房地产开发流程与关键环节Word格式.docx

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（合作方式、投资规模、双方责任和权力、收益分配、项目进度）

项目的详细可行性分析报告

（人口、经济收入、城市房地产成熟度、楼盘竞争状况、购买能力、物业供求现状分析及对未来的趋势预测、户型变化趋势分析、价格预测、目标客户定位、项目定位、营销策略规划、投资规模、成本测算、融资方案、收益分析、敏感性分析、投资风险分析、公司资源分配、项目组合分析等综合评价分析、投资决策）

合作方签订项目合作协议书、合同书

向规划设计部门申领规划设计要点，以获得规划设计要点通知书

编制项目建议书，向计委申报立项报告；

编制项目投资分析的详细可研报告

（项目融资运作）

根据可研批复文件和规划设计任务书，向规划部门呈交项目选址书面申请

领取项目选址意见书，申请规划设计要求

委托设计单位进行方案设计

送审设计方案，申请建设用地规划许可证

领取建设用地规划许可证

向土地管理部门申请建设用地扩大初步设计、施工图设计

向房地产主管部门申请

房屋拆迁许可证办理土地证

申办建筑工程规划许可证

签订拆迁安置补偿协议

领取建设工程规划许可证

拆迁

向建委领取开工许可证，进行施工单位招标

项目建设施工市场营销策划

（质量、供给、成本的控制）

媒体宣传、现场包装

内部认购

向房地产主管部门申请预售许可证

工程验收销售与销售控制

全部工程竣工

四方验收

住户入住

办理房产证等证件和售后服务物业管理服务

房地产开发投资周期长、风险程度高、流程环节多，作为高级管理人员不可能每一环节和细节都高度关注，而应该把精力集中在房地产开发过程中最关键的环节上。

我认为最关键的环节是前期策划、规划设计和营销策划及销售控制这三个方面。

前期策划是房地产项目成败的最关键因素。

房地产开发的前期策划，通过市场调查，项目地块的优区域环境分析，结合企业自身资源优势，确定开发项目的物业业态，界定和研究目标客户群体，挖掘和分析目标客户群体的现实需求和潜在需求，运用创造性思维对项目进行市场定位，拟定初步开发方案，进行投资风险收益分析，整合企业资源，决定最终开发方案和开发模式。

高超的前期策划能为后期的营销策划预埋大量管线，使销售成为轻而易举之事。

房地产开发项目的市场定位是前期策划的核心内容，是整个房地产项目开发的灵魂。

市场定位不能“拍脑袋”，要学会运用科学的思维方式和全面、立体的眼光，即由静态的思维方式转变为动态的思维方式，由线性的思维方式转变为复合的思维方式，由封闭的思维方式转变为发散的思维方式，才能找到准确的定位。

定位，就是充分挖掘项目的各种资源，按照惟一性、排他性和权威性的原则，找到项目的个性、灵魂。

没有个性的项目就没有差异化竞争的优势。

项目的个性越突出，影响的区域就越广，潜在优势也就越大。

市场定位不能脱离所在城市的经济环境、文化环境、自然资源，也不能光看到项目的显性资源，而忽视了那些宝贵的隐性资源，要对项目资源和企业自身的各种资源进行统一梳理、整合，扬长避短，才能找到准确的市场定位，并借此制定出行之有效的项目开发策略。

房地产开发项目的市场定位的内容主要包括以下几个方面：

理念定位。

基于企业的价值观，为体现企业文化，发挥企业的竞争优势，确定开发的指导思想和经营模式，使得项目定位有利于企业的长久发展，有利于品牌建设。

功能定位。

在市场定位时应根据城市规划限制条件，按照最佳最优利用原则确定开发类型，对土地资源进行综合利用，充分挖掘土地潜能。

目标客户定位。

在市场调查的基础上，以有效需求为导向，初步确定项目的目标客户，分析其消费能力，为产品定位和价格定位做好基础工作。

文化定位。

在充分理解项目区域的文化底蕴的前提下，结合项目的理念定位、目标客户定位，进行房地产项目的文化定位，为营销策划选定主题。

定位必须要具有唯一性、权威性和顾客价值特性。

前期策划应该按照从定位、定性到定量三个步骤进行。

定位就是寻找项目所具有独特的、有价值的资源与目标客户群利益的直接相关性，从而确定该项目应该是什么，解决了“我是谁”的问题；

定性就是确定空间布局、项目品位、建筑风格、价格面积变动范围、优势资源如何整合等，解决“我的性格是什么”的问题；

定量就是细化户型比例、容积率、建筑密度、利润等指标，解决细节的问题。

第二个关键环节是规划设计。

规划设计是在前期策划关于项目定位、定性和定量的基础上，进行建筑风格、空间布局、房型设计。

规划设计的第一个关键，是要把前期策划的理念、顾客价值创造性的体现出来，并真正有所创新；

规划设计的第二个关键，是充分利用规划的各项指标，使项目资源利用最大化；

规划设计的第三个关键，是科学合理的规划设计，保证项目成本得到有效的控制，项目高效科学的施工；

规划设计的第四个关键，使项目拥有根据市场变化做出灵活调整的空间范围。

第三个关键环节是营销策划与销售控制。

销售控制是实现项目利润最大化的一个很好的途径。

营销策划与销售控制可以在一定程度上弥补在前期策划和规划设计、施工质量所产生的缺憾。

影响房地产价格和需求的因素很多，市场的把握也不可能恨精确，因此营销策划与销售控制也就成为房地产开发的关键环节。

营销策划的关键是将项目的顾客核心价值定位以创造性的传播沟通手法，使其在目标顾客群体心目中形成相应的定位，是一个双方互动的过程。

营销策划要有很强的造势、蓄势、运势和借势的过程控制和运用能力。

销售控制是关键是掌握好销售的节奏，再先导期、开盘期、强销期个安排合理的供给比例，并且，每个销售期内所供应的商品房再面积、朝向、楼层重要保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售。

房地产企业只要把握好前期策划、规划设计和销售这三个关键环节的关键之处，应该能有较好的业绩表现，这需要企业同时具备高超创新的能力和整合能力。

房企亟须构建核心竞争力

房地产开发企业核心竞争力的内涵与特性

房地产开发企业的核心竞争力就是房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。

房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性：

用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间；

延展性，指房地产开发企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务；

独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势；

动态性，企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期

构建核心竞争力的途径

房地产开发激烈的竞争已迫使开发商从理念开发、规划设计到单体建筑、社区配套，从整体到局部，无不处心积虑，谋求人无我有、人有我新、人新我变的竞争优势。

不同的开发模式，其核心竞争力的构建途径是不同的，主要有以下几种：

第一，集中公司资源从事专业化开发经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，形成核心竞争力。

如万科从1997年进行经营策略的调整，主要体现在三个方面，一是从多元化经营向专营房地产集中，二是从多品种经营向住宅集中；

三是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。

这些调整逐步形成了专营中档住宅的“万科开发模式”，构成了公司核心竞争力的重要要素，进一步稳固了万科在房地产界的领军位置。

第二，抓住理念创新——核心竞争力的关键点。

为了保证竞争优势，房地产企业不断地进行理念创新，从而形成核心竞争力。

如开发“奥园”的金业集团，独创复合地产型模式，以体育产业的整合叠加来进行房地产开发。

“五环旗下的国际社区，健康美丽的现代生活”的全新开发理念，为奥园的社区硬件和软件、内容与形式、外观与内涵的创造带来了无限的资源空间，取得了南国奥园、上海奥园的相继成功。

第三，从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。

当广州宏宇集团涉足开发番禺地块“星河湾”时，宏宇集团的劣势是很明显的：

一没有品牌，二没有经验，三没有队伍。

另外，还面对着谁也看不清的近2万亩的华南板块和竞争激烈的广州房地产市场。

开发商通过对竞争对手的分析，发现竞争对手的弱点，发展自己的比较优势，在市场分析中发现广州消费者选择住房的标准正由价格因素向环境因素转变，找到了自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，即将高尚住宅和高尚环境结合在一起，环境和品位就成为形成竞争优势的核心能力。

第四，建立现代企业制度，为核心竞争力创造良好的环境。

相当一部分房地产开发企业特别是国有企业产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。

企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。

为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。

保证核心竞争力的持续性

第一，公司管理和技术人员流失，逐渐失去人力资源的竞争优势。

为避免和解决这个问题，应引入人力资本管理概念。

企业通过机制设计如奖励、股票、退休金计划等制度建设吸引人才，建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系制度。

实行“职业经理体系、有限授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式，使责任和权利对等，增强职业经理的责任感和使命感，“优胜劣汰、能上能下”，保持人力资源方面的竞争优势。

第二，实行动态管理，及时把握公司核心竞争力的变化动态。

房地产开发中竞争无处不有、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。

房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。

只有及时地把握和了解自身竞争核心力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的持续性。

第三，适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。

在房地产开发中，在市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。

要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，“因时、因地、因人”作出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。

在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。

（刘志平）

　透视房地产定位病

　房地产市场盘子大、产业大、规模大，由此带来的伤病房、水泥垃圾、烂尾楼盘、区域残局不计其数，疾病种类五花八门。

在众多房地产疾病中，最常见又最能影响项目盈亏的是“房地产定位病”。

　　由于房地产是大件商品，投资大、周期长，又是不动产，因此其“定位”是否准确生死攸关。

定位准确，房地产项目可能旗开得胜；

定位失败，这房就