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阅读管理类书籍有感

宋以后，京师所设小学馆和武学堂中的教师称谓皆称之为“教谕”。

至元明清之县学一律循之不变。

明朝入选翰林院的进士之师称“教习”。

到清末，学堂兴起，各科教师仍沿用“教习”一称。

其实“教谕”在明清时还有学官一意，即主管县一级的教育生员。

而相应府和州掌管教育生员者则谓“教授”和“学正”。

“教授”“学正”和“教谕”的副手一律称“训导”。

于民间，特别是汉代以后，对于在“校”或“学”中传授经学者也称为“经师”。

在一些特定的讲学场合，比如书院、皇室，也称教师为“院长、西席、讲席”等。

　　彼得;杜拉克说;没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

今天查字典范文网小编整理了阅读管理类书籍的心得体会，希望对你有帮助。

语文课本中的文章都是精选的比较优秀的文章,还有不少名家名篇。

如果有选择循序渐进地让学生背诵一些优秀篇目、精彩段落,对提高学生的水平会大有裨益。

现在,不少语文教师在分析课文时,把文章解体的支离破碎,总在文章的技巧方面下功夫。

结果教师费劲,学生头疼。

分析完之后,学生收效甚微,没过几天便忘的一干二净。

造成这种事倍功半的尴尬局面的关键就是对文章读的不熟。

常言道“书读百遍,其义自见”,如果有目的、有计划地引导学生反复阅读课文,或细读、默读、跳读,或听读、范读、轮读、分角色朗读,学生便可以在读中自然领悟文章的思想内容和写作技巧,可以在读中自然加强语感,增强语言的感受力。

久而久之,这种思想内容、写作技巧和语感就会自然渗透到学生的语言意识之中,就会在写作中自觉不自觉地加以运用、创造和发展。

阅读管理类书籍有感篇一

观察内容的选择，我本着先静后动，由近及远的原则，有目的、有计划的先安排与幼儿生活接近的，能理解的观察内容。

随机观察也是不可少的，是相当有趣的，如蜻蜓、蚯蚓、毛毛虫等，孩子一边观察，一边提问，兴趣很浓。

我提供的观察对象，注意形象逼真，色彩鲜明，大小适中，引导幼儿多角度多层面地进行观察，保证每个幼儿看得到，看得清。

看得清才能说得正确。

在观察过程中指导。

我注意帮助幼儿学习正确的观察方法，即按顺序观察和抓住事物的不同特征重点观察，观察与说话相结合，在观察中积累词汇，理解词汇，如一次我抓住时机，引导幼儿观察雷雨，雷雨前天空急剧变化，乌云密布，我问幼儿乌云是什么样子的，有的孩子说：

乌云像大海的波浪。

有的孩子说“乌云跑得飞快。

”我加以肯定说“这是乌云滚滚。

”当幼儿看到闪电时，我告诉他“这叫电光闪闪。

”接着幼儿听到雷声惊叫起来，我抓住时机说：

“这就是雷声隆隆。

”一会儿下起了大雨，我问：

“雨下得怎样?

”幼儿说大极了，我就舀一盆水往下一倒，作比较观察，让幼儿掌握“倾盆大雨”这个词。

雨后，我又带幼儿观察晴朗的天空，朗诵自编的一首儿歌：

“蓝天高，白云飘，鸟儿飞，树儿摇，太阳公公咪咪笑。

”这样抓住特征见景生情，幼儿不仅印象深刻，对雷雨前后气象变化的词语学得快，记得牢，而且会应用。

我还在观察的基础上，引导幼儿联想，让他们与以往学的词语、生活经验联系起来，在发展想象力中发展语言。

如啄木鸟的嘴是长长的，尖尖的，硬硬的，像医生用的手术刀―样，给大树开刀治病。

通过联想，幼儿能够生动形象地描述观察对象。

《答案永远在现场》读书心得

对于刚走出大学校园的我来说，已然熟悉了教科书上的各式各样理论，但工作到现在，却没有把这些与我每天的工作实际有效地结合起来，反倒感觉自己只会纸上谈兵。

很高兴自己在这个时候读到了《答案永远在现场》这本书，为自己找到了刺破迷雾的灵光。

地头力是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱出地墒露出尖尖角的力量，也指在田间地头头拱地往前走的力量。

就是要不受条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。

扩展为商业概念就是：

清空教条、成见和束缚，最大限度发挥直觉、现场反映、创造性的能力。

我不否认，当我第一次翻开这本书的时候，很不解，也很不以为然。

但是抱着对实战企业家脚踏实地解决问题能力的佩服，我读完了这本书，突然发现自己对这个概念刮目相看了。

只有当管理超越形而上的理论时，才能转化为生产力，作者提出的答案永远在现场与地头力理论，强调了管理对现实问题的解决，这是一种朴实无华的观点，但确是效率提升的药引。

我们的许多企业注重学习西方的管理思想，把着眼点放在整合大规模的资源，运用ERP系统，制定整体的战略，直接奔着大规模和一流去了。

我们在中国快速发展的过程中，过于浮躁，总是显得雄心万丈，为了一个宏大的目标，慌忙于资本市场和品牌概念之中。

例如：

蒙牛展现了一个巨人的快速崛起，塑造了一个概念传奇不是所有的牛奶都叫特仑苏。

紧接着，问题出现了，三聚氰胺让我们对蒙牛品牌失去了信心，导致其收入急速下滑，而专心于做产品的三元却供不应求。

这样的例子在市场上不在少数，我们公司前几年遭受的挫折也同样存在这样的原因。

这也是我们学管理的从学校带出的通病。

有的企业也开始学习丰田的现场管理模式。

但是却把目光聚焦在它精细化生产的结果上，学习应用大量强制严苛的考核指标、一厢情愿的数据管理体系，反而忽视日企员工的忠于企业、奋发工作、积极创新、精于协作的状态。

其实日本真正的强大之处，是能够安心于一个一个的小生意，安心与一个一个的小物件，找到追求精进，极致的平台。

日本人可以把喝茶做成茶道，可以把击剑、拳术做成剑道或柔道，可以把军队做成武士道，可以把一个小营生做成艺术和禅。

我们同日本公司的差距，恰恰表现在缺乏一种做人做事的常清静。

我们中国的企业要从自己的文化中来继承和发扬我们的管理之道。

我国经济30多年来

的高速发展，正是我们千千万万中国企业人脚踏实地，一个一个地解决难题造就的。

他们中很多人不是科班出身，不是学习了谁的经营管理方式，那他们依靠的理论是什么?

个头小心胸阔的马云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彦宏，甘为天下溪的郭广昌，深沉睿智的任正非，铁腕领袖柳传志，大气沉稳的张瑞敏，生命在高处的王石，追求小而精、小而美的丁立国，铸造信实生命共同体的刘红军，安心追求极致的张跃，这些掌握财富帝国的企业家追求心灵的内在态度，用自己独立之个性带领企业突破传统的樊篱，在艰苦卓绝的道路上走向辉煌。

这不好依靠既定的理论来概括，而这群在市场中摸爬滚打的企业家，却都展现了那种在田间地头头拱地往前走的魄力、韧劲和创造力。

作者把这种共性称之为地头力。

地头力是突破性心智、热情和能力这些元素在反应釜中发生化学变化那一刻爆发出来的力量;是一种从零开始的思维突破能力，是一种历久不衰的行动能力，尤其是指在未知领域解决问题的能力。

对于如今这种过往经验未必能保证未来成功的情况，地头力显得更为重要。

我们在企业中，要将焦点真正对准现场，将精力投入到马上要解决的问题之中。

公司领导要坚定不移地走进客户和员工的内心，构建组织的倒金字塔形式。

管理者要为一线员工的工作创造条件，一线员工要敢于调动管理者的资源为自己服务。

这是形成地头力文化最为重要的一步。

在此基础上，公司还要着力建立一种组织的文化或氛围，相信和促使每一个一线员工都有足够的承当，为公司的运作效益负责。

当然，承当是有成本和风险的，很多员工更愿意亦步亦趋。

让员工独立思考和追求最佳的工作方式不是一件容易的事，特别是在我们国内。

而如果一个人在面临从来没遇过的新挑战时，能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，那这个人肯定是企业最需要的人才。

有的时候，我们又会矫枉过正。

例如最近的蒙牛诽谤门，一个品牌经理，个人在一线很有承当，用恶意诽谤的手段来打击竞争对手。

当我们看完那些跌宕起伏的情节，真得非常惊讶。

这就告诉我们，承当不是没有心灵的坚持的，我们要做到从心所欲而不逾矩，这一点上我们要把握好。

我们的企业要把注意力放在如何让员工快乐地工作上，让其在在特定的领域发挥现场开拓力，把大事做成小事，把细节做精做透，不断地追求极致与精进。

这样，我们所追求的一切也就随之而来了

阅读管理类书籍有感篇二

1.（管理没有天才，人人都可以学会）彼得;杜拉克说;没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。

对于这一段我的理解是天下没有一个人天生就是做管理的天才，只有经过长时间的经验积累以及失败的教训才能打造出一个越来越优秀的管理人才。

只有不断的学习，才会成为一名有效的管理者。

就连伟大的管理大师彼得;杜拉克也是在通用汽车经历了失败成长了自己。

所以一名管理者就应该在成功失败之中积累经验，再加上不断的学习来成就自己。

2.（不要侵入他人领地）海尔CEO张瑞敏先生说过;高层管理不等于高高在上。

对于这一段我的理解是要将权力下放给你的部门领导，让他有自己的发言权，有让他自由发挥自己能力的空间，但是监控是绝对不可以少的，日常的管理与巡查一定要跟上，就象现在的三庆，作为生产的放权我们相对比较放心，这主要还是人的问题，车间主任的责任心以及工作能力是我们认可的，所以我们对于生产部就放权放得多，让她有空间发挥自己的能力，让车间的管理依照着她的路线行进。

然而三庆其他部门，尤其是办公室，不是公司的管理程序有问题，而是部门领导的心态问题，有些部门领导自己心态掌握不好，直接的后果就是带出的兵心态全都有问题，三庆的各部门最终要向车间一样进行有效地大面积换血，尤其是部门主管的更换更是重中之重。

3.（不该管的事让别人去管）杰克;韦尔奇说：

管理越少，公司越好。

对于这一段我的理解是当我们把公司需要改变的制度运行下去之后，就应该让部门主管巩固实施，让他坚守岗位，履行职责。

而公司的高层管理人员如果每天都在处理这些细小的琐碎的事情，就不会有更多的精力去为公司的长远做打算，解放自己的精力和时间，做一个领导者应该做的事。

4.（不要介入派别之争）南川和雄说;一个很老练的企业负责人在危险发生之前都有预感，老早就懂得远离危险地带。

对于这一段我的理解是在公司我们就不应该让他形成小集团形式的派别来与公司对抗，一发现此类苗头，就应该全力压制。

现在重点还是办公室。

5.（企业管理必须简单）彼得;杜拉克说;最简单的也就是最好的。

简单是一场信息革命，其任务是使复杂的事情简单明了，创造适当的指令。

对于这一段我的理解是用最合适的人做最合适的事。

作为一个部门主管一定要有以公司利益为主的思想和独立完成本职工作的能力，这就是合适的人，然而我们现在在办公室人员管理上就缺少这么一位干将。

（如果有可能的话，我建议在办公室的人员招聘上，不要再招聘和老板有一丁点亲戚关系的人，现在的办公室人员不好管理和亲戚派别有很大的关系）

6.（指挥千军万马，不如善点良将）杰克;韦尔奇说：

我最大的成就是关心和培养人才。

对于这一段我的理解是一个人的能力有限，他不可能面面俱到，但一定要知人善任，管理好你手下的主要人员，分层管理，逐级指挥。

只有上下统一思想后，才能将你的团队带成一个整体。

7.（事无巨细的管理会事半功倍）盛田昭夫说;最成功的企业管理者并不是紧盯着部属，不断的下达大大小小的指令的人，而是只给部属概括性的方针，培养部属的信心，帮助他们圆满完成工作的领导者。

对于这一段我的理解是在一些对外的工作上，适当的放松一下政策，下放一些权利，对于一些工作执行者可能更能以高水平发挥出来。

8.（只需管头管脚）杰克;韦尔奇说：

管理者只需对最核心的部分加以把握，而具体的行动方案应该由具体的执行人员根据实际情况加以制定。

对于这一段我的理解是公司制定出方针与方向，具体的实施由部门主管来负责，如果部门主管不能达到公司预期的效果，就应该被处罚或者调离。

当然也要听取部门主管的工作汇报，以此来圈定问题。

9.（放手让下属自己去干）葛瑞德;杜雷尔说;明确的告诉人们自己所希望的事项，然后放手让其自由发挥。

对于这一段我的理解是作为现在的我在公司，老总为我创造了一个可以拼搏的环境与空间，焕发了我很大的工作热情，在新工作的挑战与压力下，更能让我重新认识自己，调整自己，发挥自己的潜能，为我以后在公司的工作做好更加充足的准备。

让我对我们的老总更加佩服，刮目相看。

但我自己好像却做不到