领导科学与艺术知识点Word格式文档下载.docx

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远期目标，并成为

必需资源实现计

实现远期目标拟订

划

进行改革的战略。

2发

展

公司组织和

联合民众——

完

成

人员装备——根

经过言行讲所确定

计

据达成计划的要

的公司经营方向传

所

学

求成立公司组织

达给民众，争取有

的

人

机构，装备人员，

关人员的合作，并

力

网

拟订政策和程序

形成影响力，使远

络

以对人们进行引

景目标和战略的人

导，并采纳某些方

们形成结盟，并得

式或创立必定系

到他们的支持。

统监察计划的执

行状况。

3执

行

控制、解决问

激励和激励—

计划

题——相当详尽

—经过唤起人类常

地监察计划的完

未获取知足的最基

成状况，如发现偏

本的需要，激励人

差点，则拟订计

们战胜改革过程中

划、组合字人员解

碰到的政治、官僚

决问题。

主义和资源方面的

4结果

主要阻碍。

在必定程度惹起改革，通

上实现预期计划，常是强烈改革，并

保持次序。

形成特别踊跃的变

革潜力。

三、领导与管理的联系

1、领导与管理的联系

（1）领导是从管理中分化出来的。

（2）领导活动和管理活动在现实生活中，拥有较强的复合性和相容性。

管理中包含着领导，一

个成功的管理者需要煽动和领导的能力；

领导中包含着管理，特别实在构造维度上睁开的领导行为，就是吸取了管理的理性主义传统。

所以理性过程和感情动过程是领导不行缺乏的两个方面。

2、领导与管理在公用和形式上的差异会惹起潜伏的矛盾

（1）有力的领导可能会搅乱一个有序的计划系统，削弱管理层的基础；

有力的管理可能会撤消领导行为所需要的冒险意识和踊跃性。

（2）没有领导相联合的强而有力的管理可能会

变得更为官僚主义，令人感觉压迫，为了保持次序而保持次序；

没有管理相联合的强而有力的领导会变得以救世主自居，形成狂热崇敬，为了改革而改革——甚至改革是朝着完好不理智的方向发展。

3、管理过分而领导不力，必定形成以下状况。

（1）特别重申短期行为，着重细节之处，重视回避风险，而极少注意到长久性、宏观性和敢冒险的战略。

（2）过分着重专业化，选择适合人员从事各项工作，要求听从规定，而极少着重整体性、联合民众和投入精神。

（3）过分重视于克制、控制和预示性，而对扩展、受权和激励重申不够。

4、领导有力而管理不足，会致使以下结果。

（1）重申长久远景目标，而不重视近期计划和估算

（2）长生一个强盛集体文化，缺乏系统和规则

（3）固定那些不肯意控制系统和解决问题的原则的人集结在一同，致使状况最后失控，甚至一发不行整理。

四、领导与统治的不一样

1、基础不一样：

领导的基础是影响力，统治的基础是暴力

2、目的不一样：

领导的目的是实现对领导者、被领导者和组织三方有力的目标；

统治的目的是实现统治阶级的利

益。

一、领导特质理论

1、领导者主要特质包含五个方面：

（1）智力。

智力指的是领导拥有较强的表达能力、洞察力和理性的思虑能力。

（2）自信心。

自信心是有助于一个人成为领导的特质，是对自己能力和技术的相信程度

（3）抉择力。

抉择力指的是达成某项工作的梦想以及包含主动性、坚韧性、支配力和驱动力的性格。

（4）正直。

正直意味着诚实与可信。

领导者的正直行动显示了领导者对原则的坚定性和敢于肩负责任的勇气。

（5）合群。

合群是指领导者成立良性社会关系的意向。

领导者的合群性表此刻友好、乐于助人、谦和有礼、机警和富裕策略性。

（6）个人是不是自我高控制者。

即在调理自己行为以适应不一样环境方面拥有很高的灵巧性。

二、伟人论和特质论

1、伟人论

伟人论的基本假定是领导者是天生的，一个人之所以会成为领导者，有其不行比较的天分和个人质量，如思想矫捷、能说会道、帅气潇洒等。

2、特质论

（1）特质论则讲领导者天生拥有和后天养成的独到性赐予了充足的研究，以此商讨领导的有效程度。

（3）特质论在解说领导行为方面不行功的原

因：

a忽视了部下的需要；

b没有指明各样特质之间的相对重要性；

c没有对因与果进行区分；

d忽视了情境因素

三、领导行为理论

1、构造维度

（1）构造维度指的是领导者更愿意界定和建立自己与部下的角色，以达成组织目标。

（2）构造维度包含：

建立工作、工作关系和目标的行为

（3）高构造特色的领导者向小构成员分配工

作，要求职工保持必定的绩效标准，并重申工作的最后的限期。

2、关心维度

（1）关心维度指的是领导者尊敬和关心部下的见解与感情，更愿意成立相互相信的工作关系。

（2）高关心特色的领导者帮助部下解决个人问

题，他友好而和蔼可亲、公正对待每一个部下，并对部下的生活、地位和满意度等问题十分关心。

3、发展维度

（1）发展维度的基本假定是：

在变化的世界中，有效的领导者应当表现出发展导向的行为。

这些领导者应当重视试试的价值，追求新方法，发动和实行改革。

（2）发展维度是指那些拥有发展导向的领导者更令部下满意，部下以为拥有发展导向的领导者

更有能力。

（3）发展维度主要表现为：

战略思虑、远景领导和价值领导和追求改革等。

整体来说，领导行为理论在领导行为种类与请您供给做绩效之间的一致性关系上达成了共

识，在这一方面的研究也获得了有限的成功。

行为理论的缺点在于，对影响成功与失败的情境因素没有赐予重视。

四、领导权变理论

对影响领导成效的主要情境因素进行分别

的研究好多。

在权变理论的发展过程中有：

工作的构造化程度，领导—成员关系的质量，领导者的职位权益，部下角色的清楚度，集体规范，信息的合用性，部下对领导决议的接受程度，下级的工作士气等。

1、菲德勒模型

有效的集体绩效取决于以下两个因素的合

理般配：

与部下相互作用的领导者的风格；

情形对领导者的控制盒影响程度。

（1）确定领导风格

（2）确定领导情形。

确定情形需要借助以下三项权变因素：

领导者—成员关系：

领导者对部下相信、依靠和尊敬的程度。

任务构造：

工作任务的程序化程度（即构造化程度和非构造化程度）

职位权益：

领导者拥有的权益变量（如聘

用、辞退、训导、荣膺、加薪等）

三项权变因素之间为正有关关系。

（3）领导者与情形的般配

任务取向型领导在有益和特别不利的环境下工作效率高；

关系取向型领导在中等有益的环境下工作效率高。

怎样将菲德勒模型运用于实践？

个体的领导风格是稳固不变的，所以提升领导者的有效性实质上只有两种门路：

a代替领导者以适应情形

b改变情形去适应领导。

（4）认知资源理论

所谓认知资源是指智能、技术以及经过正规培训或从工作中获取的于工作有关的知识。

认知资源理论鉴于两个假定：

a聪慧而有能力的领导者在拟订计划、决议和行动战略上要比那些智力和能力较差者更有效b领导者经过指导型行为传递他们的计划，决议和行动战略。

压力和认知资源：

a领导者处在应激状态下，他的智能将从工作分别到其余事物上，对工作绩效起到反作用；

b指导型领导者的智能与集体绩效的有关性要大于那些非指导型领导者的

智能与集体绩效的有关性；

c只有在集体成员听从领导者的指导时，领导者的计划、决议才能得以贯彻履行；

d在领导者为非指导型，同时，集体成员对其领导为支持型的状况下，集体成员智能与工作绩效有关；

e领导者智能对集体绩效贡献的大小取决于工作对这些特别能力要求的程

度；

f在应激状态下，特别是在人际关系压力下，领导者与工作有关的经验，将与工作绩效有关；

j领导者的指导型行为部分取决于权变模型的因素，即领导者是工作任务激励型仍是人际关系激励型以及对其环境的控制力。

2、领导—成员互换理论

领导者在与部下交往的过程中，存心识地把部下化为圈内人士和局外人士，并且这类关系一旦稳固下来就有相对的长久性。

3、路径—目标理论

路径—目标理论重申的是领导风格和性格特色与其部下和工作环境之间的关系。

该理论的核心在于，领导者的工作是帮助部下达到他们的目标，并提出必需的指导和支持，以保证他们各自的目标与集体的整体目标相一致。

领导者的工作是利用构造、支持和酬劳，

成立有助于职工实现组织目标的工作环境。

这里波及两个主要因素：

成立目标方向；

改良通向目标的路径，以保证明现目标。

其内容包含以下5个方面：

a领导过程

b目标设置c路径改良d领导风格（指导型、参加型、支持型、成就取向型）e权变因素

路径—目标理论证明：

当领导者填补了职工或工作环境方面的不足，则会对职工的绩效和满意度起到踊跃的影响。

4、领导者—参加模型

（1）决议的有效性取决于决议的质量、可接受性和时间性。

（2）决议的质量取决于全部从实质出发。

（3）决议的可接受性是指职员为实现它而努力的程度，假如断策与职员的利益和价值偏好一致，就很简单获取职员的接受。

（4）决议的时间性是指决议要讲时间效益。

决议的有效性=决议质量+决议的可接受性—决议的时间性处罚

整体有效性=决议有效性—耗资+发展领导者决议要考虑四个因素：

决议质量、

职工的忠诚、时间和职工的发展。

领导者—参加理论进一步证明领导应指向情境而非个体，领导者第一要评估情境的可行性，再调整自己的风格

5、心理动力理论

心理动力理论重申的是领导对自己的个性特征的熟知，以及对不一样个性部下反响的理解。

同时领导还应鼓舞团队成员要认识他们自己的个性，进而提升他们对领导和同事反响的理解程度。

战斗型和魔力型领导者

五、对于领导的最新理论（认识）

1、领导的归因理论（用于认识原由和结果的关系）

2、魅力领导理论（归因理论的拓展）

3、愿景领导理论（楷模型领导）

4、交易型领导与改革型领导（前者：

权变奖励、经过例外管理、自由听任；

后者：

领袖魅力、感化力、智力刺激、个别化关心）

5、领导的抵消器、代替品与放大器

6、自我领导和超级领导

一、领导系统的内容

1、领导的组织构造

（1）领导的组织构造是指领导机构内部各部门之间的相互关系和联系方式。

（2）两种基本关系：

a纵向关系，隶属关系b横向关系，平行部门

（3）一般包含：

直线式组织构造、职权式组织构造、混淆式组织构造和矩阵式组织构造

2、领导层次与领导跨度

（1）领导层次：

是指组织系统内部依照隶属关系区分等级数目，即该组织系统设多少层级进行领导和管理。

（2）领导跨度：

是指一个领导者直接有效