A银行Q分行基层员工职业生涯管理体系的设计文档格式.docx
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收存款，发放贷款，还提供结算、外汇买卖等中间业务服务。
基层员工主要呈现以下特点：
（1）中年员工占比大。
如图3—1所示，Q分行基层员工共3642人，30岁以
下956人，占比为26．32％；
30．40岁807人，占比为22％；
40．50岁1530人，占
比为42．13％；
50岁以上339人，占比9．33％。
可以看出，40岁以上中年员工占
比达到了52％，而30岁以下的员工占比仅仅为26％。
中年员工受教育程度、家
庭负担、个人形象等客观因素影响，工作积极性、服务水平都受到一定的限制。
这对于一个从事金融服务的商业银行来说，中年员工的占比过高，将在很大程度
上影响营销、管理、服务等各个方面的工作，更影响其战略目标的实现。
（2）员工受教育程度不高。
如3．1表所示，Q分行基层员工中，大学本科以
上学历的员工总数1983人，占比为54．6％。
但全日制本科以上学历的员工仅为1079
人，占比仅为29．71％。
而较低学历，如中专、高中、初中及以下员工占比达到
17．13％。
通过以上数据可以看出，Q分行的基层员工接受系统、高等教育的较低，
员工的总体素质不高。
（4）签订无固定期限合同的员工占比大。
如图3．3所示，Q分行签订无固定
期限合同的员工达到了59％。
根据Q分行规定，连续工作满十年，往年工作没有
出现重大违规、违法问题，均可以与员工签订无固定期限合同。
由于根据我国劳
动法规定对签订无固定期限合同的劳动者具有特殊的保护，因此对已签订无固定
期限合同的员工具有很强的稳定性和保护性。
而与此同时，Q分行又缺乏有效的
员工考核、退出机制，采取签订大量无固定期限合同的方式在很大程度上影响到
了员工的工作的热情和积极性，甚至在内部竞争不足的环境下，部分网点形成了
不求上进、得过且过、人浮于事的整体工作氛围。
以上几个维度可以看出Q分行人员结构极不合理。
中年员工占比大，而在中
高学历、职称的员工占比约为25％，但是Q分行却与59％的员工签订了无固定期
限合同，为广大员工提供舒适的“温床”。
与此相对应的是，Q市金融机构从90年
代的五大国有银行发展现今34家商业银行。
Q分行的各项业绩也从90年代的一
枝独秀到目前市场份额逐渐被其他银行蚕食，逐渐失去了优势地位。
这与Q分行
的基层员工人员整体素质不高、工作积极性不强有很大关系。
如果不能改变目前
的人员结构，不加快实施有效的人才战略，在“人才是第一生产力”的金融服务行业，
Q分行的市场地位恐怕会丧失的更快。
如果要改变以上情况，需要做大量的工作。
本文仅从建立Q分行职业生涯管理体系的角度探讨和研究。
3．3A银行Q分行基层员工职业生涯管理现状
2012年，A银行自上而下开展了人力资源改革，聘请世界上最大的人力资源
管理咨询公司美世咨询公司设计了系统的组织架构、岗位管理体系、薪酬管理体
系和绩效管理体系，建立了较为完善的人力资源管理制度规范，在全行范围内推
广实施。
已在全行全面推广实施。
Q分行于2012年结合地域特征和分行实际对新
的人力资源管理体系进行了落地实施。
3．3．1职业发展通道
人力资源管理体系改革后，员工职业发展“双通道”已经初步建成。
职业发展通
道情况如下：
（1）岗位等级。
A行岗位体系从为Ll至L4、Pl至P9、Ml至M5、Dl至D6、
El至E4由低到高共设置28个岗位等级。
其中，L代表操作层；
P代表初级管理层、
专业层及高级操作层；
M代表中级管理层和高级专业层；
D代表总行总经理及分
行高管层；
E代表总行高管层。
Q分行基层行岗位等级设置情况如下：
管理类岗位根据工作性质和难易程度
设置P5至P8四个等级的岗位。
专业类岗位设置Pl至P5五个等级的岗位。
操作类
设置从Ll至P3七个等级的岗位。
三类岗位等级的对应情况如表3．2。
表3．2基层行岗位等级的对应情况
营销管理类、信息科技类、行政管理类、风险经理类、人力资源管理类、党工团
类、监察保卫类、财会管理类、法律合规类等。
操作类主要是指柜员、大堂引导
员、后勤服务和驾驶员四类。
总体上来说，A银行自上而下的岗位体系改革建立了以管理、专业、操作三
大类岗位序列为基础的管理与专业技术的职业发展双通道，改变了过去员工只能
通过行政职务晋升，千军万马过独木桥的局面，拓宽了员工在企业内部的职业发
展选择和发展路径。
3．3．2人才战略规划
目前，Q分行建立了“德才兼备、以德为本、尚贤用能、绩效为先”的人才理念，
确立了十年人才战略规划：
全面建立适应综合化、多元化、智能化一流商业银行
要求的人力资源管理体制机制，全行人力资源管理水平、资源配置效率、投入产
出水平居国内同业前列；
各级行领导班子充实，专业人才充足，骨干队伍稳定，
人力资源在金融同业有较强的竞争力；
科学有效的选人用人机制和优秀人才脱颖
而出的制度环境日趋成熟，以人为本、人才强行的理念深入人心，全行员工的凝
聚力、创造力明显增强，基本实现从人员大行向人才强行转变，有效促进全行战
略愿景的实现。
但是从目前来看，Q分行人力资源管理体系虽然已经建立，但执行中贯彻落
实不到位，现代化管理基础仍不牢固，管理层选拔方式全部采取内部选拔方式，
中层管理岗位（主要包括支行内设单元以及网点负责人、运营主管）通过公开竞
争上岗的方式进行，高层管理岗位（主要指各支行的行长、副行长）则主要通过
组织考核任命方式进行。
从干部选拔的方式来看缺乏现代人力资源管理公开、公
正、透明的内在要求，仍旧保留了过去人事管理控制、严肃、保密的特点。
在员
工招聘上Q分行主要采取校园招聘方式，极少采用社会招聘。
这种方式固然能够
激励本行员工，形成人才梯队，但同时也造成了对外交流不足、人才市场化不足
的弊端，再加上Q分行尚未建立完善的员工退出机制，造成队伍内部整体活力不
足。
员工一旦入行，就如同有了“铁饭碗”，职务晋升和薪酬调整都按部就班，难以
调动起员工工作的积极性。
综合上述因素，几乎在每个支行都存在部分在编不在
岗、在职不在位的员工，这些员工因为身体状况、职务晋升、竞聘落选等等原因
只在单位挂名，不实际工作。
在这种人力资源管理模式下员工干和不干一个样，
干多干少一个样，干好干坏一个样，这种“大锅饭”、“铁饭碗”现象造成企业养
着一大批闲人、懒人、庸人和散人。
这些人直接影响了员工和管理者的积极性，
成为企业的巨大包袱，从而严重影响着企业的绩效。
3．3．3绩效管理
Q分行已经建立绩效管理基本制度。
但是具体的实施细则还没有铺开执行。
员工绩效管理虽然已经改变了“吃大锅饭”的局面，但是绩效考核主要与本单位的业
绩完成情况有关，与个人的努力程度关系不大，不能对个人进行有效的考核和评
价。
3．3．4培训体系
A行培训主要有两个方面。
一是已经从总行建立网络学院，内设685门课程
供员工自学。
课程涉及具体业务、管理、经济、养生、鉴赏等各种内容。
各管理
部门也可以通过网络学院设置自己业务条线的网络学习。
二是主要通过现场授课，
对员工进行培训。
培训内容主要是业务培训。
存在问题一是对网络学院重视程度
不够，员工学习积极性并不高，各类课程并不能有效发挥作用。
二是现场授课的
针对性强，但总体水平不高，对业务的前瞻性、理论性和科学性不足，因此对于
员工当前的工作有用，但对员工长期职业生涯发展用处不大。
三是授课形式不够
丰富，无论是网络学院还是现场授课往往都采用PPT教学的方式，缺乏互动，员
工接受速度慢。
四是缺乏系统性。
从培训内容上主要局限在业务培训上，极少对
综合能力、管理、金融等方面内容进行培训。
从整体上，缺乏长期、系统的培训
规划。
四是培训与员工职业发展结合不紧密。
目前培训的目的还大多停留在业务
技能培训层面，哪一部分的业务有需要就培训哪些内容，培训着眼于与员工长期
的职业发展少之又少。
3．4A银行Q分行基层员工职业生涯管理问卷调查
3．4．1调查问卷的设计与发放
为了更为客观的、准确反映目前基层员工的职业生涯管理中存在的问题，本
文设计了一份职业发展状况调查问卷。
调查问卷主要围绕工作环境、企业文化、
发展通道、职业规划、培训效果进行调查。
具体内容详见附件。
调查问卷共发放了100份，分别向3个城区支行、1个城乡结合部支行、1个
郊区支行发放，分配比例与目前Q分行的比例基本相同。
调查问卷实际收回96份。
其中有效问卷86份。
在这86份中，中层干部（主要是指各网点主任、运营主管
以及支行职能部门的正副职经理）有21人，基层网点员工31人，支行机关营销
部门人员20份，支行机关支持部门员工14份。
调查问卷结果详见表3．3。
3．4．2调查问卷结果统计分析
从收回的86份有效调查问卷的统计结果来看，在工作环境、企业文化、工作
权限明确程度、培训次数等方面的满意度较高。
但是在岗位转换、专业技术渠道
建设、职业生涯规划、培训效果等方面满意度角度较低。
尤其是在岗位转换、职
业生涯规划方面，满意度均不到30％。
具体分析如下：
（1）员工对于企业软硬件环境认可度较高。
如图3．4所示，基层员工同意或
非常同意企业环境好的达到了80．23％，认可或非常认可企业文化的也达到了
72．09％，工作权限明确满意度达到了86．05％。
这些与目前Q分行的实际情况相
符：
银行作为金融服务机构，企业的硬件环境在各个行业中是比较好的。
作为五
大国有银行，市场地位、薪酬收入也较为理想。
总行于2009年提出的使命和愿景、
核心价值观和各种理想符合现代企业管理的要求和定位，员工认可度比较强。
在
工作岗位的权限上，由于银行工作的特殊性，每个员工都有具体负责的工作，尤
其是基层员工，工作内容和权限十分明确，．系统控制也十分严格。
但是通过个别访谈了解到目前企业文化管理存在的主要问题有：
一是员工的
了解程度不高。
通过随机访谈基层员工，能够回答本行企业文化的员工很少，员
工们对于企业文化的内涵了解不多。
二是企业文化未实现有效落地。
尽管每年都
在推进企业文化，但是每年也只是要求走“规定动作”，尚未将企业文化的各项内容
落实在制度或考核中。
（2）职业发展渠道建设满意度很低。
问卷调查显示：
表示对职业发展渠道很
了解的员工也仅占48．84％，其中21位被调查的中层管理人员中也仅有9人表示
对此了解或非常了解。
如图3．5所示，有70．93％的员工认为要在公司要想晋升，
还是得提高自己的行政级别。
在问卷中“如果我不喜欢目前的岗位工作申请调换岗
位，单位一定会认真考虑我的申请”问题，选择同意或非常同意的只有26．74％。
以上数据反映出一是目前分行对于职业发展渠道的讲解和宣传不够，以至于
仅有不到半数的员工表示了解。
甚至作为基层发展中坚力量的中层管理者对职业
发展渠道了解也不多。
二是专业技术晋升渠道不畅。
经访谈各层级员工，发现目
前分行已经建立了管理和专业技术两个晋升渠道，但是目前高级专员以上等级的
岗位目前仅仅用于安排从相应管理岗位退下来的员工，且截止2014年12月，岗
位落地已经两年多，目前尚未有普通员工晋升到高级专员以上等级。
专业技术渠
道未真正起到作为员工晋升实际可供选择的途径之一。
因此大部分员工仍旧认为
目前提高行政级别是晋升的主要渠道。
三是员工转岗的自由度低。
通过访谈发现
绝大多数的员工认为目前分行人力资源管理的模式仍旧停留在过去的人事管理的
模式上，人力资源部门真正的作用并没有发挥，而更多的是靠领导决策，组织具
有极强的权威性和严肃性。
员工要提出自己关于岗位轮换的想法，组织采纳的可
能性很小。
但与此同时，调查问卷结果显示：
62．79％的员工对目前的岗位感兴趣，
但其中仅有42．86％的中层管理人员表示对目前的岗位感兴趣。
对于基层管理来说，
中层管理人员具有重要的作用，需要对上级行的战略目标、策略进行学习、传达
和执行。
在企业中如果没有一批富有激情、对工作感兴趣的中层管理人员是很难
想像的。
而中层管理人员认为自己如果提出换岗，单位会认真考虑的人员也仅仅
为23．80％。
这说明分行未能将人与岗位很好的衔接，未能最大的发挥人力资源的
作用。
（3）缺乏对员工职业规划的指导。
调查问卷显示，单位曾经为自己做过职业
规划的仅占被调查员工的15．12％。
单位曾经做过跟踪式培训或指导的占19．77％。
而经向分行人力资源部门了解，分行从未大规模对员工做过职业生涯规划或跟踪
式培训。
认为公司有必要进行职业生涯规划的占比为94．19％。
这说明目前Q分行
对员工的职业生涯管理存在空白，急需开展职业生涯管理工作。
（4）培训效果较差。
调查问卷显示，87．21％的员工认为公司经常举办培训，
但是认为能够达到培训效果的仅占39．53％。
认为培训对目前工作帮助大的员工为
61．63％，认为培训对今后帮助大的员工为56．98％，如图3．6。
3．5A银行Q分行基层员工职业生涯管理存在的主要问题
通过对目前Q分行的整体情况、人力资源管理和职业生涯管理的分析，以及
调查问卷的统计分析，可以看出Q分行基层员工职业生涯管理存在以下问题：
（1）尚未建立基层员工职业生涯管理体系。
目前，Q分行尚未建立职业生涯
管理体系，对职业生涯管理的重视程度还不高，也没有具体部门和人员负责职业
生涯管理工作。
职业生涯管理电子信息系统尚未开发，管理培训生制度、导师制
度等具有职业生涯管理性质的措施仍没有实施。
（2）专业技术职业发展渠道实施效果没有达到最初设计目的。
通过调查问卷
统计和分析可以看出，虽然目前已经建立了管理和专业发展的“双通道”，但是相应
的晋升、转岗配套政策和实施都不足，与管理类通道相比发展不均衡。
半数以上
的员工不了解职业发展渠道，对于专业通道作为晋升渠道认可度还不到30％。
问
题主要集中在：
第一，职业发展通道的深度不够。
目前在专业类通道中仅开放较低等级的岗
位（P5以下），高级专员以上的专业技术岗位（P5以上）仅用于安置从管理岗位上
退下来的干部，失去了设立这些岗位的意义。
第二，职业发展通道的宽度还不够。
虽然专业类职业发展通道已经建立，但
是由于专业类通道晋升管理尚处于摸索期，操作处理上没有管理类通道那么条清
缕晰，且存在条线间“专业壁垒”等因素，目前还难以实现与管理类通道“并驾齐驱”，
达到有效职业发展引流的效果。
第三，职业发展通道的速度不够。
尽管职业发展通道已经建立，但是并未明
确职业晋升的时间、方法，因此尽管岗位体系已经运行两年多，但是绝大部分员
工仍未通过专业类职业发展通道进行晋升。
（3）培训效果不明显。
分行培训次数多，但是认为培训达到预期目的还不到
四成。
网络学院的培训作用没有充分发挥，培训效果争议较大。
培训内容大多集
中在业务培训上。
对于人数众多的中年员工，缺乏有效的培训机制。
（4）员工进出渠道单一。
一是员工进入渠道单一。
分行仅仅采用校园招聘一
种形式，显然是不足的。
特别对于内部竞争不足、人员结构老化的Q分行来说，
单一的招聘渠道不能起到促进人才流动、激发员工活动的作用。
二是员工主动退
出机制缺乏。
针对中年员工人数众多，整体素质和专业技能不高的问题，没有采
取相应的应对措施措施。
2013年以来以来，Q分行还取消了执行多年的内部退养
政策。
内部退养政策是员工可在正式退休5年前退出工作岗位，单位给予一定物
质补偿的方式。
由于近年来，内部退养员工的工资福利待遇较正式员工的工资福
利待遇有较大差异，内部退养员工意见很大，因此分行从维稳角度考虑取消了内
部退养机制。
但从客观上来看，内部退养对于加快低素质人员退出发挥了有效的
但目前分行取消内部退养制度，却没有建立相应的替代制度或措施，导致
了人员结构十分不合理。
在员工劳动关系管理上，签订数量众多的无固定期限劳
动合同，也从客观上造成了员工主动退出的不足。
第4章A银行Q分行基层员工职业生涯管理体系设计
4．1Q分行基层员工职业生涯管理体系设计的基本思路
4．1．1设计依据
本文的设计依据主要有：
（1）理论基础和国内外优秀企业实践
本设计方案以职业选择理论、职业发展理论、职业生涯管理理论、职业锚理
论和工作．家庭平衡理论为理论基础，借鉴花旗银行、汇丰银行、招商银行等国内
外优秀企业的职业生涯管理实践经验，结合A银行Q分行的实际情况，坚持以人
为本的管理思想，构建符合Q分行基层行实际的职业生涯管理体系。
（2）基层行职能
基层行的基本职能是直接面对客户，向客户营销和提供优质服务，是战略目
标的具体实施机构。
本文结合了Q分行的战略目标和基层行的职能，对职业生涯
管理体系进行了设计。
（3）企业发展战略
Q分行的发展战略目标是要建设岛城一流商业银行，具体要在零售业务、服
务水平方面保持传统优势地位，建设零售业务大行强行，在批发业务、中间业务、
内部控制等方面要求长足的进步，并提高员工队伍活力。
要实现Q分行的发展战略，必须要有一支高素质的营销、服务人才队伍。
本
文在对体系进行设计时针对如何优化员工队伍、提高员工素质在培训体系优化、
员工关系优化等方面进行了有针对性的设计。
要实现Q分行的发展战略，Q分行必须在长期内保持稳定的发展局面，因此
本文在设计职业生涯管理体系时对已经建立制度的内容多采取较为温和的优化措
施；
对于未建立制度的内容，则考虑到了与现有制度、系统的结合，避免企业发
生较大的变动，影响企业的稳定。
Q分行的发展战略的重要内容是必须保持在零售业务和服务水平方面的传统
优势。
由于零售业务和服务水平的高低与基层员工的水平有直接的关系，因此本
文在选题和体系设计时也特别结合基层员工的特点在职业发展通道、职业生涯开
发与管理阶段等方面进行了设计。
4．1．2设计目标
设计方案的主要目标是帮助银行构建职业生涯管理体系，使员工明确职业发
展方向，提高职业竞争力，拓宽员工的职业发展空间，提高基层员工的积极性，
激发员工工作的热情，提高基层行的服务和营销水平，进而促进基层行的市场竞
争力的提高。
通过了解员工的兴趣、爱好、目标，与企业相契合，做到人尽其才，
才尽其用。
通过对青年员工进行有针对性的重点培养，更好地发挥骨干作用；
通
过对中年员工进行职业、生活等各方面的培训和关爱，发挥中年员工发挥市场营
销、培训等方面符合其年龄特点的作用；
通过员工选择，合理调整员工结构，促
进员工整体素质的提高。
本设计方案还着眼于解决上一章分析Q分行基层行存在各类问题。
一是缓解
存量员工年龄、学历、技能结构不合理问题。
通过职业生涯分阶段管理，加强对
中年员工的规划和管理，激发中年员工的工作热情；
通过改善劳动关系管理和改
变招聘方式来激活基层行的内部竞争，改变当前部分员工人浮于事、得过且过的
现状。
当然要彻底解决这个问题，不是仅仅靠建立和加强职业生涯管理体系就可
以解决的。
本方案仅是从职业生涯管理的角度来缓解和改变这一问题。
二是优化
职业发展通道。
结合调研发现的问题，通过对职业发展通道宽度和深度的优化，
希望切实发挥总行设计的管理、专业和操作类三条职业发展通道的作用，改变当
前员工仍把行政职位晋升作为唯一的一条晋升通道的现状。
通过优化职业发展通
道，同时也为当前员工对所在岗位满意度不高的问题提供一条可行的解决方案。
三是解决培训效果差的问题。
通过优化当前培训体系，并与员工的职业生涯规划
相结合，能够有效解决培训效果差的问题。
4．1．3设计原则
本文对Q分行基层员工职业生涯管理体系的主要设计原则有：
（1）有利于提高基层行市场竞争力的原则
鉴于目前Q分行员工整体素质较低、结构不合理、内部竞争不充分的现状，
设计方案遵循提高基层行市场竞争力的原则，采取了两类措施：
一是努力提高存
量员工的整体素质和工作积极性，二是建立优胜劣汰的员工退出机制。
（2）企业和员工的双赢原则
职业生涯管理体系设计要照顾到员工的利益，根据员工的个性特点和个人追
求，努力在企业的框架之内，为员工提供职业生涯解决方案。
只有员工的需求得
到一定程度满足，员工才能发自内心的对待企业的客户。
因此，在职业生涯管理
体系设计时，坚持了企业与员工的双赢原则。
（3）可实际操作原则
在设计的过程中，本文对方案的可行性征求了Q分行人力资源管理部门的意
见，并就管理权限问题进行了沟通。
通过沟通了解到，尽管Q分行尚未进行职业
生涯管理改革，但是目前已经在岗位、绩效、薪酬三个方面进行了改革，已经基
本建立了现代人力资源管理体系，下一步必将开展职业生涯管理改革。
对于方案
中涉及到的职业发展通道优化、员工职业生涯规划、职业生涯开发与管理等内容
均属于Q分行的管理权限，对于招聘途径、员工关系管理也可在报备总行后实施。
（4）基层员工差异化原则
银行基层员工较中高层管理人员有着不同的特点，因此在对其进行职业生涯
管理体系设计时，考虑到了基层员工的年纪结构、学历结构和工作性质等特殊因
素，同时目前盛行的一些做法也不尽然适合基层员工。
基层员工职业生涯管理体
系的差异化主要体现在职业发展通道设计、职业生涯规划、培训等方面中。
4．2职业生涯管理体系框架
本设计方案主要结合Q分行的实际，从职业生涯的组织保证体系、制度体系、
流程体系以及保障体系四个方面进行设计，具
升级会员 