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战略管理教程

第一讲战略管理导论

一、战略、企业战略与战略管理

    战略一词，在我国自古就有，先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争，“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。

总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。

现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域，目前企业战略问题已经成为决定企业竞争成败的关键与核心。

    什么是企业战略，不同的学者与经理赋予企业战略以不同的含义，可以说是众说纷纭，莫衷一是。

根据理论界和企业界多数人的意见，企业战略可定义为：

企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：

（1）企业战略具有全局性。

（2）企业战略具有长远性。

    （3）企业战略具有纲领性。

    （4）企业战略具有抗争性。

    （5）企业战略具有风险性。

    国内外学者对战略的解释不一，但对战略管理的理解却大体一致。

根据上面的各种说法，我们把企业战略管理定义为：

企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。

企业战略管理特征有：

    1.企业战略管理是一种高层次性管理。

    2.企业战略管理是一项整体性管理。

    3.企业战略管理是一种动态性管理。

 二、战略管理与生产管理、经营管理的联系与区别

    1．战略管理与企业战略

    通过前面我们对企业战略与战略管理概念的定义与理解，二者之间的区别就已经非常明显地表现出来了。

企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。

    2．战略管理与经营管理

    经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理，而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入--产出的管理过程。

    当然，战略管理与经营管理也有着密切的联系：

    首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。

    其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的重要前提条件。

    最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。

 三、战略管理要素

    与战略管理的概念一样，战略管理要素也没有统一的说法。

但是，尽管不同学者的论述差异较大，但大都以美国著名战略学家安索夫（H·I·Ansoff）的产品市场战略为核心展开。

1965年，安索夫在其著作《企业战略论》一书中，把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。

他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。

所谓共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。

企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。

    1．产品与市场领域

    企业战略管理的第一步是确定企业的产品与市场领域。

这里产品与市场领域不仅包括企业现在所从事的事业活动（即企业“正在做什么”），而且还包括企业将来的事业活动范围（即企业“应该做什么”），以便于企业具有十足的成长空间。

    2．成长方向

    成长方向是指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。

安索夫根据企业现有的产品、市场和将来发展的新产品、新市场的组合，指出企业可以采取以下四个方向发展的战略：

（1）市场渗透战略

    这是由现有产品领域与现有市场领域组合而产生的一种企业成长战略。

（2）市场开发战略

    这是由现有产品领域和新市场领域组合而产生的一种企业成长战略。

    （3）产品开发战略

    这是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。

    （4）多元化战略

    这是由新产品领域和新市场领域组合而产生的成长战略，它是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战略。

根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，可分为以下三种具体形式：

    A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

    B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

    C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。

    3．竞争优势

    竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业具有比竞争企业优势的特征和条件。

它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上或质量上形成的有利差别。

    4．协同效应

    这是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。

企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：

（1）销售协同效应；

（2）生产协同效应；

    （3）投资协同效应；

    （4）管理协同效应。

 四、战略管理层次

    一般来说，一个现代化企业的企业战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略管理三个层次。

    1．公司战略

    公司战略（CorporateStrategy）的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位（StrategicBusinessUnits，简称SBU）组合成的企业整体。

公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

公司战略主要强调两个方面的问题，一是“我们应该做什么业务”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。

    2．竞争战略

    竞争战略也称事业部战略（SBUStrategy），或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

    3．职能战略

    职能战略（FunctionalStrategy）是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。

职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

    公司战略、竞争战略与职能战略一起构成了企业战略体系。

在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。

企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。

所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。

 五、战略管理过程

    战略管理过程（strategicmanagementprocess）包括战略分析（strrategicanalysis）战略制定（strategicformulation）与战略实施（strategicimplementation）三个环节。

在一般教科书中，这三个环节是按直线列示的，即战略分析之后是战略制定，战略制定之后是战略实施。

但实际上，很可能各环节之间是互相联系的，评价战略时就开始实施战略了，因此战略选择和战略分析就会重叠，战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。

所以，战略管理过程的三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

    1．战略分析

    战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。

战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。

    2．战略制定

    战略分析为战略制定提供了坚实的基础。

战略制定主要包括四部分内容：

公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。

    3．战略实施

    企业战略方案一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。

战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。

显而易见，如果精心选择的战略而不付诸实施，或不认真地组织实施，则以前的努力则付诸东流；反之，不但可以保证好的战略取得成功，而且还可以克服原定战略的某些不足，使之趋于完善，同样获得成功。

战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。

六、战略理论的发展与演变

    战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了如下三个阶段的演变：

以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心竞争力理论。

    1．以环境为基点的经典战略管理理论

    本世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒（Chandler）的《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。

钱德勒在这部著作中，分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。

他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。

因此，他被公认为研究环境--战略--结构之间关系的第一位管理学家。

其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：

“设计学派”（DesignSchool）和“计划学派”（PlanningSchool）。

    尽管这一时期学者们的研究方法各异（有“方法丛林”之称），具体主张不尽相同，但总体上说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：

（1）企业战略的基点是适应环境；

（2）企业战略的目标在于提高市场占有率；（3）企业战略的实施要求组织结构变化与适应。

然而，需要指出的是，以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足之处：

（1）该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，这势必导致：

一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者。

（2）该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境（即：

现存的、已结构化的产业市场环境）来考察企业战略问题。

但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推行企业战略管理理论的发展提供了契机。

    2．以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论

    经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择。

在一定程度上弥补这缺陷的是波特（Porter）。

他将产业组织理论中结构（S）--行为（C）--绩效（P）这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。

    波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：

（1）选择有吸引力的、高潜在利润的产业；

（2）在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。

在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的由五方面竞争力量--进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力--所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果，并在此基础上提出了赢得竞争优势的三种通用战略：

总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。

    与经典战略理论相比，竞争战略理论前进了一大步。

它指出了企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，从而有助于企业将其竞争战略的眼光转向对有吸引力的产业的选择上。

然而