信息系统项目管理师案例复习资料Word文档格式.docx
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12、采用突击开发，容易导致质量下降——遵循严格的文档管理流程，引入配制管理系统，避免采用突击开发模式
13、采用并行开发，增加返工的风险——为保证项目质量尽可能不要采用并行开发模式
14、没有采用进度管理的方法制定切实可行的进度计划——应用进度计划方法制定切实可行的进度计划
15、没有安排足够的资源，可能导致进度失控——为项目安排足够的资源
16、没有考虑风险因素，设置相应的储备时间——根据风险影响，为进度设置相应的备用时间
17、在项目执行过程中缺乏风险识别过程，忽略了技术、法律、商业等风险
18、没有对项目绩效进行及时监控，造成进度失控——在项目执行过程中对项目绩效进行及时监控
19、没有对项目组成员的工作绩效进行及时地跟踪与监控，导致项目经理不了解真实情况——
20、没有对项目的进度进行及时跟踪与检查——对项目进度进行持续地跟踪，及时发现问题，解决问题
21、没有及时有效的发布项目信息与项目绩效报告，造成客户对进展不知情——及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况
验收
1、缺乏明确的验收标准——签署合同时就制订详细的验收流程、明确验收标准以及售后服务承诺
2、验收阶段没有进行严格的过程记录——项目执行的全过程采用严格的过程控制，项目的交付物需要客户签字确认
3、对人员的工作验证没有采取客观验证的方式——对人员完成的工作应采取评审或交叉测试的验证方式
1、工作分解结构的目的和用途
⑴、明确和准确说明项目范围；
⑵、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作；
⑶、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责；
⑷、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性；
⑸、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准；
⑹、将项目工作与项目财务账目联系起来
⑺、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制；
⑻、估计项目整体和全过程费用
⑼、工作分解结构有助于防止需求蔓延
2、几种常见的项目进展报告
⑴、进度计划执行情况报告；
⑵、项目关键点检查报告；
⑶、项目执行状态报告⑷、任务完成报告；
⑸、重大突发事件报告；
⑹、项目变更报告；
⑺、项目进度报告；
⑻、项目管理报告
3、如何启动项目：
识别需求；
解决方案的确定；
项目可行性分析；
项目立项；
项目章程确
4、定可行性研究的内容：
技术、经济、运行环境可行性分析，其他方面：
法律、社会
5、可行性研究的步骤：
①明确项目规模和目标；
②研究正在运行的系统；
③建立新系统的逻辑模型；
④导出和评价各种方案；
⑤推荐可行性方案；
⑥便携可行性研究报告；
⑦递交可行性研究报告。
6、可行性研究报告内容：
①引言；
②可行性研究的前提；
③对现有系统的分析；
④所建议的系统；
⑤可选择的其他系统方案；
⑥投资及效益分析；
⑦社会因素方面的可行性；
⑧结论。
7、项目章程的主要内容
1、项目干系人的期望和需求2、业务需求、产品需求3、项目的目的或认证结果4、指定项目经理及授权级别5、里程碑描述6、干系人的影响7、职能组织及其参与方式8、组织、环境和外部的假设与限制9、预算和回报
8、项目评估报告一般应包括以下内容：
（1）项目概况
（2）评估目标（3）评估依据（4）评估内容（5）评估机构与评估专家（6）评估过程（7）详细评估意见（8）存在或遗漏的重大问题（9）潜在的风险（10）评估结论（11）进一步的建议
9、编制项目计划的大致过程如下：
1）明确目标
2）成立初步的项目团队
3）工作准备与信息收集
4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。
5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。
6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
7）项目经理负责组织编写项目计划。
8）评审与批准项目计划。
9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
10、范围说明书内容：
①项目目标；
②产品范围描述；
③项目的可交付物；
④项目边界；
⑤产品验收标准；
⑥项目约束条件；
⑦项目的假定。
11、分解工作结构应把握如下原则：
---必须掌握
1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2）—个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属。
3）相同层次的工作单元应有相同性质。
4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。
（这点往往被忽视）
8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。
12、加快进度、压缩工期方法：
①赶工；
②快速跟进；
③增加优质资源；
④提高资源利用率；
⑤外包和缩小项目范围。
13、配置管理的流程如下：
（1）建立并维护配置管理的组织方针
（2）制定项目配置管理计划（3）确定配置标识规则（4）实施变更控制（5）报告配置状态（6）进行配置审核（7）进行版本管理和发行管理
14、建立配置管理方案的基本步骤:
（1）组建配置管理方案构造小组
（2）对目标机构进行了解、评估（3）配置管理工具及其提供商评估（4）制订实施计划（5）定义配置管理流程（6）试验项目的实施（7）全面实施。
15、如何管理变更
1、书面提出变更申请
2、变更初审
3、对变更方案进行论证
4、CCB对变更进行审查和批准
5、发出变更通知并开始实施
6、对变更实施进行监控
7、对变更效果进行评估
8、判断变更后的项目是否已纳入正常轨道
16、项目团队包括的角色
1、项目经理
2、系统分析员3、设计人员
4、编码人员5、测试人员6、配置管理人员7、质量保证人员8、实施人员
17、团队建设
1、如何组建项目团队：
（1）在项目中预先分派相应人员
（2）根据项目人员的职责，为项目组分配人员
（3）通过外部招聘的方式获得成员
（4）人力资源不足时可以考虑采用建立虚拟团队的方式
2、如何建设团队
（1）提供更多的培训以提高项目团队成员的能力
（2）加强团队建设的活动，增加团队的凝聚力
（3）建立共同的行为准则以减少冲突
（4）建立奖惩机制，进行绩效考核
（5）加强沟通，集中办公
（6）创造宽松工作氛围，激发积极性
3、如何管理团队
（1）跟踪个人和团队的执行情况，监控项目的进展
（2）项目绩效评估，有明确的考核和评价标准
（3）管理冲突，解决问题
（4）问题清单记录管理项目团队的过程中出现的问题
18、如何开例会
1、事先制定一个例会制度。
确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。
2、放弃可开可不开的会议。
3、明确会议的目的和期望结果。
4、发布会议通知。
5、在会议之前将会议资料发送到参会人员。
6、可以借用一些必要的视频设备。
7、明确会议规则，对会议进行有效控制。
8、会后生成会议纪要，并发送给相关人员。
9、做好会议的后勤保障工作
19、如何进行配置管理
1、制定配置管理计划：
说明相关人员的职责、进度安排及主要工作内容
2、识别配置项：
选择项目的生命周期，识别各个阶段对应的配置项
3、建立基线：
定义项目基线的内容
4、建立配置管理系统
5、版本管理：
对配置项的版本变化进行管理
6、配置状态报告
7、配置审核：
功能配置审计和物理配置审计
20、各阶段如何进行范围管理
1、合同谈判
（1）采用工作说明书作为附件，描述项目所要完成的工作
（2）在工作说明书中定义项目的边界
（3）制订明确的合同变更条款，描述内容变更时对工期、费用等方面如何进行更新
（4）建立明确的需求变更管理流程
2、计划阶段
（1）编制项目的范围管理计划
（2）在工作说明书的基础上制订详细的范围说明书，并请客户签字确认
（3）根据范围说明书制订WBS
3、执行阶段
（1）执行WBS中定义的活动
（2）对范围管理的活动进行跟踪
（3）对项目中完成的工作及时进行范围确认，并请客户签字确认
（4）根据合同变更与范围控制要求执行变更
21、进度管理
1、团队成员及早参与项目
2、采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划
3、考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4、增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员
5、关注关键路径，在关键路径上加资源，
6、部分工作采用并行工作方式，缩短工期
7、使用PERT方法，设置相应的备用时间
8、对非主体工作可以采取外包方式
9、采用赶工方式，选择关路径活动中赶工费用最低的活动进行赶工
22、售前后期工作
1、继续维护客户关系
2、收集客户反馈，主动与项目经理沟通
3、保证客户遵循相应承诺
4、促进客户对项目阶段性工作的正式确认
23、沟通管理
1、做好干系人分析，明确干系人之间的职责分配与报告管理
2、明确各个项目干系人的信息和沟通需求，制定沟通管理计划
3、确定项目信息发布的方式和频率，及时信息分发，加强沟通
4、确定项目各个里程碑应发布的绩效报告
5、确定干系人的管理和沟通方法，采用一些沟通模板，加强冲突管理
24、如何处理资源冲突
1、对所有项目进行优先级排序，根据优先级进行资源分配
2、建立人力资源日历表，明确组织可用的资源数据和可用时间
3、定期对项目进行绩效评价，根据项目现状，进行资源动态调整
4、可以对非主体工作进行外包，降低资源竞争
5、选择力所能及的项目，避免承接不能胜任的项目，从而导致资源紧张
25、
项目管理师应该具备的技能和素质
能：
组织和管理能力l
决策能力l
协调和沟通能力l
激励团队能力
德：
良好的职业道德
知：
具备足够的行业知
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