软件开发团队管理手册Word格式文档下载.docx

软件开发团队管理手册Word格式文档下载.docx

《软件开发团队管理手册Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《软件开发团队管理手册Word格式文档下载.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

4.2.团队的类型

团队有以下几种不同的类型。

◆项目团队

项目团队是为某项具体任务而临时组成的团队。

它通常是一个大项目团队的分队，为了完成某项具体任务而独立开展活动。

项目团队的生命期取决于任务的长短。

公司各个事业部独立承担且开发周期比较固定的项目都属于项目团队。

例如：

汽车回收系统项目，多面评价系统项目等。

◆部门团队

在部门内部长期从事某项工作的人组成了工作团队。

工作团队使共同工作的员工之间配合得更加默契。

对于工作团队来说，沟通和解决问题是关键任务。

公司各个事业部独立承担且开发周期比较长的项目都属于部门团队。

水处理项目，证卷系统开发项目，铁路管理系统项目等。

◆跨部门团队

跨部门团队涉及几个部门的人员，它的目的是制订计划，完成一个项目或解决某个重要问题。

公司各个事业部联合开发的项目都属于跨部门团队。

ERP系统开发项目等。

◆领导团队

领导团队由某位高层领导和他或她的直接下属组成。

领导团队的工作是组织所有高层或中层领导参与项目决策和对项目实施提供资源支持。

公司领导直接负责和管理的项目属于领导团队。

CMMI项目等。

4.3.过程总体概述

5.过程活动描述

5.1.进入条件

根据项目需求,经过项目管理委员会审批,组建项目开发体制。

5.2.输入

Ø

立项书

项目开发体制图

5.3.启动期

即团队形成的初期。

也是团队成员理解和接受他人，关注团队的时期。

5.3.1.启动期的特征

感受和想法

激动,骄傲,害怕…我们的任务是什么

我们应该干什么

可观察到的行为表现

警惕,提防,焦虑，最低限度的沟通,缺乏自信

团队需求

了解目标、成员资格、角色、责任、工作任务、标准以及工作流程

所需领导艺术--引导

引导--确定目标,明确任务,确定团队工作流程,时间,地点

5.3.2.团队组建初期的两个工作重点

形成团队内部的工作流程和管理框架。

建立和维护与客户的联系渠道。

项目团队组建初期的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的体制；

一个是对外，怎样跟客户保持联系。

（1）团队的内部体制需要考虑的问题：

团队的任务是什么？

团队成员的需要有那些资质或资格？

组建团队的必要性？

组建团队的体制是什么？

团队的规模多大？

团队工作流程是什么工作规范是什么

（2）团队的外部联络需要注意的问题：

建立团队与客户的联系

确立团队权限

团队考评与激励体系

团队与外部关系

5.3.3.如何帮助团队度过第一阶段

明确团队的任务、目标及期望

团队成员分享成功的愿景

提供团队明确的方向

提供团队所需的资讯

帮助团队成员彼此认识和合作

（1）明确团队的任务、目标及期望是什么。

也就是希望通过团队建设，在若干时间后，完成什么样的成果，实现什么样的目标和取得什么样的成就以及达到什么样的规模。

（2）明确愿景。

告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。

（3）为团队提供明确的方向。

在跟团队成员分享这个目标的时候，要展现出自信心，因为如果自己都觉得这个目标高不可攀，那么团队成员会有信心吗？

（4）提供团队所需要的一些资讯、信息。

比如让一个成员编写某系统开发环境的手顺书时，首先要提供相应的系统要求和软硬件环境及上网权限等必要的条件才行。

（5）帮助团队成员彼此认识和合作。

第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识。

你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。

5.3.4.启动期所需的管理方式——命令式

团队管理也是建立良好团队文化的关键因素之一。

而各个阶段都需要不同的管理方式。

下面将在各个阶段分别加以介绍。

事实上在每个管理者的身上，这两种行为或多或少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不同而已。

如果我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，可以区分四种不同的管理方式。

图四种不同的管理方式

命令式的管理指挥性行为偏强，而支持性行为偏弱。

命令式也可叫做指挥式。

（1）命令式的管理风格特点：

从行为上说,指挥得多,支持得少。

他总是告诉你做什么,怎么做。

从决定权来说,这个命令多半是由管理者自己做出。

从沟通上来说,多半是单向的沟通方式,也就是管理者说下属听,自上而下。

从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以监督的频率也比较密。

从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。

团队解决大量的问题

命令式的管理风格适合于团队发展的第一个阶段。

第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。

（2）第一阶段团队的管理者所要做的：

协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去判断和知道问题所在的能力。

设定团队成员的角色，提供明确的职责和目标。

明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。

管理者对成员，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，控制决策。

要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。

这是第一种管理方式，也叫S1，就是命令式的管理风格（见图）。

5.3.5.启动期实例分析

根据项目需求和公司资源的不同，可以有不同的组建方式。

下面我们就以汽车回收项目为主，逐一说明各个时期的问题和状况。

2003年12月，公司和客户达成了开发汽车回收系统项目的协议。

根据项目开发的特殊需求和当时公司的人员状况,组建了十人的开发体制。

其中PM一名,SE两名及七名编程和测试人员。

项目组的组建方式有若干种,例如类型A和类型B等。

本项目采用的是类型B。

类型A

类型B

5.4.动荡期

第一阶段完成以后，成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张。

这一时期就是

团队建设的第二个阶段——动荡期。

5.4.1.动荡期的特征

A.每个成员最适合去做什么?

B.任务分配和监督机制是什么

C.我们将如何去合作

D.发生冲突后，解决分歧的机制和方法是什么

A.争论,防卫,竞争,分歧,抱怨

B.考虑如何一起工作

达成共识的程序，行为规范，解决分歧，解决问题

…

所需领导艺术--辅导

辅导--探讨差异,提供咨询,说明理由,解释方案,作出最终决定

5.4.2.动荡的要素与克服团队冲突的工具

图动荡的要素

团队中动荡的要素如图3-1所示。

人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；

在其它团队和传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，以及一些人们觉得不适应的，过去在组织中没有的新规范。

以下几点是工作当中常用的克服团队冲突的有效工具：

针对问题,而非个人。

关注于什么能做,而非什么不能做。

鼓励不同观点和诚实的对话。

用非责怪的方式表达你的感受。

接受应属于你的问题。

倾听他人的发言了解他的观点，之后表达你自己的观点。

对他人的观点表示尊重。

在建立关系的同时解决问题。

5.4.3.如何帮助度过团队第二阶段

最重要的是稳定团队成员的工作状态

✓认识并处理冲突。

✓化解权威与权力，不容以权压人。

✓鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。

根据公司的管理体系，建立工作规范和准则。

调整管理角色，鼓励团队成员参与决策。

（1）渡过动荡期最重要的问题是如何稳定团队成员的心态和工作状态

●首先要认识各种矛盾和冲突并利用工具做有效的处理，比方说某一个人力量绝对强大，那么作为管理者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。

●同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。

（2）准备建立工作规范和准则。

没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，管理者在规范管理的过程中，自己要以身作则。

（3）需要调整管理决策，鼓励团队成员参与决策

5.4.4.动荡期所需的管理方式——教练式

教练式的管理是一种双高阶段的管理模式，在这种管理模式中指挥性行为和支持性行为是并重的。

教练式的管理恰好对应的是团队发展的第二个阶段。

用S2表示。

（1）教练式管理风格的特点:

从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。

从决策权来看，管理者是在征求意见以后再做决定。

从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。

从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。

但因为第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。

从解决问题方面来看，建议管理者稍稍退出来一点，当团队成员认为比较困难时，才帮他解决。

如果说第一阶段团队的管理者在团队的核心位置，到了第二个阶段，因为团队成员对于管理权已经产生了怀疑和不满，建议管理者稍稍退出中心，很多问题可以征求下属的意见。

（2）教练式的管理者所要做的：

应确认团队的问题在哪里，第二个阶段团队成员可能慢慢会知道问题在哪里，但是不确定，这就是主要问题所在，管理者要帮助团队成员确认问题所在。

要帮助团队设定这个阶段的目标。

说明决策的理由并征求团队的建议，倾听成员的感受，促发大家的创意。

支持和赞美团队的发展、进程。

做最后的决定，并继续指导任务的完成。

这是第二种管理方式，也叫S2，就是教练式的管理风格（见图）。

5.4.5.动荡期实例分析

在汽车回收系统的开发过程当中,由于式样，业务等存在不明确之处，或者客户需求变动，加上项目组各成员对系统，式样的理解尚处于初始阶段，造成这个阶段作业不稳定。

根据作业状况，人员也会进行调整，从而出现反复调整和人员变动的情况,对项目的顺利进展造成了一定的困难和障碍。

具体情况如下:

例1：

需求变动：

原本40人月（作业时间为2个月）的项目，由于客户需求变动，临时增加5人到开发组中。

　　　A作业：

20人　　→客户需求变动→　25人

例2：

式样不明：

式样存在不明确之处，对于提出的QA,一周过去了仍得不到回答，致使某个模块的编程作业无法正常的往下进行，处于等待QA回答的状态。

问题较多时，甚至会影响10个人/日。

例3：

技术变更：

原先考虑采用的技术，在开发过程中发现不能完全解决问题，不得已中途改用其它的技术来实现，造成作业上的混乱，以及时间上的浪费。

5.5.规范期

随着时间的推移，技能的提升，团队成员开始合作，团队内部开始达成平衡，各自的行为受到团队共同规范的约束，协作变得正常。

这一时期被称为

团队建设的第三个阶段，