培训的十二大误区优质PPT.ppt

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强迫培训对象参加培训误区五：

强迫培训对象参加培训v误区六：

重知识，轻技能，重业务，轻管理误区六：

重知识，轻技能，重业务，轻管理v误区七：

新员工培训不培训无所谓误区七：

新员工培训不培训无所谓v误区八：

只培训中基层，不培训高层误区八：

只培训中基层，不培训高层v误区九：

重培训形式，轻培训效果误区九：

重培训形式，轻培训效果v误区十：

培训能解决一切问题误区十：

培训能解决一切问题v误区十一：

出现问题才培训误区十一：

出现问题才培训v误区十二：

培训会造成人员流失误区十二：

培训会造成人员流失随着时代的发展，企业与企业之间的竞争已经逐步演变成了企业之间人才的竞争，而人才除了挖现成的之外，还需要去培养，然而企业培训常发生这样的情形：

想参加培训的人没机会，培训内容过时或质量低劣，培训者素质较低，管理者不支持培训，受训者对所学知识、技能抵触同时，在企业内，对于培训也有不同的看法：

高层认为，“从外部招聘好的中层，对员工培训”；

中层培训不下去则说，“员工的素质真差”；

基层则埋怨“领导生病，却让我们吃药。

”结果，用心良苦的培训换来几乎所有人的不满。

究其原因，企业在重视员工培训的同时，也走入了某些误区，培训效果因为这些误区的存在而事倍功半。

对这些误区与大家分享一下自己简陋的认识。

误区一：

培训是花费，而不是投资v这种观点认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，许多老板在购买机器设备方面很舍得花钱，一掷钱金，但是到了培训投资上则显得十分小气。

挂在老板嘴边的话，常常是：

“搞培训不如这些机器设备实在，一投进去就有回报了。

”殊不知员工就是公司的资本，给资本投资就是让资本增值，误区二：

只要一有培训就全员参加v好不容易花了个高价钱请了个老师过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？

干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的一种思想。

其实这样的做法是非常要不得的，培训讲究不同的受众不同的培训内容和培训方式。

试想一个战略管理的课堂上，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的员工都在听，这会出现什么场面，必然是员工听的昏昏欲睡，毫无效果。

这样反而给企业浪费了不少的成本，为什么说浪费了成本呢？

因为员工把用在培训的这点时间去生产产品或服务的话，还能产生不少的效益或服务一些客人！

跑到这来培训却是什么经济价值也没有产生。

还有一种是只要培训部门人员全部参加，没有针对员工的欠缺做针对的培训。

培训是一种短期行为误区三：

培训是一种短期行为v这种观点没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满足短期的需求。

这段时间服务技能不强，就培训一下服务技能，那段时间执行力出问题了，就培训一下执行力。

这样的培训不是形成人力资本的过程，仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。

真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期的活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。

为培训而培训误区四：

为培训而培训v培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。

先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到部长的位置，那必然要经过部长任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到部长的要求和标准，我们才能将其晋升，当然其他岗位也是一样。

当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。

在我们公司表现在，我们今天培训运营督导来拍个照，就算完了。

然而培训后的考核呢？

谁也不知道，员工接受了没有连培训者也不清楚。

误区五：

强迫培训对象参加培训v很多企业由于培训没有进行系统的培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，比如我们公司不参加培训在绩效考核上扣多少分。

这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但对培训的效果又会产生很大的影响，因为被强迫而来的学员学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。

要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。

误区六：

重知识，轻技能，重业务，误区六：

重知识，轻技能，重业务，轻管理轻管理v企业在培训方面侧重点一般集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪、服务技能、业务知识等方面，而对一些实操技能性的培训则较少。

还有一种情况就是重视一线业务人员的培训，因为业务是公司的找米下锅的部门，能为公司带来现实的回报或者良好的口碑，因此对业务部门的培训就显得格外的重视。

而不重视或者忽略了对管理能力的培养。

这样的结果就是员工的系统化训练不强，培训讲究的是一种系统化。

v培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。

v只培训自己部门的知识或业务技能，而忽略了公司一个管理制度的培训，结果是员工业务水平有了提高，但却不服从公司的一些管理制度，相信没有一个老板喜欢这样的员工。

误区七：

新员工培训不培训无所谓v这种观点认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。

但这种做法恰恰为新员工的流失埋下了种子，新员工刚进公司，对企业的各种人文环境不熟悉，需要有人对他进行培训教育，尤其是一些刚毕业的学生或没有工作经历的社会青年进入企业就象一片没有写字的白纸，他们的各种企业价值观，工作风格都还没有形成，如果不加以引导。

他们会不适应企业的各种文化理念，显得无所适从，或者向偏离企业价值的方向转变。

所以我们不仅对新员工要培训，而且还要不时的与其交流谈心，了解其思想、工作状态，这就是一些大企业对新员工的“扶上马，送一程”的培训思维。

我们之前做的脱岗培训就很好，可惜没有人坚持做，希望能想办法坚持。

误区八：

只培训中基层，不培训高层v这种观点认为培训只是针对中基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。

其实这是不对的，高层管理人员一样也需要学习，需要进步。

只是他们的培训的侧重点不象基层管理人员和员工那样只针对一些知识技能，基本的管理能力，高层更加侧重于战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等方面。

误区九：

重培训形式，轻培训效果v有一类企业虽然口里喊着如何重视培训，培训不惜重金，但培训过后就什么也不管了。

用现在时髦的一句话来形容这种现象叫做：

“台上激动、台下冲动、回去后不动”。

想想我们很多企业不就是这个样子吗。

要想让培训真正的转化为效果，那就需要建立起一套完善的培训转化机制，注重学习后的应用与实践的相结合，让培训真正的带来收益。

误区十：

培训能解决一切问题v企业在逐渐重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分重视培训，把培训当成万能的，培训是个筐，什么都往里面装。

只要有危机，就会想到培训，于是乎，培训好象成为解救企业的万能钥匙！

培训真是万能的吗？

我们是在谈论培训的重要性，但并非要培训担负“不可承受之重”。

培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。

这种观点认为培训能解决一切的问题，企业的执行力不高，搞个执行力的培训就搞定了。

总之培训了，问题就解决了。

其实培训改变的只是员工的思维模式，做事的方式和方法，最终还是靠企业的机制去转化。

没有可行的转化机制与行动的方案，培训最终也是无用的。

再者说了，也不是任何问题都能通过培训解决的，有些问题，比如企业的执行力，除了相关的培训外还需要企业有健全的制度，流程等。

误区十一：

出现问题才培训v今日觉得员工士气不高，搞个如何提高员工积极性或者自动自发的培训，明日服务技能的某一个方面出问题了，再整个服务技能培训。

这是一种缺什么补什么的培训方式。

其结果只会造成拆了西墙补东墙。

培训是一个系统化的工程，也是一个长期的持之以恒的过程。

我们要有预见性的进行培训的规划，把培训与企业的未来战略结合起来，使培训真正适应公司的战略发展。

误区十二：

培训会造成人员流失v有些老板认为培训会造成人员的流失，有一位老板很气愤的说道：

“我花了那么多的钱给他培训机会，结果倒好，培训结束了，他一拍屁股，跳到竞争对手的企业去了。

”这样的情况也许真的在不少的企业上演过，但从不能因为有人员流失就不搞培训了吧。

培训人员跳槽我们不能简单的从现象去看，还应该从企业的用人、留人的机制上去看。

企业是给员工培训了，员工的知识技能、管理水平的确提高了，但你没有给他安排适合他培训后的岗位，或者没有给适合他能力水平的薪资待遇，或者福利待遇上缺少什么？

他看到公司的发展空间不大，培训的知识派不上用场，恰好竞争对手提供更高的待遇，更高的职位，作为一个经济人，他能不走吗？

所以培训后人员流失，不一定是员工的错，企业应该多检讨一下企业的机制究竟出现了什么问题。

我们公司的人员流失就比较厉害，但是回头看一下我们工资不算低，我们的吃住环境不算差，但是为什么员工流失仍很大，分析原因就有待公司考虑！

谢谢大家！