计划运营职业规划Word文档格式.docx
《计划运营职业规划Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划运营职业规划Word文档格式.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
4、店铺刷单、放单
5、行业类目规则关注
6、后台工具软件检查和维护
7、公司整体工作协调
计划运营职业规划篇二：
运营个人工作计划
2010年运营部年度工作计划为有效发挥运营部在公司年度经营目标实施过程中的发动作用，确保经管工作能“激活”
每个部门，物资保障能在“速度”上有较大改善，在提高工作“效率”的基础上推动整个公
司运营效率的稳步提升。
同时也为了细化部门工作内容，明确部门和个人的工作目标，充分
发挥每位员工工作积极性和能动性，经内部讨论，形成2010年年度工作计划：
篇二：
项目运营部年度工作计划项目运营部年度工作计划
一、项目运营部全年工作目标
1、建立健全部门管理体系，加强绩效考核，完善薪酬制度，制定有效的培训计划，打造
一个有凝聚力、竞争力的和谐团队。
2、建立健全客户服务体系及人员配备，提高客户服务人员队伍素质，引导客户对网站的
利用及重视；
从而进一步提升网络营销价值。
3、推行新的运营机制（项目责任制），同时对
部门费用进行科学有效的划分，从而推动各业务板块健康快速发展。
4、按照公司的2012年度目标规划，主动出击整合十堰市场，夯实基础，增加营收，把
公司“专业、创新、协作、拼搏、服务”的经营理念贯穿与整体工作当中，力争实现全年经
营目标的顺利实现。
二、定岗定编及岗位职责1、部门人员计划编制：
a.
b.c.d.e.
汽车板块：
人员配备运营人员1名、编辑1名。
房产板块：
人员配备运营人员1名、编
辑1名。
家居建材板块：
医疗板块：
人员配备运营人
员1名
人才、旅游、相亲交友等板块：
人员配备编辑1名
2、项目运营总监岗位职责：
a、根据公司现实状况,制定适合本部门的考核制度;
b、根据公司下达的任务，保证部门足额完成年度和月度计划c、加强、稳定团队建
设，提高团队整体素质；
d、及时汇报、分析行业信息，广告产品信息，以促使公司及时调整策略；
e、严格
执行业务工作流程，配合、协调其它部门的工作；
f、加强客户档案管理，每月按行业进行统计，并汇报统计结果，g、严格执行公司
回款制度，防止呆帐发生；
h、服从公司领导的工作安排，并严格执行。
3、项目经理岗位职责：
a、服从公司领导安排，遵守公司管理制度；
b、制定年度活动计划，并撰写策划方案；
c、加强客户档案管理，每月进行统计分析，并及时汇报统计分析结果，d、根据年度规
划，制定招商方案，并提前一个月进行招商，保证活动的顺利进行；
e、及时汇报工作进度，加强与部门主管及其它部门的沟通；
f、将售后服务纳入绩效考核中，对项目活动和工作进行及时有效的计划和总结；
g、服从公司领导的工作安排，并严格执行。
4、项目客户经理岗位职责：
a、服从公司领导安排，遵守公司管理制度；
b、协助项目经理开展工作，积极配完成部门主管及项目经理交代的工作；
c、日常客户
拜访、确立目标客户和潜在客户、建立客户档案；
d、客户关系管理，保持与客户的有效沟
通，提升开展业务能力；
e、及时汇报工作进度，加强与直接领导及其它部门的沟通；
f、
将售后服务纳入绩效考核中，所有客户每月一次回访；
g、服从公司领导的工作安排，并严
格执行。
5、项目编辑岗位职责：
b、浏览、采编、分类、梳理、审核、修改、删除、发布、策划、推广网站相关内容。
c、更新和维护论坛、网站首页、频道、专题网站等。
d、关注网站人气是否上升、话题
是否适时。
e、及时汇报工作进度，加强与部门主管及其它部门的沟通。
f、具备强烈的市场和服务
意识，配合业务开展工作。
三、项目运营部年度业务总体规划
1、汽车板块：
优化升级网站程序，继续以车展等活动（城区、城乡）为契机，大力拓展
相关业务。
通过十堰汽配商会，适度运营“汽配城网”。
同时着手整合各品牌车友会，推出统
一车友互动平台。
同时与石油公司洽谈联名推出宝典中石油或中石化卡。
2、房产板块：
优化升级网站程序，推出春季及秋季版十堰购房地图，与十堰房地产开发
企业协会联合开展房展类活动。
自行组织看房、摄影、团购类活动。
4、医疗板块：
服务好成熟客户，努力发展新客户，在稳定现有基础上，重视对医疗板块
的创新服务和挖潜拓展，力争保持医疗板块客户稳定增长。
5、综合板块：
人才、旅游、相亲交友等栏目的推广运营，提升网站的知名度，集聚人气，
联络客户关系，产生双重效益。
四、年度活动计划表
五、业务收入年度总计划项目运营部年度运营额度计划总额为60万元，主要收入来源为广告和活动收入。
其中汽
车汽配板块20万元（广告10万，活动10万），房产及家居建材板块20万元（广告10万，活动10万），医疗板块12万元（广告
收入），其它板块综合收入目标为8万。
六、预算营业收入分配模式明细预算总业务收入：
60万元（活动扣出基本业务支出、扣出直接回扣）工资支出：
1500（月
薪）×
6（人数）×
12（月）＝10.8万元；
业务提成支出：
60万×
15％＝9万元；
绩效工资支出：
1000（基数）×
4（人数）×
12（月）＝4.8万元营销费用支出：
60万
×
10％＝6万元；
（招待、节日礼品）税收支出：
预算总利润：
25.8
万元
技术3000（基数）×
12（月）＝14.4万元管理2000（基数）×
3（人
数）×
12（月）＝7.2万元办公2.4（房屋）+0.6（电费）+其他项目运营部2012年3月1日篇三：
年
度运营计划篇四：
运营部2011年工作总结及2012年工作计划（总行版）大连分行运营条线2011年工作总结暨2012年工作计划第一部分2011年工作总结今年大连分行运营部紧密围绕kpi指标，以“绩效、服务、风险、成本”为基本工作思
路，在林首席运营官所倡导的“学习、主动积极、创新、服务”的运营文化思想的指导下，
圆满地完成了各项kpi指标，同时注重团队建设，强化文化传导，为分行业务的发展提供了
最佳的运营支持。
主要情况如下：
一、倡导低碳环保，降低运营费用率今年运营成本费用率为4.96%，比去年优化了44.77%，低于目标值0.34个百分点。
1、建立岗位业务量模型测评岗位饱和度，融合同质岗位职责，整合岗位配臵。
集中处理
中心将个贷抵押物保管岗和重空保管岗融合，缩减了一人编制。
2、开展“低碳环保，快乐运营”活动，通过优化日间业务流程和合理人员分工等措施，
使得营业部柜员下班时间由晚7点提前至6：
30分，同时由于业务流程的优化，营业部每日
节约近40张a4纸，一年可节约14，600张a4纸。
3、大力推行电子对账，节约邮递成本。
今年电子对账率为96%，全行排名第一，无纸化
对账的有效推行不但减轻了客户邮寄的负担，而且也节约了邮递费用近10万元。
二、强化信息管理，提升内部服务品质今年圆满地完成了sla各项指标。
其中全行排名前三名的指标有外部客户满意度（9.5
分）、个贷运营出账效率（0.1小时/笔）、个贷预约抵押登记办理效率（0.001小时/笔）和自
助设备正常运行时间（23：
45分）。
网银开通率和金卫士开通率在11月份也分别达到了98.53%
和95.85%，均超额完成目标值。
1、成立服务和流程优化团队，积极主动地优化柜面业务流程，出台了账户预审核等措施，
使得开户办理时间有原先的45分钟降低为15分钟。
2、运营部推出了非工作时间出账的应急预案、出账预报制、限时服务等系列措施，提高
了出账效率，减少了内部客户的等候时间，同时还编制了《客户经理运营服务手册》，提供最
佳运营支持工作。
3、制定《营业网点电子渠道推广方案》，指定“渠道支持专员”，走出柜台，走近客户，专门负责指导客户正确的使用网银、自助设备办理业务。
三、加强沟通配合，提升转接水平今年零售柜面转接达8笔/人/日，完成了目标值的266.67%，对公转接159个/日，完成
了目标值的361.36%。
在总行举办的“工会杯”现金管理重点产品运营转接劳动竞赛中，大
连分行获得了“网点电子渠道笔数替代率”一等奖，分行营业部获“先进网点”的光荣称号，
朱丽娟获“先进个人”的光荣称号。
1、与零售条线和公司条线积极沟通配合，区分网点细化指标，并建立了预警-跟进-通报
的循环管理机制，
2、通过开设”柜面营销课堂”，提升产品认知程度，并强化营销话术培训，提高柜员确
定目标客户的能力及营销技巧。
3、开展“深度转接”、“公私联动”、“1+8营销”等系列营销活动，通过一定的奖励措施
促进了网点和柜员的营销热情，同时在网点内组织柜面转接工作经验座谈，互相交流，分享
经验。
四、持续流程优化，提高作业效率今年按计划完成总分行集中项目和系统优化共22项，其中总行15项，分行7项。
项目
投产后运行正常。
1、落实完成总行流程项目。
分行成立了流程银行工作小组细化分工，通过定期走访，
发布短信及召开沟通会等方式及时向客户宣传流程银行的变化和影响，保障了流程银行（一
期）等15个项目的顺利上线和系统稳定运行。
2、实施分行流程优化。
通过实施大连银行代理信用卡还款批量入账、对公开户预处理、
银行本票编押机集中保管与编押、代付业务作业流程优化等7个项目，成功解决了柜面日益
增长的信用卡还款压力，提升对公开户作业效率，规范了业务操作，防范了运营风险，提升
了客户落意度。
3、设计流程优化方案。
通过征集流程优化方案活动，网点共提交了200条流程优化建议
和方案，分行采纳了23条，有3条建议被总行采纳，同时网点还自主开发了开户申请书打印
程序、新终端系统操作指南、整理了账户管理指引和开户资料模板，简化了作业流程，为网
点日常培训提供了实用教材提供。
五、转变内控思路，推进dcfc项目
林首席运营官年初的运营月度例会上做了dcfc专题，分行的操作风险管控工作由此获得
了新思路、新理念，从7月份开始将dcfc做为一项常态化管理的手段，认真贯彻执行dcfc，
具体如下：
1、成立dcfc工作小组。
工作小组由总经理助理牵头，负责项目的宣导以及分工落实，
同时决定将该项目的执行情况纳入绩效考核。
2、配合总行制定检查清单。
接到总行关于dcfc检查清单问题反馈任务后，分行工作小
组召集运营监控室成员以及集中处理中心和网点的业务骨干开展集中讨论，结合业务实际提
出修改意见并如期上报总行。
3、开展dcfc检查。
从7月份开始在全行推行了dcfc检查，对检查发现的异常问题能够
及时上报总行运营监控部门，并及时进行整改，有效的防范了内控风险。
六、建立统一标准，提升服务品质今年客户等候时间vip客户99.6%不超过5分钟，普通客户99.9%不超过10分钟，在全
行排名第一名；
外部客户满意度评价中大连分行排名第一。
面对外部客户的服务，运营部推
行了标准化、特色化和优质化服务。
1、建立错峰服务制度、开设综合低柜、推广电子渠道和自助设备的使用等措施减轻柜台
压力，减少客户等候时间。
2、勇于探索服务创新，通过排队机上张贴温馨提示标识、vip客户的预约服务管理、授
权人员兼职分流等服务创新措施，加强客户分流，取得了显著的成绩。
3、与零售部共同制定了《关于进一步加强营业网点服务管理的通知》，突破了条线管理
的框架，从网点整体管理的角度出发，加强了网点现场的管理，有效地改善了客户体验。
七、拓宽业务渠道，提升人均产能10月份网点人均产能1141件/人/月，在全行排名第二，集中作业产能1067件/人/月，
在全行排名第六。
总体产能位居全行前列。
我分行主要采取以下措施：
1、积极配合分行开展“百人千户”活动，运营部出台了一揽子支持方案，效果已初步显
现。
截止11月底，共开立对公结算账户1024户，开立企业网银939户，新增零售客户20，
750户，开立零售网银用户11，875户，开立金卫士用户10，939户，使得网点人均产能有
大幅提升。
2、运营部配合完成了供应链系统对接上线工作，汽车平台业务全年承兑电票1161笔，
金额50.8亿元，纸票14，525笔，金额191.1亿元，为分行的供应链金融业务提供了最佳的
运营支持。
八、完善内控体系，加强执行传导2011年大连分行实现了“0”案件的安全运营目标。
作业质量全行排名第一。
1、强化信息管理，制定《运营经理履职指引》，明确工作重点，同时以《运营早报》为
基础平台，增加《风险快报》、案防文件夹等的信息模块，强化预警，有效控制源头风险。
2、拓宽检查维度，推行代班稽核制，由分行检查辅导员以代班形式对网点内控进行跟踪
检查，针对账户、票据等重要业务实施滚动检查，提高内控的精细化程度。
3、加强跟踪落实，建立《内控管理信息表》，记录问题并定期汇总、分析，避免产生内
控盲区。
在案件多发的严峻态势下，督导小组走访网点，实地开展风险培训和警示教育，严
把风险关。
4、加大奖惩力度，深入宣导“红、黄、蓝牌”亮牌制度，让每一名运营人员认清违规成
本，同时提高违规处罚标准。
九、建立考核体系，有效推行kpi为有效推进运营条线2011年度kpi指标，大连分行以“信息、执行、跟踪”为理念，在
管控中寻求效率，在规范中寻求突破，在习惯中寻求改变，在实践中寻求提高，具体措施：
1、成立kpi项目中心，即“服务管理中心”、“风险管理中心”、“成本管理中心”和“团
队管理中心”保证kpi指标的有效推进。
2、建立运营人员kpi考核体系，层层分解分行kpi指标，保证所有运营人员的工作目标同分行运营kpi指标相一致，使每个运营人员都向一个目标前进。
3、定期跟踪，及时反馈。
定期跟进运营人员的工作进展情况，对存在的不足及时沟通、
反馈，并在下期工作中及时修正。
十、加强团队建设，提升专业素质团队建设一直是运营工作的重点。
今年在人行大连中心支行举办的业务技能比赛中，大
连分行代表队取得了团队第二名的优异成绩，蒲晓娇以96.4分的优异成绩获得了大连市第一
名。
1、今年分行进行了运营经理和主管公开选拨，经过笔试、面试共有2人成为运营经理后
备人选，5人成为运营主管后备人员，为运营条线的基础管理储备了人才。
2、强化培训。
今年人均培训共计40余小时，培训主要有货币反假、票据防伪、风险分
析、系统项目和管理提升等20余项，同时结合差别辅导，专项辅导等形式全面提升了运营人
员的业务素质。
3、先后向总行输送了8人参与平安银行新核心开发建设，事后监督系统开发等项目，为
总行提供了最大的人力支持。
第二部分存在的问题及反思回顾一年来运营条线的工作，在总、分行的领导下，在全体运营人员的共同努力下取得
了长足的进步，但其中仍存在着许多不足和问题，主要表现在：
一、培训成效有待提升本年度虽完成了近40余学时的培训，但由于培训需求不清晰，培训者与参训者之间以相
对独立的个体参与培训过程，导致培训形式化，参训者缺乏积极性，培训效果欠佳。
二、e化率指标有待改善大连分行由于同城尚未开通“柜面通”渠道，因此通过大连银行代理信用卡还款业务尚
需手工逐笔入账。
从7月份开始，该业务量出现大幅攀升，月均达5000笔，占分行业务总量
的5%。
同时受汽车金融线上化推行进度的影响，保证金业务柜面交易占比依然较高，占全行
柜面业务总量的35%，因此e化率指标提篇五：
网站运营年度第三季度工作目标2012年第三季度工作计划------------《婚庆频道》
一、基础工作事项
二、内容分解
1、网友维护：
地方街谈婚论嫁官方群：
240013029乐活苏城群：
109917226缘来是爱：
153976345其中乐活苏城为娱乐群，缘来是爱是婚嫁群的过渡群，在网友拉取的中途会把有可能的
资源都邀请到此群，然后通过管理的了解，将目标性较大的网友邀请至地方街谈婚论嫁官方
群，同时，所有日均完成的网友维护人员也都邀请至地方街谈婚论嫁官方群群，并由管理协
调改上实名。
2、商家维护
目前能和商家产生合作可能性较大的有5种：
店铺、广告位、活动冠名赞助、活动协办、
资源互换。
店铺：
目前来说因为资源量较小，相对来说推广难度大，而且相对来说婚庆需要的页面
计划运营职业规划篇三：
如何做运营规划之工作计划篇
如何做运营规划之工作计划篇
运营规划常常包括四个部分：
运营战略、工作计划、运营指标和运营预算。
运营战略指明未来几年前进的方向，工作计划确定未来一年的工作重点，运营指标用来检视这些工作重点的执行情况，而运营预算是用来分配资源的。
所以说，工作计划是细化的运营战略，是连接运营战略与下一年工作的桥梁，是运营指标和运营预算的纲领。
但是，由于工作计划更多的是体现项目性质，是文字化的表述，所以在目前的中国常常没有得到重视，当然这些企业也是做不好的，因为硬性的指标，学着样，就能做好，这样的事情中国企业才能做好。
体现软实力的事情，仅仅学个样做不好的，中国的企业常常做不好。
运营的工作计划就是这样的一个事情，是中国企业忽略，也常常做不好的事情。
1、工作计划是运营战略年度层面的执行计划
运营战略确定未来3-5年，或者10年的运营工作重点，具体多少年不同公司有不同的说法，如有些公司采用3年规划，那么运营战略主要确定未来三年的工作重点，有些公司是5年规划，那么运营战略就是确定未来五年的工作重点。
运营战略更多的是给出一个比较大的方向，常常会有比较大的战略投入。
而运营战略确定的大方向，几年才能实现的事情，需要细化到每一年，因为公司的执行层面更多的是以年为时间间隔来规划，做资源分配，做考核的，所以说在做每年的运营规划时，第一件事就是确定当前的工作重点，当然这个工作重点是支撑运营战略实现的，主要参考文件就是运营的战略规划和战略规划的执行规划。
工作计划就是将年度的工作重点具体化，建立年度的具体计划，如日常计划、专项项目，来完成当年的重点工作。
从上面的逻辑上看，只要每年的工作计划能够支撑当年的工作重点，那么运营战略就会按照战略规划的执行规划顺利完成，也就完成了运营战略。
工作计划是按照年度工作重点确定下一年将要完成的工作。
常常包括两个部分，一个部分是日常工作的规划，另一个部分是专项项目的规划。
日常工作的规划是任何人都知道要做的，并且常常已经很规范、很标准化了，所以可以用指标直接管起来，常常不需要提交到公司的运营战略规划部门来进行审核，规划部门只需要通过后面确定的运营指标来管理就够了，也就是从成本、品质、时效这些方面管理就可以了。
而专项项目部分需要花费大量的成本，是运营中比较重大的事项，故规划部门审核专项项目才是重点。
所以说，工作计划是以专项项目为载体，规划年度工作重点的执行思路，以支撑运营战略的实现。
2、工作计划的制定思路
上面已经说到，运营战略确定运营未来多年的工作方向，而根据战略的执行规划，每年都有相应的工作重点，而工作计划就是这些年度工作重点的具体执行规划，常常
是以项目形式体现出来的。
工作计划的这个地位，也就决定了它的制定思路。
首先要确定年度工作重点，这常常由集团的战略规划部门确定，这个工作重点常常是比较概念化的，如降低成本、提高时效等，集团确定的工作重点也是后面工作计划检查的关键指导文件。
在此基础上，各个子公司、分公司、部门等，根据自己在集团内部的作用，选择自己的工作重点，以支持集团工作重点的达成，这就完成了集团工作重点向子公司、分公司、部门，甚至科室、岗位的年度工作重点的转变，转变的依据是各个子公司、分公司、部门、科
室、岗位的职位说明书，也就是他们在这个公司系统中所起的作用。
确定各个层次的工作重点之后，需要根据实际情况，决定是提交专项项目，还只是日常管理提升一下就可以了。
如果当前情况，已经满足工作重点的要求，或者为了满足工作重点的要求，需要的改变不大，花费的成本不多，那么常常就不需要提交专项了。
如果为了满足工作重点，需要做比较大的改变，或者花费成本比较大，或者需要与牵涉的部门比较多，或者涉及到重大理念的改变，那么就需要设置专项项目，并执行专项项目的详细计划，这些专项项目的综合至少能够支撑达成对应职位的工作重点。
各层次确定专项项目之后，需要不断向上汇总，向上级，报上级审核。
这个时候，具体需要向上级汇报什么就很重要了，需要根据各个层级的职责范围决定。
这就是一个比较虚的东西了，这也是体现公司软实力的地方，当然也是中国企业常常解决不好的地方。
但一个最根本、最重要的原则就是站在自己的职位上，把自己所管辖的所有看作一个整体的话，还比较重要的、能体现整体的年度工作重点的事项，需要向上级报审，至于内部能够消化的，对整体不是很重要的，就不需要向上级汇报了。
另外一个标准是花费成本的大小，花费成本太大的话，需要申报，花费不大的话，内部可以消化的就常常不需要申报。
第三个原则就是风险的大小，对内部的习惯、流程、文化等影响比较大的，需要申报，对内部的稳定性影响比较小的不需要申报。
当然，申报之后的工作计划也需要一些审核，以决定是否作为明年的工作重点的执行计划，具体的检查点我将在下面详细描述。
综上，工作计划的制定思路是：
第一步，根据战略，明确集团的年度工作重点；
第二步，各子公司、分公司、部门、科室、岗位根据职位说明书，也就是自己的作用，根据集团的工作重点明确自己的工作重点；
第三步，各个层次的人员，根据自己的年度工作重点，给出具体的执行，当然这个规划常常是以专项项目的形式体现出来；
第四步，各个层次的站在自己的位置上，将自己所管辖的部门当作一个整体，提交这个整体的工作计划，并报上级审核；
第五步，各自的上级，根据一些审核标准（将在下面描述这些标准，也就是检查点），进行审核。
审核之后，就会有一段时间的沟通、修改、再审核，最终得到的就是最终的工作计划，这个工作计划是以专项项目的形式体现的，表示年度工作重点的具体执行计划，最终支持运营战略的达成。
审核得到工作计划的最终稿之后，就向各个子公司、分公司下达了，当然，这个工作计划会作为后续指标和预算的基础，这里暂时不讨论。
3、工作计划的检查点
上面已经讨论了工作计划的地位，以及工作计划的制定过程，在制定过程中，总是有些地方需要审核的，而审核的时候需要注意一些检查
升级会员 