技术团队的组建及管理方式Word格式文档下载.docx

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挑选标准

主动性：

具有旺盛的求知欲和强烈的好奇心

独创性：

用于弃旧图新，不墨守成规

变通性：

联系实际，举一反三，触类旁通

独立性：

不盲从，不依靠，敢负责任

严密性：

想想的东西是否可行，还要深思熟虑

洞察力：

富余直觉，能预见事务发展趋势

坚持力：

抓住目标，坚持到底，锲而不舍，百折不挠

果断力：

能从很多提案中决定最佳方案，坚决实施，不怕诽谤、打击

说服力：

能说服别人，相信自己的决策是正确的

想象力：

浮想联翩，幻想奇特

任人唯才，防止”马太效应“

“凡有的，还要加给他，叫他有余；

没有的，连他所有的也要夺过来”

不同岗位的员工应有不同的挑选标准，需要具备不同的特性。

程序员需要具有主动性以承担更多的责任，需要有独创性创造更多有特色的程序，有严密性以设计出严谨的程序；

针对技术团队的管理者，则需要具备以上绝大多数的特性才可以有效领导好技术团队，兼顾稳重与创新

获得渠道

招聘：

————第一步–笔试：

分为论文式笔试和测验式笔试。

————————论文式笔试：

以长篇文章的论述测试对某种问题的看法，以及所具有的知识、才能和观念等的一种方法

————————优点：

准确测试文字表达能力、思维能力、想象力、联想力

————————缺点：

缺乏客观标准，命题范围不准确，时间冗长

————————测验式笔试：

以问答题、选择题、填空题或改错题的形式考验其记忆能力和思考能力的一种方法

评分公正，抽样广泛，免去模糊答案，可测试记忆力，试卷易评阅

不能对推理能力、创造能力和文字表达能力进行测试

————第二步–面谈：

————————可有直观的感受和亲身的体验其思想水平的高低、见识的深浅，了解工作经历、受教育情况、专长、兴趣、志向、气质以及应变能力、表达能力、判断能力。

————————通过询问各种知识考察其学识；

通过机敏性问题可考察其应对能力；

采用压迫式免谈可考察其社会成熟度、性格稳定性

推荐：

————通过熟人推荐可快速获得准员工，可保证人员素质的切合度和人员社会结构的稳定性，但是过于主观，无法给予客观评价，推荐过程容易带入个人色彩。

应对其通过面谈的方式进行初步筛选后，重点进行试用考察，避免因为某些人为原因造成主观判断失误，但有一定风险，在试用时所负责的工作要进行合理筛选，同时有预警方案。

内部选拔：

————内部选拔一般用于选拔高级管理者。

克服单一选拔方式的缺点，全面考察员工，层层选拔，优中选优，逐轮淘汰。

————主要分为以下步骤：

————————笔试阶段：

考察基础知识面、记忆能力

————————业务处理：

通过命题处理业务，考察分析解决实际问题的能力

————————题答辩：

结合企业实际业务，考察应变能力、逻辑推理能力、思维反应能力、语言表达能力；

观察气质、风度及团队协作能力

————————职位试用：

在一定周期中考察实际能力，同时给予团队中所有人员一个直观的感觉

技术团队的人员组成刨除岗位职责外，分为几个类型：

技术导向型、业务导向型、管理控制型。

程序员则有技术导向型和业务导向型2种，均可通过招聘和推荐获得，在具体工作中，技术导向型一般负责核心功能、算法的开发，而业务导向型则更多参与到用户体验、业务逻辑分析与实现和更多的参与到需求分析工作中，职业发展路线方面，技术导向型多发展为核心程序员，而业务导向型纵向则发展为项目经理、技术经理，横向发展为产品经理、QA/QC；

而管理者则多为管理控制型和业务导向型，纯技术导向型不多见，而管理控制型多为非技术专业出身，业务导向型多为技术人员发展提升。

根据公司业务不同，将采用不同的人员组合搭配，一般多为20%或者更低比例的技术导向型程序员搭配业务导向型程序员组成团队主体，管理者则采用业务导向型以控制整体项目的状态。

二、如何培育员工

培育的目标及原则

人格的培养、专业知识的培养、精细的处理事物、竞争意识、处于逆境的心态、传授知识的意识。

技术人员在选择企业时，薪资待遇只是一个很基本的考虑方面，技术行业咨询及技能更新十分迅速，所以从业者更多的是将职业发展和技能提升作为附加价值综合考虑，只有综合价值达到自己的期望标准后，才会高效的对企业付出自己的价值。

职业辅导计划

第一步–良好沟通：

良好沟通可有效获得锁需要的各种信息，为下一步获得有效、必要的基础信息，同时消除因利害冲突、意见分歧所带来的弊端，改善彼此之间的人际关系，有效传达适度的信息给予对方，使事态沿着良性发展。

第二步–设计职业规划：

————

（1）通过沟通提供职业发展的咨询，给出中肯的意见

————

（2）帮助进行职业规划，分析职业历程，分析目标职业素质要求

————（3）明确其真正的发展目标：

分析隐形需求，确定深层次的心里状态

————（4）具体确定发展方向：

————————转型：

减少现有工作内容，转向其他领域

————————沉淀：

通过减少工作内容，增加自我思考空间，提升当前职位稳定性

————————成长：

在现有职位中发展，学习更精深的专业技能

————————整合：

多领域发展，但强调领域的切合度

————————多样：

多领域发展，但领域间切合度低

————————综合：

多针对管理者，专业及非专业共同发展

————（5）对目标进行细节讨论：

长处、短处及最迫切的发展要求；

对目标应该做的准备；

可能得到什么；

会发生那些预想不到的状况；

合理的时间表

————（6）监督执行：

督促按照目标履行职业发展规划，按照时间表进行发展考评

授权培养

（1）最好的管理就是不管理：

足球队是最好的佐证–教练处于球场之外给予指导，而球员则在球场拼搏；

任人唯才，宽松的管理方式也需要区别对待，对待工作的态度分为以下四类，应分别给予不同的授权级别：

————能做愿意做：

充分授权，通过激励给予肯定，帮助寻求更大的发展（重视）

————能做不愿意做：

进行部分授权，给予监督，影响思维模式（影响）

————不能做愿意做：

给予一定程度授权，通过职业技能训练，提升职位经验，以获得发展（培养）

————不能做不愿意做：

调换岗位，脱离团队（放弃）

（2）培养目的：

————被授权者的责任心、承受力、处理事务能力、执行力、信息反馈能力

（3）授权原则：

————合理授权、逐级授权、适度授权、权责明确、充分信任、坚持中控

考核机制的设定

（1）考核的目的

————为员工的晋升、降职、调职、和离职提供依据；

————通过进行考评免谈，提升员工职业竞争力；

————为员工和团队对组织的贡献度评估提供依据；

————为员工的薪酬决策提供依据；

————对招聘选择和工作分配的决策进行评估；

————了解员工和团队的培训、教育方面的需求；

————对员工的职业规划的效果进行评估；

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————为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息；

（2）考核的内容

————目标考核：

重点在结果而不是过程。

考核标准容易制定，考核过程容易控制；

具有短期性和表现性的缺点，利于目标实现，不利于人员培养

————素质考核：

重点在于”人”的方面。

关键指标为忠诚度、可靠性、主动性、创造力、执行力、团队意识；

考核标准主观意识强，考核过程不容易控制，有助于提升人员的团队协作能力及工作潜力、沟通能力

————过程考核：

重点在过程而不是结果。

考察员工对于事务的处理方式，多用于为工资的调整、职务的调整提供依据；

考核标准不容易制定，考核过程不容易控制；

还可显示出员工自身的优势、劣势和发展目标

（3）考核的方法

————面谈：

通过谈话掌握人员的专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识、能力等方面，形式不限于”一对一”

————处事：

有目的的给予一定环境的考核，比如给予某项工作，检验其事务处理能力；

授意在某种场合发言以检验其应变、表达及综合能力；

但应以考核为目的，而不是以出错为目的

————评议：

多采用调查问卷形式，多用于管理者的考核；

对考核结果要有目标的分析，越是责任心强、原则性强的人，这种考核方式效果越不好，而反之则容易取得好的考核效果；

360考核多采用这种方式，但应结合KPI考核才能达到最终考核效果

————点评：

纯技术领域多采用本方式和其他方式结合进行考核；

对于专业知识的掌握将成为本考核形式的重点，多用于技术人员的提升，通过某方面的权威进行点对点的评述则成为最常用的形式

————考试：

考卷无法考核出真正的水平，但能对基础知识掌握、理论修养进行客观判定；

多用于初级职位的考核和某些职位的初级考核形式

————实绩：

主要看做出了什么成绩，任何事情都是结果型导向，没有结果的过程是在耗费资源；

这种考核形式，多用于高级职位变动的评定标准

（4）实施步骤

————量化标准、全民参与、转化绩效

（5）考核的原则

————相互结合、不可分割：

单一的考核方式，不能完全达到考核目的，需要有主有辅，互相辅助，互相结合，完善数据，正确评估

————以奖为主，以惩为辅：

惩罚不是目的，奖励才是原则；

奖励次数宜多，惩罚次数宜少；

奖励气氛宜浓，惩罚气氛宜淡；

奖励场合宜大，惩罚场合宜小；

奖励宜公开，惩罚宜私下；

可奖可不奖者，奖；

可罚可不罚者，免；

缺点要知道的越少越好，优点要知道的越多越好；

用人以长，容人之短

————七个重视原则：

重视解决问题；

重视实际行动；

重视高效率；

重视高效力；

重视高质量；

重视忠诚度；

重视团队协作

————四个”要”：

惩罚要有依据；

教育要重于惩罚；

惩罚要有”情”；

宽严要适度；

三、如何留住员工

员工流失的原因

（1）个人因素：

如果员工对报酬不满意，感觉自我价值不能实现或认为自己的人际关系没有处理好，就可能辞职，这些个人需求就是个人因素。

基于马斯洛的需求层次论得知，由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求逐步实现，才可以避免员工的流失

（2）组织因素：

由于组织自身存在着很多问题，促使了员工的辞职，这些问题就是组织因素。

犹豫这些因素是作用于员工之外的客观因素，所以只是对员工的去留产生影响的外部条件。

一般地说，那些恃才傲物的人虽然有能力，但由于不愿意讨好上级，很难得到重用；

有些人虽然能力一般，但由于总是阿虞奉承，因而很容易得到管理者的重用；

结果管理岗位被无能的人占用，有能力的人不得不辞职。

同时，基于公司升迁的方式，每个人，最后都会处于一个自己不胜任的位置，而造成其他人的离职，这是不可避免的

（3）社会因素：

指社会上的价值观的变化所带来的影响。

如人才流动观念和功利价值观等。

他们的更新变化，促使了员工离开原有的工作和公司。

美国市场是通过”挖人”来寻求合适的员工，而员工则通过跳槽来实现自己的价值，社会对频繁变动的员工不但不歧视，反而认为能在流动中找到工作的员工，是具有很好”市场价值”的

如何培养员工的忠诚度

（1）合理的人力资源配置

————所谓配置即是根据个人特定的专长安