到以下几点：
不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；
提高效率，实现业内一流的盈利水准；
树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；
以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
为投资者提供理想的回报；
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