浅谈学校扁平化管理.docx

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浅谈学校扁平化管理 

扁平化管理是现代管理学的一个新的理念，是针对传统的管理理论中的金字塔式层级组织结构提出的。

传统的金字塔式层级组织结构管理层次多，管理跨度小，虽然有管理严密，较易协调，信息权威性强等优点，但是面对着不断变化的外部环境，层级组织结构由于管理层级增多、管理关系复杂、管理协调困难所带来的监控成本增加、激励力度下降、信息传递缓慢、变化反应迟钝、适应环境多变等问题，无法进行快速的应变，会导致组织效率低下，甚至有可能造成组织彻底失败，因此需要通过分权，加快决策速度，实施快速反应，以便获得生存和更大的发展的扁平化管理理念应运而生。

长期以来，学校的教育教学管理模式是金字塔式的传统管理模式。

即实行校长分管副校长中层职能部门学科大组长或者是年级组、教研组――一线教师的多级呈条线形式的管理模式。

如在学校管理中，各项工作由校长对副校长进行分工安排、分管副校长牵头负责，相关处室人员布置给各年级组或教研组，最后由底层的一线教师去执行和完成。

分管副校长负责指导相关处室对下面人员的工作情况进行检查和考核,并向上级汇报。

这种分头负责、分层管理、逐层落实、逐级考核的管理模式的好处是：

确保了学校事事有人管、事事有人做、分工明确、责任到人、管理无盲区，提高了学校管理的质量。

但在这种理论基础上建立的组织模式会呈现出底端较大，随着等级的上升,人员数量随之下降,呈金字塔状。

随着将军桥小学办学规模的不断扩大，这种传统式的管理模式逐渐露出以下弊端：

一德育教学两条线，易脱节难协调。

作为学校工作最重要的两个环节，教育和教学应该是相互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体，应为一条主线贯穿始终。

目前学校管理是教研组隶属教务处，年级组隶属德育处。

形成了德育一条线，教学一条线，各有一批人马，各有各自的工作模式。

这样的双线管理在操作过程中容易各行其是，各层次之间的横向关联性不强，人员之间缺少沟通、互动以及资源整合、共享的机会，协调困难，经常给教育教学带来负面影响。

二管理过程环节多，战线长效率低。

按传统的管理模式运作，学校工作安排要经过以下程序：

校长与主管副校长拿出工作计划传达给教务主任或德育主任，教务主任交待大组长或召开教研组长会转达布置，再由教研组长通知到备课组及全体教师。

同样道理，来自教学一线的信息反馈也要经过相同的路线向上传递。

由于层次多，战线长，双向信息在传递过程中均较缓慢，且易造成变形或流失，再加上管理重心偏高，有时会脱离实际，这样就会影响领导的决策和管理效能，造成决策不准确，降低学校的办学效率等。

三领导层权利集中、干预多，教师无自主。

 “金字塔式”管理的思想流向是自上而下的，逐层贯彻，

逐层执行，下一级对上一级负责，上一级对下一极考核。

时间长了，自上而下的管理流向会让校长不由自主地产生“塔尖”意识，权力集中，最终导致校长意志成为学校的办学思想、办学目标、办学行为，校长的意志成为学校全体的意志，不利于学校的发展。

尤其是因为年级组和教研组不是相对独立的教学管理基层行政组织，领导层及职能处室对年级组和教研组的各种工作干预过多，年级组和教研组缺乏必要的自主权，缺乏自下而上的自主决策和主动参与意识，影响各组长工作的积极性和主动性，创造力不足等弊端。

四教师单兵作战多，缺乏团队意识。

目前，学校的教师评价机制主要针对的是教师个人业绩和工作能力，如我们现行的教师绩效工资等。

因此，受这种评价机制的导向，教师们的团队合作意识和协作能力都比较淡薄，无论是在教育还是在教学工作上，多数教师都是确定个体目标、采用独立完成的方式、取得个体成长发展的效果。

出于教师间的竞争，老师们不愿分享经验和好的资源，学校在提炼好的教学理念和在整体推进新课改的进程中难度比较大。

除少数的一些教师外，大多数教师在专业发展方面得不到有效的指导和引领，教师在理解教学大纲、把握教材和教学技能间的差距得不到快速有效的缩短，从而也造成教师成长慢、工作量大、负担重，效率和效益低的现状。

当下，新一轮课程改革的全面实施对中小学管理体制提出了新的要求，许多学校纷纷借鉴现代组织管理理论，在学校内打破原来的管理模式，实施了新的管理模式。

如有的学校实施了扁平化管理模式，以试图全面提高学校的办学效率与效益。

但是，从笔者所掌握的材料来看，我们不得不承认这样一个事实，已经实施扁平化管理的学校，大多数学校没有收到预期的效果，有的甚至又不得不回到原来的运行体制。

究其原因，在我看来，导致这一事实的原因是多方面的，

但是以下几个方面的因素是主要的。

1.中层管理者的限制。

显然，实施扁平化管理，将削弱学校中层管理者的权限。

如众所知，层次越多，中层管理者就越安全，利益也就越多。

作为既得利益者，为保护现有的和将来可能还有的利益，中层管理者将会对扁平化管理进行自觉或不自觉的抵制，设置各种障碍，从而导致变革的努力被削弱或抵消，甚至中途夭折。

笔者曾考察了几所实行年级级部主任制的中学，发现存在共同突出的问题是学校原来的“三大处”教务处、德育处和总务处）主任严重与年级级部主任的矛盾冲突，工作中经常出现互相推诿现象。

再有，要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动一线教师的主动性。

但是，在我们的传统文化中，“木秀于林，风必摧之”的思想根深蒂固，“不求有功，但求无过”的观念，使扁平化管理难以得到有效的实施。

2.人员素质的限制。

不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣，因为时间是稀缺资源，任何一方的素质达不到要求，都将占用双方宝贵的时间，从而压缩了管理幅度，难以达到预期的效果。

事实上，在一些实行扁平化管理的学校，普遍存在着学校将管理权力下放给教师后，教师对于参与学校工作表现出态度冷漠和专业准备不足，这成为学校教育改革进展缓慢的直接原因。

因此，在管理者和教师素质没有大的提高、从业人员素质相差悬殊的情况下，扁平结构和直式结构并轨运行也是明智的选择。

3.工作性质的限制。

从形式上看，管理幅度仅仅表示一名上级直接管理下级的人数，但是由于下级均承担有管理业务，因此管理幅度实际上是直接控制和协调业务活动量的多少。

当下级的管理工作复杂多变且量大时，管理幅度就要减少，否则扁平化管理就难以得到有效的运作。

另外，扁平化管理在缩短上下级距离、密切上下级关系，提高信息纵向流通速度和工作效率的同时，也带来了上级监督下级、上下协调较差以及同级沟通困难的问题，这样，一旦放松了管理，就很容易形成管理真空，造成管理失控。

4.信息沟通的限制。

如上所述，在传统的层级机构中，

信息只掌握在少数人的手中，信息意味着权力。

因此，学校管理者如果只是把信息有选择地逐级地向下级传递，在这种情况下是无法推行扁平化管理的。

只有当一所学校的信息技术得到相对普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。

如果不能做到这一点，仍然维持传统的上下级沟通方式，不仅沟通的成本会很高，信息传递的线路会很长，并有可能导致信息的漏传、错传和失真，更有甚者，会被有意识地过滤和中断，以达到个人和小团体的目的，损害整体的利益。

5.学校文化的限制。

不同的学校文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。

不具备创新精神的学校，是不大可能主动去实施扁平化管理的。

那些整天在口头上把“创新”喊得震天响的学校，对在创新过程中出现的失误不是理解和鼓励，而是批评和压制，并纳入到绩效考核中，

从而扼杀了学校成员的创新精神和积极性。

因此，当学校管理者想实施扁平化管理这种新模式时，就很难得到学校成员的认真响应，这样，低效也就不足为奇了。

另外，扁平化管理要求上级授权、放权，以提高效率。

但是，在中国的传统文化中，皇权是至高无上的，推而广之，除非迫不得已，上级是不会轻易把权力交给其他人的。

在这种组织氛围中，即使在形式上设立了扁平化组织机构，由于没有充分的授权，下级仍会事事请示、汇报，根本达不到预期的效果，扁平化管理也就徒有其表了。

综上，扁平化管理作为一种组织调整下的管理模式，必须首先理清实施扁平化管理的阻抗因素，然后有针对性地提出切实可行的对策，才可能使扁平化管理发挥出应有的作用。