会计实务关于差异化战略理论与实践的探讨Word格式文档下载.docx
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在细分条件下的差异化竞争理论认为，实现产品的差异化时，其成本将不再是企业首要的战略目标。
从广泛的意义上来理解所有的“基本竞争战略”所提供的各类方式，均应属于企业在商战中进行的差异化竞争，只是他们各有特点，需要提供的支持与匹配也各有不同，有不同的适应范围，应视为被细分了的基本竞争策略。
但是他们的目标是一致的，就是要在竞争中发挥特色，取得局部的竞争优势，赢得超常收益。
企业要根据自己的实际情况与时俱进、灵活运用，才能获得良好效果。
xx有限公司一贯强调要利用企业自身的特点，建设xx特色企业，制造xx特色产品，提供xx特色服务。
这些年，企业决策层针对房地产的市场形势和本身特点，认真学习和研究竞争战略方面的理论，积极进行差异化战略的实践，在房地产开发的经营实践中也确实取得了良好的业绩。
现在将我们在经营实践过程中的关于对差异化战略的理解；
企业差异化战略的实践；
实施差异化战略过程中的主要问题进行一下回顾和分析，其目的是要通过回顾来理清思路，通过分析来进一步提高，将实践过程中的成功与缺陷作为借鉴，进一步提高公司领导班子对基本竞争战略的实践能力。
一、差异化战略是企业持续发展必由之路
xx房地产公司是80年代中期由集团的房地产处改制而成，20多年的发展历程，经历了中国改革发展以后整个房地产行业的发展变化过程。
成立之初，公司开发建设了以xx公寓为代表的高档公寓等项目，以独树一帜的产品和良好的服务，培育起了良好的企业信誉和一定的市场影响力。
经过多年的努力，已经成为国家一级资质、产品类别覆盖从普通住宅到别墅类住宅的专业房地产开发企业。
成功塑造了社会和消费者认可的“xx品牌”。
在企业发展的同时，培养了一批专业技术人员，积累了一定的项目运作理论和实践经验，在集团党委和公司董事会的领导下，以发展为第一要务，连续几年主要经营指标成倍增长。
在集团实现调整与发展战略目标的过程中，体现了较强的拉动作用，成为集团现阶段的龙头企业。
当前，身处房地产市场的最前沿的房产公司的领导集体，已经预见到政策调整、竞争对手、消费需求等条件、因素的变化和挑战正在迫近，一直在积极探索符合企业自身情况的发展道路。
通过全面的分析对比，已经感觉到原有多年开发管理的积淀已经不再能够成为企业在新形势下的竞争优势了：
核心团队与发展思路的老化；
企业规模小；
资金的高度紧张；
土地储备缺乏，发展后劲不足成为困扰企业持续发展的瓶颈。
此时，确立正确发展战略与经营策略，具有现实与紧迫的意义。
我们要依据企业的自身情况，科学的制定经营策略，才能确保企业持续发展，才能肩负起推动集团整体发展重任。
企业战略的制定要客观分析企业自身优势与弱点：
目前我们的企业项目单一，成本管理控制、力较弱，管理费用很高，在短时间内难以用实施成本战略来赢得市场主动权；
若实施产品专一化战略，则难于提升企业规模和市场占有率，企业生存空间也会更加狭小。
所以，以上两个竞争策略都不适应本企业的特点。
通过深入研究、客观分析后，我们确定企业的基本发展战略是：
应以实施差异化经营战略以取得超常利润，才可以使企业实现规划的中短期战略目标。
差异化经营战略战略意义和必要性是：
一是实施差异化经营战略是形势变化的需要。
近几年，房地产市场发生着巨大的变化，房地产成了社会瞩目的行业，为了宏观经济的平稳运行，国家在房地产政策方面持续的进行调整。
2009年全年，政府出台房地产调控政策和措施38项，2010年上半年，政府又出台关于紧缩房贷、加强监管商品房限购等调控政策和措施达二十项之多，强化了对房地产投机需求的抑制，近期，已有包括本市在内的14个城市出台住宅限购措施，凸显各地方政府执行调控政策的坚决和力度。
在房地产管理方面，目前是群龙治水力度空前，所有开发建设环节都列入了行政审批程序，土地调控、市场监管、资金监管程序越来越复杂，执行越来越严格。
使房地产企业操作和经营难度大大增加。
在市场方面，在抑制不合理住房需求的同时，政府加大了对商品房和限价房的引导和推动，要求增加居住用地供应总量，增加经适房和限价商品房等保障类住房的供应。
在产品方面，国家发布90平米房屋的量需占项目的70%的产品政策，强化了产品的同质化。
这些政策的出台，对于我们这些规模小，资源相对较匮乏的中、小型房地产企业来说，则是生存环境越来越苛刻，这就需要我们所有企业人，以更高的聪明与智慧、超常的改革与创新的意识与精神来应对这一切。
二是实施差异化经营战略是企业发展的需要。
房地产业在立达集团整体产业结构布局中占有重要地位，立达房地产公司是集团公司调整和优化结构、转变增长方式、实现发展目标的过程中的主要拉动力量，是争取实现产业集约化、经营差异化、产品品牌化的标杆企业。
房产公司经营的成败，直接关系到集团总体战略目标能否实现的关键环节，因此房地产公司在差异化战略的推进上，必须取得突破。
三是实施差异化经营战略是同业竞争的需要。
目前，中国的地产列强企业在不断地扩张规模，跨行业的地产新锐也异军突起，房地产市场的地区性壁垒已经被彻底打破，使得热点地区的竞争异常激烈。
百强企业的前十名：
万科、中海、保利等房企的发展已经远远的走在了前列，见表一《百强代表企业2010年销售情况》和图一《2010年百强代表企业销售增长情况》。
这些企业的年开发面积平均达到近千万平米，单宗融资能力达到100亿元水平，土地储备的能力也是以万亩为计算单位。
年销售额超过200亿的已经达到了几十家。
反观我们的企业，以现有的资产规模，开发、融资能力，我们无法与地产大锷拼资金；
无法与上市公司比规模。
要长久地在行业中拥有自己的一席之地，在短期内必须避免与大船的正面冲撞，只有靠差异化经营战略，把我们的比较优势与有限资源最大化的利用，建立局部竞争优势，并把这种优势长期保持、不断发展，我们才能形成“立达特色”的核心竞争力，找到我们的立足之地。
表一百强代表企业销售情况
企业
2010年9月
2010年1-9月
销售金额
（亿元）
销售面积
（万㎡）
万科
142.1
113.6
714.2
601.1
中海地产
80.5亿港元
56.6
461亿港元
359.5
保利地产
91.3
87.87
413.96
482.83
恒大地产
51
79.6
356
569.8
富力地产
36.29
26.86
216.6
173.57
绿城中国
71
30
359
-
金地集团
59.08
49.39
153.69
133.2
首创置业
14
16
73
68
新城地产
12.26
14.13
71.46
90.36
四是实施差异化经营战略是消费需求变化的需要。
随着市场供需状况趋于平衡，人们生活消费水平的提高，住宅文化潜移默化的改变，追求生活舒适、方便、延伸的服务、风格与品味和各种新鲜体验都成为了消费的选择，同质化的房屋产品已经难以满足各类消费群体的多样化的需求了，这就需要我们下功夫打造自己的核心竞争力差异，也即：
研发我们差异化的产品，打造我们差异化的品牌，建设企业差异化的文化，形成我们差异化的企业形象，创新我们的差异化营销，完善我们的差异化服务。
让我们创造的差异给消费者带来显著、新鲜、愉快、物有所值的体验，达到“让客户的钱在愉快的体验中不知不觉地被摸走，”这个商业模式的最高境界。
化经营战略特点是：
一是有利于暂时避开与强大的竞争对手的正面交锋。
在实施差役化经营战略过程中，经过细分房地产市场的产品，确定适合的消费目标群体，着力培育自身独特的产品特色，去满足消费者某些特别关注的需求；
努力营造使消费者有特殊体验或感觉得的产品和服务；
利用本企业的品牌的感召和消费者对产品有效差异的追求，降低消费者对价格的敏感度；
来制造“差异”以形成竞争对手进入的壁垒，取得产品细分市场上的较高占有率，获取细分市场带来的利润，同时可以在较大范围内避免在市场中与同业进行产品价格和规模方面的竞争，在当今群雄争霸的房地产市场争得一席之地。
二是有利于发挥和提高企业原有的比较竞争优势，降低开发成本。
在实施差异化经营战略过程中，可以最大限度的发挥我们企业原有的比较优势，如：
集团公司的整合能力、品牌的号召力、营销的经验和渠道、良好的服务理念和队伍素质、员工的学习能力等，并在新开发的产品的过程中，逐步发现和打造新的比较竞争优势，在不断扩大开发规模、提升市场份额的同时，尽可能的降低制造产品差异的成本，力争在竞争的过程中处于有利势态。
二、差异化经营战略的实践为企业科学发展奠定了基础迈克尔·
波特说：
“作为企业，仅仅以运营为中心的做法是危险的，如果你所努力的事业和你的竞争对手一模一样，你就不可能很成功”。
企业要想在竞争过程中获胜，就要不断的“培养在在这个产业中获得竞争优势的能力”，成功的实施差异化经营战略。
在集团公司总体战略的指导下，结合xx房地产公司和行业的特点，在品牌差异化定位、市场开发战略方向差异化、产品、营销、成本等差异化等方面做了一些有益的实践和探索并取得了成功的经验，为企业实现“十二五”规划目标奠定了基础。
（一）争取局部竞争优势，实施品牌差异化
“中国房地产经过二十年的发展，已从早期的价格竞争、规模竞争、质量竞争、功能竞争，发展到今天的品牌竞争。
成功的品牌具有知名度、美誉度和社会公信力，它体现出一家房地产企业的整体素质、综合优势和核心竞争力。
越来越多的调查显示，消费者在购买房产时，品牌的信誉度已经成为考察的最主要因素之一，同等品质同等价位的房子，品牌往往成为决定性筹码。
”
根据现在本行业权威的品牌评价机构的研究成果，现在房地产行业的品牌分为全国性品牌、区域性品牌、专业领先型品牌，这体现了房地产企业的不同定位方向与发展路径。
其中，“专业领先”品牌的特点是：
1.在所处的专业领域范围内，形成独特的开发理念与品牌特色
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